“国退民进”还是“国进民退”，从2004年起，这个话题一时间成为经济学界几种观点交火的焦点。经济学家郎咸平与张维迎、吴敬琏等学者就此展开了一场针尖对麦芒的论战。在理论界论战的同时，于东海之滨、钱塘江畔的商城杭州正推行着的一场持续了4年多的商业系统改制已经初见成效。几年间，由原来杭州市商业局改制的杭州商业资产经营公司不仅没有流失国有资产，反而使国有资产增值。2004年，系统全年实现销售(营业)成交额160亿元，比2003年增长25%，实现利税9.1亿元，比上年增长33.8%，其中实现利润6亿元，比2003年增长28%。2002年到2004年公司系统的国有净资产收益率分别为6.1%、7.77%和8.5%，在实现系统快速发展的同时实现了国有资产的保值增值。

　　更难能可贵的是，在国有控股、国有参股和国有资产完全退出的非公企业等各种不同形式的所有制企业中，原来的“母公司”——杭州商业资产经营公司因为其不可替代的引导、服务和规范、监管的作用，从而被改制成功后的企业紧紧追随，用一位改制企业负责人的话说，杭州商业资产经营公司是离不开的“老板加保姆”。

　　杭州自古商业繁荣，杭州所处的长三角地区是我国近代商业的发源地之一，具有悠久的商业历史。如今走在杭州市的大街小巷，到处可以看到杭州商业系统改制后充满活力的景象。杭州蔬菜有限公司不仅保证了“菜篮子”，还建成了华东最大的蔬菜专业市场，每天的成交额占市区成交额的70%以上，联合肉类集团提供的猪肉占到市区供应量的一半以上。消费方面，杭州联华华商集团在全省开办的139家世纪联华和联华超市遍布杭州市区，饮食服务公司的33家知味观连锁酒店也是人流来往、备受偏爱的美食首选。在熙熙攘攘、和谐发展的“人间天堂”，杭州商业资产经营公司用他们勇于探索、敢于实践的锐意进取精神走出了一条破解“进退之惑”的成功之路，为如今杭州的商业繁盛、和谐平安写下了浓墨重彩的一笔。

　　角色的转换

　　——从领导到老板加保姆

　　“从领导到老板加保姆”，杭州金龙集团有限公司董事长颜阿龙这个形象的说法一出口，马上引起了一片会意的笑声，同来接受采访的其他几位企业负责人都被颜阿龙的风趣说法带动，纷纷说起从杭州市商业局到杭州商业资产经营公司，系统领导角色的变迁带来的变化。

　　颜阿龙说，这个老板不是传统说法上的老板，而是指出资人的角色，是引导企业实施正确发展战略的角色。杭州市商业局原来是政府管理机构，是领导；现在的杭州商业资产经营公司代表国家充当了出资人的角色。具体到他任董事长的批发企业金龙集团，国有资产仅占20%。在企业经营中，杭州商业资产经营公司反复强调，20%的股份，就承担20%的责任，这样就无形中给企业经营者带来了压力。在全国不少国有批发企业被市场淘汰的情况下，金龙公司能生存下来，而且“活得比较滋润”,还应该归功于杭州商业资产经营公司为企业做的“保姆”工作。2004年金龙集团一度被资金链紧张的瓶颈所困扰，在了解了企业经营状况后，杭州商业资产经营公司按照合法的程序，及时借资1000万元帮助企业渡过难关。颜阿龙评价说，杭州商业资产经营公司是个“合格的保姆”。

　　至今，颜阿龙对杭州商业资产经营公司聘请国务院研究室一位专家来杭州为商业系统企业管理者所做的关于商业发展十大趋势的讲座念念不忘。

　　提起这次讲座，杭州饮食服务公司董事长梁建军插话说：“那次讲座真是令人大开眼界，让我们及时了解了最新的发展趋势，听后真有豁然开朗的感觉。”

　　另一次讲座则让杭州东南面粉有限公司掀起了学习的“革命”——2004年春，杭州商业资产经营公司为系统企业负责人组织了一次企业管理专题讲座，邀请一位资深管理实战专家讲授企业管理误区、企业执行力等问题。东南面粉公司董事长张真璞听完之后大受启发，几个月后当这位专家在杭州第二次面向社会举办讲座时，张真璞专门组织中层干部集体学习，并由此掀起了一场现代企业管理知识与公司工作实际结合的研讨活动。

　　梁建军深有感慨地告诉记者：“原来的商业局是行政机构，谁‘大’听谁的；现在是市场经济，谁对听谁的。”

　　杭州饮食服务公司2002年改制，当时杭州商业资产经营公司顶着压力使该公司改制后国有资产占72%的股份。即便如此，杭州商业资产经营公司也没有像过去商业局时那样对企业统着、管着。梁建军告诉记者，在他们公司，正常的经营活动都由企业自己做主，作为国有资产的监管者，杭州商业资产经营公司只通过公司董事会对重大经营活动进行规范和管理。2004年公司营业收入15亿元，利润达到3.2亿元，占原商业系统企业总利润的一半。这都归功于杭州商业资产经营公司成功实施了国有资本的战略调整，以资源重组来优化资产质量、优化资源配置。

　　改制之路——

　　艰难而富有勇气的探索

　　杭州市商业局是1996年由原市第一商业局和第二商业局合并而成，1999年11月正式挂牌更名为杭州商业资产经营公司。当时的经济与变革形势对杭州商业资产经营公司来说是一个重大的考验。在当时的潮流中，“国退民进”似乎成了某种模式。几乎每个月，市里都会召开由市领导主持的改制进度会，督促各系统进行快速全面的改制，不少工作人员也在盘算着下岗之后该何去何从。

　　在此形势下，杭州商业资产经营公司的领导没有急着照本宣科，人云亦云，而是静下心来，认真思考改制中的每一个问题。通过认真分析，他们认为，中央制定的国有企业改革的方向是对的，是适应社会主义市场经济要求的，但在执行过程中要因地制宜，在杭州,商业系统就不宜让国有成分完全退出。他们认为,国有企业通过几十年的积累，在经营网络、企业品牌等方面有比较优势，如果完全退出就意味着对几十年积累的放弃，不仅会造成国有无形资产的损失，同时也难免要影响国有资产的保值。通过系统内部细致扎实的调查、深入剖析，最后杭州商业资产经营公司认为不能搞“一刀切”，而是要在系统内按照“发展是硬道理、发展是第一要务”的要求，根据公司系统企业分属行业较多，企业规模大小、效益好坏及市场影响程度各不相同的情况，全面推行混合所有制形式的有限责任公司或股份有限公司。

　　杭州商业资产经营公司的改革实践，引起了市委主要领导的关注。2002年9月，市委书记王国平同志对公司提出的改革与发展的工作思路做出批示：“完全赞成。望总结经验，趁势而上，有所作为，加快发展。”市委领导的支持和鼓励，对公司系统广大干部职工是一个巨大的鼓舞。

　　在当时的背景下，确定符合企业实际的改制形式，需要有从实际出发、实事求是的胆量。按照混合所有制的思路，到2004年底，全系统144家独立核算企业已经改制140家，改制比例达97.22%，系统原有的国有企业都已改制为混合所有制性质的有限责任公司或股份有限公司，已经基本形成了多元投资主体的格局。目前一批发展势头良好的骨干企业逐步形成，到2004年年底，公司系统联华华商集团、饮食服务公司、解百集团、蔬菜公司、联合肉类集团、金属材料公司、粮油批发市场等7家企业年销售(营业)成交额达10亿元以上；联华华商集团、饮食服务公司、木材公司等8家企业年利润超过1000万元。2004年，系统的经济运行质量明显提高，系统企业平均资产负债率比上年下降2个百分点，企业平均经营利润率比上年提高2.5%。

　　令人鼓舞的是，杭州商业资产经营公司当初所坚持的以混合所有制推进国有商业企业改制的做法与中央的思路不谋而合。实践证明，关于“国退民进”还是“国进民退”的问题，进与退，应当是市场说了算；在国有经济退出的问题上，杭州商业资产经营公司没有简单“一退了之”，他们坚持了有退有进，使国有经济“进”而有为，“退”而有序，将保证国有资产增值保值作为最终标准。

　　引导与服务——

　　增强竞争力，创造亲和力

　　2004年11月，杭州商业资产经营公司为系统内的企业负责人举办了一次别开生面的讲座。出乎所有与会者意料的是，这次讲座的内容不是以往的企业营销、管理或者财务知识，而是一次医疗保健知识讲座。

　　当时，浙籍企业家王均瑶刚刚因病英年早逝，“王均瑶现象”引起了公司领导的重视。他们认为，经营者是企业的人才，是财富，他们的健康状况直接关系到企业的发展，因此，为他们举办一场保健知识讲座十分必要。于是就有这样一次“意外”的讲座。听完营养和保健专家们的讲座，很多企业负责人都感到收获与温暖。东南面粉公司张真璞不仅从这次讲座中收获了保健知识，更感受到了“母公司”对系统内企业的爱护之心，让他这个已经没有国有成分的企业负责人心中充满了感动。张真璞动情地告诉记者，这就是他理解的“以人为本和人文关怀”，有这样好的“母公司”，为什么不紧紧追随呢？

　　作为以国有资产保值增值为主要职责的公司，在引导企业实施正确的发展战略的同时，杭州商业资产经营公司把加强对企业的服务作为工作的着眼点来抓。近三年来他们开展了30多个课题的调研活动，调研内容涉及企业产权制度改革、内部经营机制转换、人才开发利用、薪酬制度、员工培训及企业生产经营等。在总结优势企业发展经验的同时，对企业发展中的问题提出改进建议，有效促进了企业经营管理水平的提高。

　　采访中，企业老总们提及最多的关键词是“破解三个命题”。原来这是杭州商业资产经营公司向系统企业负责人三年来布置的三次“家庭作业”——面对我国加入世贸组织后分销业全面开放的形势，如何增强企业核心竞争力、培育企业家精神和加强企业营销,让系统企业通过互相交流和经济实践破解这些命题。

　　三个命题的破解为系统企业打造了一个可以互相交流、沟通、促进的平台。梁建军说，改制前同系统的企业很少交流经营经验，现在各企业负责人在一起，氛围融洽而宽松，因为大家都在交流中实现了双赢，这是单个的企业做不到的。通过破解命题，联华华商集团在发展新型商业业态上实现了突破，连锁经营如火如荼，饮食服务公司做大了品牌影响，蔬菜公司则做强了蔬菜批发主业。

　　蔬菜公司张振梁董事长对此感受颇深。2001年蔬菜公司几乎是被市场逼上了改制之路。如何从传统计划思维转变到尽快适应市场经营成了他们面临的难题。此时，杭州商业资产经营公司及时指导企业要抓住蔬菜批发交易这个主业做大做强。几年来，实践证明了“母公司”的这条路指对了。如今杭州蔬菜批发交易市场日蔬菜交易量达到1800吨，2004年交易量达到65万吨，交易额达到12.6亿元，蔬菜公司年利润跨上了2000万元的新台阶。这个市场不仅保证了杭州市的“菜篮子”，更成为周边省市蔬菜的重要集散地，成为华东地区蔬菜交易量最大、交易额最高的专业蔬菜批发市场。

　　2004年因为浙江省缺电，市场上一度对系统内的机电有限公司生产的发电机需求旺盛。此时，企业急于备足货源，无奈资金周转不灵。得知企业的困难后，杭州商业资产经营公司马上投入资金帮助其成功实现周转，企业从中获益不少。事后，机电公司的负责人表示，如果没有“母公司”的支持，这个稍纵即逝的市场热点就会白白流失。他们深有感触地说，改制之后的商业资产经营公司比过去的政府机关给企业的帮助要实在的多。2003年，系统内的五丰冷食有限公司准备上一套企业信息管理项目(ERP)，当时这家已经改制的企业并不知道上这个项目可以申请技改补贴。杭州商业资产经营公司工作人员了解到这一情况后，马上与相关部门联系，通过及时沟通和积极申请，最后成功将其列为技改项目，为企业争取到260多万元的财政技改补贴，为企业节省了大量资金。

　　当上市公司、杭州解百集团股份有限公司总经理王季文提起杭州商业资产经营公司在企业分配制度改革上给予企业的支持时，大家的目光都投向了饮食服务公司和金龙集团的负责人——“这两位的工资都比母公司一把手的工资还高不少呢。”王季文告诉记者，解百集团2004年业绩最好的一个部门经理年薪拿到了16万元，普通职工的收入也有了明显的提高。分配制度的改革激发了职工的积极性，也大大增强了职工的自信心。2002年12月31日，解百一天的销售额为650万元，到2004年12月31日，解百一天的销售额增加到了2600多万元，单从这一天的销售额的增长就可以看出改制带来的深刻变化。

　　采访中，不少商业系统企业负责人向记者表达了这样一种观点，杭州商业系统改制的成功是与杭州商业资产经营公司领导班子高度负责任的态度、创新的精神与坚持不懈的努力分不开的，他们的敬业精神和努力工作弥补了某种体制的缺陷，从而在市场机制尚不健全的情况下对国有企业改制的方式、方法和途径进行了有益的探索。事实证明，国有企业改制不只一种模式，实现增值、达到全社会财富最大化与和谐发展才是最终目标和标准。

　　没有了隶属，为什么还愿被“领导”——纽带从何而来

　　通过改制，有些企业成为没有国有成分的独立公司法人，然而，通过记者在杭州的采访却发现，越是这样的公司对与杭州商业资产经营公司的交流、沟通越渴求。原因何在呢？杭州木材公司董事长王连星和杭州东南面粉公司董事长张真璞为记者解开了“谜底”。

　　杭州木材公司改制后成为职工持股的有限公司，已经没有了国有成分。王连星告诉记者，改制之后，企业一度盲目多元化，甚至在市区搞起了自己不在行的酒店业和百货业。后来，由于都是“外行”，经营先后都失败了。此时，已经没有行政隶属关系和资产纽带的杭州商业资产经营公司及时对木材公司进行战略指导，引导他们在木材主业上发挥优势，打造核心竞争力。在这种战略的引导下，木材公司通过分析自身情况,形成了一个清晰的发展思路，确立了围绕木材中心，发展贸易、产品和对行业服务三个环节。通过三年努力，2004年木材公司实现利润1120万元，比2003年增长近50%。现在木材公司所创办的木材交易市场成为全国13家著名交易市场之一。

　　在古老的京杭大运河畔，杭州东南面粉公司经过改制变成了“自由身”——国有资产全部退出。说起与已经没有任何资产关系的杭州商业资产经营公司的关系，董事长张真璞用朴实的话说：“真是离不开了。”

　　2004年年初，东南面粉公司想把市区文晖路的一处露天仓库改为农贸市场，但苦于一没有经验、二不懂政策，况且当时农贸市场尚处在控制之列。正在为难之际，杭州商业资产经营公司主动出面与卫生、规划、贸易等部门联系，通过多次沟通，最终使这个农贸市场开了起来，一处基本没有效益的闲置仓库变成了日后可带来更大收益的新增长点。

　　张真璞告诉记者，企业之所以离不开“母公司”，还有更深的经济规律在其中。单个企业都处于微观的位置，在发展过程中总有些局限和盲目，因而需要一个系统和战略的指导。而杭州商业资产经营公司作为“母公司”，其所处的高度、信息优势、对政策的领会程度和对市场的把握都比下属企业高一个层次。这方面的指导，不是用钱可以买到的。对于企业来说，这种引导与服务，就像教师对学生一样，可以让企业少走许多弯路。

　　除了这种基于引导和服务产生的纽带之外，还有一种非常重要的纽带就是系统企业的党建工作，尤其是对那些非公企业党组织的建设与领导。在企业改制后由上级党委的任命制变为企业法人治理结构下的聘任制，党管干部原则是否要坚持，如何来体现呢？带着这些问题，杭州商业资产经营公司党委边学习边探索。通过理论学习，他们认识到，改制后企业的性质变了，治理结构变了，党管干部原则在具体形式上也要相应发生变化——那就是既要体现党管干部原则、又要符合公司法人治理结构要求。在实践中，他们坚持“先走内部程序，再走外部程序”，即先在上下级党组织之间内部商议，取得一致认识后，再走外部程序提交公司股东会或董事会讨论决定人选。他们把企业三年一次的换届工作作为教育管理干部的重要载体和主要契机。对非公企业领导的调整、任免，公司党委组织部门和企业党组织一起考察，一起把关，一起做思想工作，使企业领导班子始终能选拔出最优秀的人才，为企业的发展壮大打下人才基础，使党组织周边始终凝聚了一大批人才与企业经营精英。木材公司王连星告诉记者：“虽然企业改制了，但作为党的干部，作为一把手，党组织的约束、党的教育不能没有。所以，无论是从个人层面，还是从企业发展着想，我们都离不开这个‘母公司’”。