“加西贝拉是浙江省最早最大的中外合资企业之一。仔细想想，加西贝拉本身就是改革开放的产物，它和民营企业异军突起的道理是一样的。”
“原来嘉兴的国有企业不少，如今真正留下来的不多了，加西贝拉是其中一家，而且发展得还不错。这是因为加西贝拉在市委、市政府各级领导的关心下，较早地走了一条自主创新、转型升级的道路。”
这是朱金松对加西贝拉的两个评价。
对于当年接手加西贝拉是“临危受命”的说法，朱金松自己一直不怎么认同，他认为那是一个时代、社会发展大环境造就了加西贝拉的现状。作为这家“国字号”企业的掌门人，今年是他入主加西贝拉10年的时间。在这10年中，创业创新让加西贝拉达到了一个新的高度。
聚焦朱金松和加西贝拉，就是要给大家讲述一个国企老总与改革开放的故事。
1998年10月，朱金松到加西贝拉履新，正好是加西贝拉建厂10周年之际。如果用一条曲线来表示加西贝拉的发展状况的话，那么那一年加西贝拉正处于波谷，形势对于加西贝拉来说岌岌可危。
“这个坎过不去，那就必死无疑。”现在朱金松回忆起当年的情景，仍感觉不轻松。他就是被安排过来跨这个坎的。
这究竟是怎样一个坎？又为何要让朱金松来担此重任？“说来话长，还得先从加西贝拉的创建说起。”
朱金松档案：
1971年进入嘉兴钢铁厂工作，木工、电工、车工、钳工、刨工等工种都干过；
1985年5月起，任嘉兴钢铁厂副厂长、厂长；
1998年10月至今，任加西贝拉压缩机有限公司总经理、党委书记。
朱金松的话
——“没有失败的行业，只有失败的企业。做企业要抓行业的本质。”
——“技术创新是企业发展的动力，关系企业生存发展和全体员工的长远利益。”
“加西贝拉”取名土洋结合 3年半造出第一台压缩机
加西贝拉压缩机项目其实是位于王店的原嘉兴海鸥电扇厂的一个技改项目，不过它的投资总额达到5000万美元，是浙江省“七五”计划的重点项目。省、市两级政府的主要领导及主管部门领导都高度重视。
“当年组建一个中外合资公司，有一个特殊情况，就是先要申请到足够的外汇额度。”朱金松说，为了这个项目，当时的嘉兴市领导、主管部门负责人全力以赴在北京、省里来回跑，为争取项目批下来，当年嘉兴能够调集的外汇额度全部调配给加西贝拉一家使用。
总算经过各方努力，加西贝拉组建获得批准，是国家最后批的一个压缩机项目，设计生产能力100万台。朱金松说，从“加西贝拉”这个取名就可以很明显地看出那个时代的特征，名字也是中外合资的。取嘉兴的“嘉”的同音字“加”，外方投资是美国的CTC公司，就取了它的字母C的中文发音“西”，而生产设备和技术是从意大利阿斯贝拉公司引进的，所以又取了“贝拉”两个字，最后合成了中西合璧的“加西贝拉”这个名字。
1988年12月28日，加西贝拉公司正式成立。原海鸥电扇厂厂长出任加西贝拉第一任总经理，厂房也是用海鸥电扇厂的厂房，首批工人也是从海鸥电扇厂转过来的。
在当时，压缩机生产还是有相当技术含量的，所以公司起步相当艰难。为此，嘉兴市政府十分重视，当年200多名计划分配到嘉兴的大中专生，全部分给了加西贝拉公司，另外还从嘉兴本地的20多家企业抽调技术骨干，全力支援加西贝拉。“我记得有冶金厂、动力机厂、电控厂、5318厂、8300厂等。”朱金松说。
终于克服了交通不便利、厂房不符合规范等外部不利条件，加西贝拉于1992年6月20日生产出了第一台压缩机。而此时距企业成立已3年半时间了。不过就像人学会说话后一样，话会越说越流利。此后3年，加西贝拉每年都跨一大步，到1995年，加西贝拉就达到了最初设计的产能，年产100万台，并且创造超亿元的利税。加西贝拉也由此迎来了自己发展史上的第一个高峰。为此，公司历任领导和广大员工作出了积极贡献。
深陷“三角债”泥潭 钢铁厂厂长临危受命
然而，首个发展高峰并没持续多久。由于受当年国家宏观经济不景气、普遍供大于求的影响，加西贝拉产能急剧下降，到1997年年产锐减至68万台。
更要命的是，当年一味追求产出，并没多注意市场变化，货发出去了，钱却收不回来。当年困扰中国经济发展的“三角债”问题也如影随形地跟上了加西贝拉。
“我到加西贝拉时，整个公司总共有2亿多元的应收款没有收回来。”朱金松对记者说。公司资金链处于崩溃的边缘，企业的处境相当艰难。
加西贝拉深陷“三角债”泥潭，当年的几大股东都提出来要求更换加西贝拉的掌门人。最后朱金松跃入大家的视野，并最终在时任嘉兴市副市长陈德荣的陪送下，出任新一任加西贝拉公司总经理。
当年的朱金松在嘉兴企业界已小有名气。1985年5月起，朱金松先后被任命为嘉兴市钢铁厂副厂长、厂长。说是钢铁厂，其实只是个轧钢车间。但在他的带领下，经过几年的努力，发展成为一个炼钢、开坯、轧钢一条龙生产的企业，还横向联合浙江省经济建设投资公司引入资金，同时成功兼并了嘉兴第二冶金厂，成为嘉兴市的利税大户之一。他也以“工作果敢、善于管理、创新实干”而闻名于嘉兴工业界。
赴京斡旋时扬言带了刀 “四千精神”挽狂澜于既倒
不能说当年的加西贝拉是一副“烂摊子”，但至少它已步履维艰，已到了生死存亡的关头。
“‘三角债’问题、产品单一问题、人才缺乏问题、思想观念滞后问题……一个个都是非常棘手、亟待解决的问题。”朱金松说，当年真是千头万绪，要理出个头绪来非常难。
既然接手了，那就得去想办法解决，而且要解决好。为此，朱金松使出了“四千精神”——“千山万水、千辛万苦、千言万语、千方百计”。
“四千精神”最早用来形容温州商人的创业精神，后发展为浙商的精神。而在朱金松带领加西贝拉艰难走过公司历史上的最低谷，他就淋漓尽致地发扬了这种精神。
最典型的就是解决“三角债”问题。欠债的遍布全国各地，而欠债最多的要数山东的澳柯玛，总额达到了1亿多元人民币，占到了加西贝拉整个“三角债”的一半多。
为了追回这些债务，朱金松带着同事，南北来回转，尝尽了酸甜苦辣，更是费尽了口舌。
当时澳柯玛正想方设法包装上市。“我们当时想法很简单，就是不要让澳柯玛倒了，只要它不倒，我们就有希望，所以澳柯玛要我们配合它上市，我们自然也是尽心尽力。”朱金松说，澳柯玛成功上市后，也对加西贝拉蛮感激的。“澳柯玛老总问我，欠的钱是否一定要还，我说一定要还。澳柯玛老总说那就还，不过要打个折。”
这可难倒朱金松了，他赶紧向几大股东汇报，最后外资方不接受。他们认为欠债还钱，天经地义，哪有讨价还价的？但是中国当时的现实就是如此，如果不向欠债的让步，可能一分现钱都要不到，而稍稍让步，损失一点，那大部分债务就能要回来，企业也就有救了。没办法，朱金松带着同事赴京和外资方斡旋。到了北京，朱金松扬言买了刀放在包里。“我当时情绪很激动的，想好了如果外资方不同意，我就会试着以死相逼。”
朱金松见了外资方，果然外资方寸步不让，坚决不同意。最后在朱金松的软硬兼施下，外资方领导就让朱金松在宾馆等消息。最终他们还是作出了让步。朱金松连夜赶到山东，与澳柯玛再谈，最后双方商定，整个债务折扣掉1700万元。最终加西贝拉从澳柯玛收回“三角债”近亿元人民币。
正是凭着这“四千精神”，朱金松挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。同时在资金非常困难的情况下，于1999年投入3000余万元建立了行业首家省级技术研发中心，全力向自主创新转型升级迈进。
自主创新创造“加西贝拉奇迹” 向国际品牌迈进
省发改委、省经贸委有关负责人这样评价：“加西贝拉是我省从单纯性引进技术设备到消化吸收再到自主创新的典范。”
而朱金松认为，“原来嘉兴的很多国有企业，如今真正留下来的不多了，加西贝拉是一家，而且发展得还不错。这是因为加西贝拉较早地走了一条自主创新、转型升级的道路。”
近20年来，有一个对比很能说明问题。从1988年12月成立，到1992年6月20日第一台压缩机下线，加西贝拉用了3年半时间，到产能达到100万台则用了近8年时间。而加西贝拉新投产的年产能为200万台的生产线，2006年4月8日这条生产线打下基建的第一根桩，2007年4月8日开始试生产，2008年4月8日，新生产线累计产量已达到226万台。“一年建设一年投产，这是不可同日而语的了。”朱金松说，“而且这是国内第一条‘产品自主研发、工艺自主研究、设备自主选型’的压缩机生产线。”
朱金松告诉记者，目前加西贝拉的产能已经达到800万台。公司不仅与海尔、科龙、美菱、美的等国内知名冰箱制造商建立了战略伙伴关系，还开了中国高效压缩机批量出口欧洲高端市场之先河。目前，世界几大著名的冰箱生产企业——博世·西门子、伊莱克斯、尹黛喜、法格等均已成为加西贝拉的客户。
朱金松说：“几年前，在我们确立‘以人为本、诚信兴业、科技领先、竞争全球’的经营理念时，我对自己说，这前八个字我们可以做到，但后八个字实在是心里没底——当时，加西贝拉没有一台压缩机出口，谈什么竞争全球？但是，事实证明，只要各个环节踏踏实实做好，勇于创新，没有什么不可能的。” 如今加西贝拉的产品性能国内领先，世界先进，而且销往世界各地。
敢想的朱金松要把“加西贝拉”打造成国际品牌。朱金松告诉记者，目前他们正按照公司董事会“三个转变”的要求，发动员工，找出自己与世界级企业之间的差距，从技术、财务、营销、管理等各个环节创新提出自己的看法和建议。
