杭州联华华商集团有限公司庆春店经理姚扬宏——改变我们的三段记忆

　　贴身“巷战”

　　2001年秋，姚扬宏调任义乌当店长助理，协助筹建“华商”义乌卖场。当时，零售业外资已经以合资的方式“曲线”进入国内，与他们隔街相望的就是1.1万平方米的“好又多”超市。

　　“开业伊始，我们就体验到了什么是贴身近战。”姚扬宏说。每天，卖场中总会出现一些“神秘顾客”，他们不买东西，只盯着价签，那是对手来“上班”了。如果对手一只烧鸡卖7元，另一方就会调低到6.5元。这样的价格战，把两家卖场拖得喘不过气来。

　　“这是外资给我们上的第一课，我们不能永远靠价格来应对。”由于对方开在地下层，租金比较低，在成本上已经输人一招。姚扬宏和同事们开始琢磨怎样利用自己的优势去争取客户。他们开始走“亲和”路线，逐渐把竞争衍生到卖场以外：把产品宣传覆盖至社区，不时和社区搞搞联谊、慰问，帮助孤寡老人，通过公益活动拉近与社区居民的关系。

　　“大鳄”来了

　　2002年4月，义乌店步入正轨，姚扬宏以“店助”身份调回杭州庆春店。此时“家乐福”已经选定浙江首店店址，距离庆春店只有1.1公里。全球第二大的“零售大鳄”究竟是什么样子，会产生什么样的影响？当时整个华商集团都十分紧张。

　　“我跟高层领导去考察了‘家乐福’在上海的门店，他们在生鲜食品方面的强大，以及在细节上的用心，都让我们感觉到了压力。”姚扬宏说。

　　2003年，“家乐福”开张了。这一天，姚扬宏同众多的杭州市民一道来到店里，不过他看的是“门道”：从装修的布局到色调选择，从营销手段到商品陈列。最让人惊叹的是，“家乐福”把卖场35%的面积用来做生鲜，而当时很多杭州百姓还不习惯到超市买菜。

　　“家乐福”开业并没有影响到庆春店的业绩。但“华商”很清醒——真正的竞争才刚刚拉开序幕。

　　“竞争对手在不断教会我们一些东西。”姚扬宏说，“以前也会去研究对手，但是很少像他们这么细致地应用技术性手段。我们逐渐意识到，包括商品采购、陈列、调查、营销手段都有‘技术’。我们的改善必须是全方位的、系统性的，从生鲜经营、服务到人员管理，都要拉长自己的短腿。”

　　与“狼”共舞

　　2005年初，姚扬宏以店长身份接掌庆春店。此时，庆春店已经被“家乐福”、“乐购”、“好又多”等重重包围，即使远在北面的“欧尚”也能间接影响到它的客源。

　　作为一家已经连续运营9年的门店，庆春店在硬件方面已经渐露“老态”，虽然还保持着杭州零售业的“头把交椅”，但是庆春店和第二三名的差距也越来越小。

　　与外资的一次次交锋，让“华商”高层越来越清晰地认识到：价格竞争是低层次的，必须要明确定位，做差异化竞争。

　　从市场问卷调查到顾客访谈，姚扬宏和同事们整整做了一年的准备工作，最终确定了“超市＋品牌百货”的定位。

　　如今，重新转型的庆春店以崭新的面貌出现在杭州市民面前，今天的庆春店在环境和服务上的“细节”已经不输任何一家外资超市。在新的起点上翻看过往五年的历史，本土零售业已经日益成熟和理性，姚扬宏作为一名店长的工作重心，也从五年前的现场管理，转到今天的营销方略和人事管理上。