▲王建平在接受采访。 朱跃 摄

　　 温州网讯 周末，我们穿过依然喧哗的中国鞋都，采访车停在夹杂于零星小厂中间一个不起眼的企业前，哈杉鞋业的牌子赫然入目。在温州4000多家制鞋企业里，哈杉的建筑看起来没有印象中的那种派头与神气。

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　　 我们注意到，哈杉公司的门口飘扬着8面外国国旗。进入董事长的对外接待室，发现墙壁四周挂满了各种公司进军全球市场的图片与照片。

　　 埋首于一堆中外文混杂资料中的王建平戴着眼镜，显得谦和而平实。很难相信眼前这位兼具硕士学位和高级经营师职称的人，已经是名副其实的跨国公司董事长。

　　 王建平说，哈杉鞋业现在的生意国外比国内大，企业80%的利润来自海外市场。“哈杉的发展证明，小企业可以以小搏大，走整合全球资源的跨国发展之路。”

　　 脱颖而出的跨国公司

　　 2004年8月，温州鞋业爆出一大新闻：哈杉鞋业有限公司成功收购意大利WILSON(威尔逊)制鞋公司，这是中国鞋业第一次收购意大利顶级(鞋类)公司。

　　 在意大利米兰内威亚诺市这个全球著名的鞋城里，威尔逊制鞋公司可谓个中翘楚。它创建于1925年，以研发能力和生产工艺见长，并为POLO(保罗)、Versace(维萨奇)、Trussardi(突如萨帝)及Donnakaran(多娜卡伦)等男鞋国际一线品牌长期加工。其中，Wilson(威尔逊)等自主品牌也享誉世界。

　　 收购威尔逊后，哈杉拥有了Wilson这一国际品牌。与国内其他企业做法不同，哈杉采用了联合品牌战略。哈杉仍是自己的第一品牌，Wilson则作为公司的子品牌。

　　 “哈杉并非温州一流鞋业企业，但是我们的跨国经营的战略却是超前的。”王建平如是说。

　　 王建平继续通过海外收购的方式打造哈杉的跨国经营网络。他在美国成立了公司，在洛杉矶郡南艾蒙特市拥有一处办公室和一个面积2.3万平方尺的仓库，还将具有30多年的销售经验，在日本、西欧和美国都有很好销售网络的台湾立将公司也收购于自己的麾下。

　　 现在，哈杉已形成拥有9条生产流水线、日产皮鞋1.5万双、中外员工1800人、在全球设有8个子公司、3个制鞋厂、年销售额3000万美元的生产经营规模。我们开头所见的貌似平凡的一家温州鞋企，实际上竟是一个全球化采购、国际化营销、生产要素全球化整合的跨国公司。

　　 走出国门的荆棘路

　　 时光倒回二十世纪九十年代。

　　 1991年7月，王建平独资创办的温州恒丰皮鞋厂挂牌。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。

　　 上世纪七十年代，温州市区有鞋厂十多家，八十年代发展到一百多家，九十年代更发展到两千多家。哈杉创办的时期，正是温州度过八十年代中期的鞋业声誉危机，温州模式进行调整与发展关键时期。

　　 从1991年到1997年，哈杉纯粹是一个加工厂，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。

　　 “市场营销有个战略叫做缝隙战略，温州人最善于市场的缝隙战略。我们在分析了国内外鞋市场竞争形势后认为：国外的潜在市场比中国更大，所以哈杉不能坐失市场机会。”

　　 1998年，公司做出重要的战略决策：放弃国内市场，专攻国际市场。为此，哈杉绕开了竞争激烈的东南亚市场，王建平在地图上画了一条曲折的西进路线：由乌鲁木齐卖到哈萨克斯坦的阿拉木图，再进入俄罗斯境内。

　　 是年，王建平冒着大雪来到莫斯科，在伊兹迈洛ACT批发市场摆地摊。

　　 起初，哈杉的鞋是通过“旅购”的形式进入莫斯科的。当时，为了鼓励双边贸易，中俄两国都允许出境者携带50公斤免税商品。为了把集装箱运到莫斯科，哈杉需要提供几十甚至上百人的名单和资料。

　　 在莫斯科，王建平不止一次遭遇抢劫。有一次，甚至有冰冷的枪管抵住他的后脑勺。但是他坚持下来顽强开拓市场，终于在俄罗斯建立哈杉进出口贸易公司。

　　 “经历生死考验，才有真正收获，这也坚定了我们开拓国际市场的信心。”

　　 从手工作坊到小型家族企业，从做国外市场到建立国外公司，直至变成一个现代化的跨国公司，哈杉所走的路似乎印证了温州模式的历史进程与外向型发展未来趋势。

　　 王建平给我们看了一份公司大事记，其中列出了一系列对哈杉来说意义重大的年份，每一个足迹都隐含着创业者的艰辛与努力：

　　 ——2000年，投资建立哈杉(阿联酋)进出口贸易公司，利用迪拜自由港的区域优势开展转口贸易业务，辐射周边20多个国家；

　　 ——2002年，投资建立哈杉(美国)股份有限公司，哈杉皮鞋进入了近百家高档百货商场；

　　 ——2002年，哈杉在巴拿马科隆自由港贸易区投资建立哈杉(巴拿马)贸易公司，形成与美国市场相互呼应、支撑之势；

　　 ——2004年，投资200多万美元在非洲尼日利亚投资建厂；

　　 ——2004年，收购有80多年制鞋历史的意大利威尔逊制鞋公司。

　　 全球化配置：一个高端命题

　　 2003年-2004年，中国制鞋业在世界范围内开始遭遇反倾销危机。温州鞋业位于反倾销危机的风口浪尖上。从产品输出到资本输出，既是市场机会又是市场挑战。

　　 此时，温州大部分企业与国外的接触仅限于与国外公司合作建立联合体等中间经济组织，真正走出国门建立海外分支机构的企业很少。整体来说，温州仅仅处于企业国际化发展的起步阶段。

　　 然而，王建平认识到，海外办厂可以实现资源的全球配置，并规避贸易壁垒的影响。鉴于对非洲潜在市场前景的分析，王建平做出了一个令同行震惊的决策：在国外建厂。

　　 哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司的成立是中国在尼日利亚投资建厂的一个先例。哈杉牌男用皮鞋很快成为西非市场第一大男鞋品牌，“当地人结婚，一定要买一双哈杉牌皮鞋。”讲起这个，王建平觉得无比自豪。

　　 2007年，哈杉累计在尼日利亚的投资达1300多万美元，成为拥有40000平方米厂房，年产皮鞋600万双的非洲最大制鞋企业。

　　 国外建厂后，首先遇到的是有效配置国际化发展的人力资源。哈杉在西非的工厂制造成本低廉，首先得益于运用当地的劳动力资源。同时，哈杉(尼日利亚)大西洋公司还为当地解决了近千人的就业问题。为了适应当地文化，王建平说，培养当地管理者十分重要。“因为，管理者与被管理者在相同的文化背景下，沟通的成本低，效率才能提高。”几年来培养当地的管理、销售干部的人数已经超过了400人。

　　 在哈杉的温州工厂里，设备的位置和工艺流程由德国瑞克公司管控，后勤、劳资、保障和物流按沃尔玛的标准设计。沃尔玛每过三个月都会派人来监督一次哈杉的生产，然后亮出红灯、绿灯、橙灯等各种信号，表示对其生产的满意程度。“国际巨头一流的质量与流程控制标准是买家的定心丸，也是保证哈杉从这里出口到海外生产基地的每一个半成品鞋质量过硬。”实际上，哈杉正不断从巨头们的管理中取经，再应用于海外的生产基地。

　　 然而，王建平并没有就此停步。2004年，他又一次做出一个重大决策：通过并购国外优秀企业，完善企业国际化的品牌与技术战略。

　　 “在国际市场上树立一个新品牌是长期功夫。树立一个新品牌不如买一个老品牌，买一个好品牌就等于买了一个市场。”他说。

　　 2004年，哈杉收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份，通过精心融合、嫁接，把Wilson等步培育成公认的国际品牌，并让其在欧盟市场以及美国市场得到品牌推广。

　　 在品牌发展同时，全球化的技术创新也提上议事日程。收购意大利威尔逊公司后，王建平立即投入了100万美元用8个月一口气开发了500多个新产品。

　　 技术创新国际化高级阶段的企业，其技术创新的目标往往指向国际市场和国际技术。国内外的研发中心形成一个相对统一和协调的网络组织，在这个网络组织中，所有的知识和技术能够共享。

　　 哈杉以此要求自己，在研发领域，采取合作联盟方式，将意大利威尔逊公司的制鞋研究所搬到中国温州，首期投资220万欧元，首席设计师是威尔逊老板的女儿罗莎娜，以威尔逊公司和ARS学校的设计师为骨干，并在国际上引进设计人员。

　　 目前，温州企业国际化经营主要从两个方面入手，即出口贸易与境外投资。王建平说，“温州不乏走出国门的企业，关键是走出国门的企业采用何种发展运营模式。”

　　 有专家评论说，哈杉从产品输出到资本输出，最后走向品牌输出，其发展战略与路径为温州民营企业理性地选择“走出去”模式提供了一个战略蓝本。

　　 采访结束，王建平就要匆匆启程赴机场起飞，他说未来的两个月将游走于几个国外子公司，有一些重大决策需要他参与和拍板。

　　 临走前，他带我们到哈杉的车间与员工一起合影。八月的中国鞋都骄阳似火，哈杉的车间充满欢声笑语，站在员工中的王建平随和、谦让，让人无形中能够感受到哈杉团队的战斗力。

　　 正如墙上高悬的“战略决定成败，遵守规则就能畅通无阻”格言一样，温州民营企业国际化过程中，首先需要解决的是国际化战略，然后要尽快熟悉并运用国际化的游戏规则。

　　 这大概也就是王建平与他的“哈杉”的成功秘诀吧。

　　 张苗荧

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