昨日，《对话》“民企二代”特别节目在杭州电视台正式开始录播。从上午8：30到下午2：20,几乎整整6个小时，140多位嘉宾和观众，始终保持饱满的热情，积极参与“民企二代”央视《对话》的现场录制工作。无论是身家过亿的企业家，还是每日商报的热心读者，都始终饿着肚子。那热烈的话题，热切的眼神，热烈的掌声，热气腾腾的场面，无不令在场的观众激动。

　　浙江的民营企业早已走在全国的前列，第一代和第二代到底该如何顺利传承过渡？家族企业到底怎么做才能富过三代甚至成为百年企业？家族企业要壮大任人唯亲还是任人唯贤？要不要请职业经理人？该怎么请职业经理人？每一个小问题都足以做一篇大文章。来自宁波方太集团的茅理翔茅忠群父子、广厦集团的楼忠福楼明父子、温州吉尔达集团的余阿寿余进华父子等7对父子兵和燕京华侨大学的校长、著名经济学家华生博士，浙江大学经贸学院陈凌教授，中欧工商管理学院梁能教授等专家学者共聚一堂，就这些热点问题展开了热烈讨论。

　　茅理翔主张对第二代接班实行“带三年、帮三年、看三年”，但早已从父亲余阿寿接班的吉尔达总裁余进华则认为，第一代应该一次性完全彻底完成交接班工作，否则不利于第二代和企业的发展。对于是否雇用职业经理人，广东侨兴集团吴瑞林似乎是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，开始专心培养儿子接班的问题，而广东新奥集团则在几个月前又返聘了七年前的职业经理人，到底怎么做才合适？

　　什么时候交接班？

　　方太模式：边创业边交班

　　家族企业平均寿命只有24年是个不争的事实，他们中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代。因此，探索家族企业的交接班的方式是众多民营企业家关注的话题。

　　案例：1996年，当方太集团的总经理茅忠群刚刚研究生毕业的时候，父亲茅理翔正处于二次创业的前夕。当时，方太的前身飞翔公司生产的点火枪价格从1.2美元下跌到了0.3美元，整个公司亏损了。

　　茅理翔把儿子叫来，盘算下一步怎么走。茅理翔想上微波炉，茅忠群则认为油烟机的市场更大；茅理翔想沿用原来的商标飞翔（原因是结合了自己和他女儿的名字），茅忠群则建议用方太（一则女性化符合产品定位，二则借用了香港著名女主持人的名字）。

　　最后，茅理翔决定采纳儿子的意见，另起炉灶。如今的方太已经成为了全国知名的品牌，去年销售收入达6亿多。而茅理翔也把权力完全交给了儿子，自己则三分之一的时间到处讲学，三分之一的时间闭门写书，三分之一的时间接待客人。

　　专家说法：著名经济学家、燕京华侨大学校长华生博士：目前很多民营企业都在考虑传代的问题，因此讨论这个话题有普遍意义，但是对民企传承问题的反思似乎还没开始。

　　大众更关心的是财富的交替，然而事实上家族企业内部的传承在所有企业形式中是矛盾最少的。

　　但是由于内在的原因，家族企业大多富不过三代。第一代大多不会完全放手，而是在旁边传帮带；等到第二代接班的时候，企业往往处于最辉煌的时候，但同时也将开始走下坡路。这不是由于能力的问题，而是由于血缘的关系，所以这是一个内在原因。家族企业要解决的是纵横天下还是家天下的问题。

　　中欧国际工商学院梁能博士：我认为茅理翔在处理交接班上，有两个问题掌握得好。

　　首先是时机好，不是在做不动的时候交班，而是在很早的时候就开始思考企业未来的命运。

　　其次是交班的方式好，采用了二次创业的方式。这样虽然是交班，但却让儿子体验到了创业的艰辛，与企业管理层一起奋斗，树立威信。

　　但是我不赞成茅理翔扶上马还要送一程的做法。既然已经交班了，就要像通用电气一样彻底（他们总裁交班时不留职位），否则虽然保险，但容易出现副作用。

　　浙江大学经济研究所副所长、城市学院家族企业研究所所长陈凌：其实，家族企业的成长有它自身的特点。一般来说，儿女的文化程度比父辈高得多，也有比较开阔的视野，但是在吃苦耐劳方面却要差很多。因此，采用创业中交班的方法，让第二代能够体会到创业的不易，确实可以增加传承的成功率。

　　另外，家族企业的学习气氛是最好的，老子总是愿意将自己的所有知识都交给儿子，因此多多沟通、互相学习，也能提高成功率。

　　传儿子还是传职业经理人？

　　案例：广东侨兴集团董事局主席吴瑞林被称为中国电话机大王。1999年2月，侨兴成为国内第一家在美国纳斯达克上市的企业，今年底，还有一家企业将在香港上市。吴瑞林有三个儿子，分别管理一块业务。公司里中高层干部有300来人，儿子只占了不到1%，99%的岗位都由职业经理人管理。

　　他曾经吃过职业经理人的苦头。他说，以前积极聘请职业经理人，结果“请人来哭，没有眼泪”。因为这个资本不是职业经理人的，所以公司赚了亏了，职业经理人没有切肤的感受。就是说职业经理人只是徒有其名，并没有达到企业家所期望的效果。

　　所以，在那之后，他就开始重点培养三个儿子。从吴的思维逻辑来看，尽管目前公司里绝大部分高管都是从外部聘请的职业经理人，但他却无奈又不得不接受这样的现实。

　　那么，家族企业到底应该如何看待职业经理人呢？

　　富翁观点：

　　王玉锁（广东新奥集团董事局主席）：我认为在这个问题上，家族企业不能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。1997年之前，新奥集团也大胆引进了一批职业经理人，但最后，不是我嫌对方做得不够好，就是对方嫌我没有充分授权。不过也有一个成功的案例，我在前几年聘请了一位总裁。那个人到公司面试之后，我先让他做顾问，一段时间之后，再做总裁助理，最后，他觉得自己能胜任了，我也认可了这个职业经理人，就聘请他做了公司总裁。

　　我觉得对于职业经理人，企业家要信任他，但不要迷信他，选用什么样的经理人，自己的企业要有个标准。

　　汪力成（华立集团董事长）：我认为家族企业用不用外人，与儿子的多少没有关系。只要想把企业规模做大，在自身的能力跟不上企业定位需要时，就应该根据自己能力，建立内部用人机制，引进外人。我在华立集团的管理中，不但制定了内部岗位职业化制，还建立了引进职业经理人的机制。

　　不过，中国目前的职业经理人队伍尚存在诸多问题：一是国内企业的游戏规则还没有完全建立起来，还没有一套完整的制度来判定究竟是职业经理人的错还是企业家的错。其次，法律制度也还不是很健全，职业经理人的阶层也还没有成熟。第三是没有建立起强有力的中介机构，形成一个公平的游戏规则，依靠市场机制来评判职业经理人的称职与否。

　　茅理翔（宁波方太厨具集团董事长）：这些年我参加了很多论坛，与许多企业家交流过，觉得公司请职业经理人不能叫“聘请”，而应该说“聘雇”，职业经理人只不过是老板雇来的“高级打工仔”。就像有个人到理发店里，只不过是雇理发师给他理理发、洗洗脸。如果把眉毛或者鼻子刮掉了，就只好解雇他了。所以家族制不能丢，中国的家族企业还是要搞“家族式管理”。

　　陈金义（金义集团董事长）：我觉得职业经理人就好比西游记里的孙悟空，很能干，但如果没有紧箍咒，他还是要打唐僧的。不能怪孙悟空打人，关键在于老板没有建立一套制度来规范约束他。

　　大儿子，二儿子，小儿子，到底传给哪个？

　　案例：侨兴集团董事长吴瑞林有三个儿子。老大吴志阳，现在是侨兴2002年收购来的中电集团的董事长，负责刚刚开展起来的CECT手机业务，独自一人在北京发展；老二吴志忠负责侨兴电讯，也就是侨兴集团起家时的电话机业务；现年26岁的老三吴志坚则负责加利利公司———一家即将到纳斯达克上市的手机销售商。3个人各在其位，各司其职，把各自的公司经营好，这在无形中建立内部竞争机制。

　　1999年侨兴上市的时候，吴瑞林把三个儿子的股权悉数收回，没有完全放手，我叫他们不要心急，等到那天起码还要20年。

　　但是，权力总归是要下放的。在家族企业中，最后公司的掌控权应该交给谁，如何定出这样的规则呢？

　　富翁观点：

　　吴瑞林：我先自己给自己出出主意。现在集团的权力还是我一手抓，我让他们三兄弟自由竞争，到最后谁最有能力谁就来掌舵。当然，这里有个一根筷子和一把筷子的问题。我希望他们能够团队作战，能够成为一片森林。

　　茅理翔（宁波方太厨具集团董事长）：我这里倒有一个建议，你给三个儿子的股份都是相同的，然后从明天起，把三个儿子都当成职业经理人，按照他们的业绩给他们发奖金。当然，三块业务的难易程度不一样，所以考核的标准也不一样。然后，你让他们把得到的奖金从你那里回购股份。最后，到你要交权的时候，你就看谁最后的股份多，就说明谁的能力最强，你就把最终集团的决策权交给他。

　　相关：

　　最彻底的退休

　　68岁的余阿寿，温州吉尔达鞋业有限公司的董事长，是最想得开的创业者。他在52岁时就开始考虑交接班，现在已经全部交权了，按他自己的话说，就是“放心”。老余闲下来以后，经常去跳国标舞，在华东六省一市的一次比赛中，他获得了老年组的第一名。

　　父子兵的沟通方式

　　广厦集团董事长楼忠福，据说有许多独创的“楼氏秘笈”。从2001年起，他开始交班。父子之间总有一些分歧存在，楼忠福在看到儿子的某些方向性问题的时候，会采取一些比较休闲的沟通方式，比如传个写着“慎重”或者“向前冲”的小纸条，或者在咖啡厅里点两杯咖啡，边喝边聊。他说父子间沟通，办公室里太严肃。

　　而吉尔达鞋业一家则有自己的一套。老爸余阿寿喜欢在家里吃饭的时候和儿子余进华聊天，对企业的一些战略问题进行探讨。

　　图的都是“cai”

　　陈金义讲了一句非常经典的话，让在场的观众感触颇深。他说：其实老板和职业经理人图的都是“Cai”，只不过老板图的是职业经理人的人“才”，职业经理人图的则是老板的钱“财”。