浙江杭州人，现任中国青春宝集团有限公司董事长，正大青春宝药业有限公司总裁。是全国首批执业药师，高级经济师。他将一个中药小作坊带成了全国中药业的领军者。1984年冯根生把国企改革进一步推向深入，率先在全国试行干部聘任制、员工劳动合同制，冯根生成为第一个打破三铁——“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”的厂长。1991年在全国掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。1997年他毅然贷款270万，买下青春宝2%的股份，促成了老牌国有企业的股份制改革和体制突破。
冯根生有一句名言：国有企业的经营者，要有小车不倒只管推的精神。他也就是这样把桃源岭下的煎胶工场推成了青春宝集团这辆行业领头车。他敢于创新，敢于突破传统，为传统中药的改革和发展找到了空间。
冯根生出身于医药世家，14岁时进入著名的国药号“江南药王”胡庆馀堂做学徒。1972年7月，杭州第二中药厂成立，冯根生被任命为厂长。1992年9月，任中国(杭州)青春宝集团有限公司董事长。同年11月，任正大青春宝药业有限公司副董事长、总裁。集团现有资产15亿元，净资产7亿多元，员工3000余人。2001年，青春宝实现利税3.65亿元。
冯根生从事中药生产制造、管理53年，是全国“五一”劳动奖章获得者，也是全国劳动模范，全国医药系统劳动模范和浙江省劳动模范，是首届全国优秀企业家和中共十三大代表，并获得中国经营大师、中国企业技术经济大师、全国优秀经营管理人才、全国医药行业优秀企业家、浙江省突出贡献企业经营者等多项荣誉称号。经浙江省浙经资产评估事务所评估，冯根生对中国青春宝集团有限公司1972年—1999年的利税贡献价值是2.8亿元，利润贡献价值是1.2亿元。
“狂商”名下
“狂商”是香港媒体送给冯根生的一个称号。虽然有些夸张，但纵览冯根生传奇式的人生经历，却也名副其实。
冯根生至少“大狂”了七次。第一次是1978年，青春宝抗衰老片虽通过药理检验，但由于相关部门从中作梗，始终未能获得生产批文。坚冰未破，冯根生怕错过药品推出最佳时间，毅然决定先投产。这无疑是个胆大妄为的决定，说白了，做了这个决断后，冯根生和青春宝都是命悬一线。好在有国家医药总局的一帮老专家的支持，再加上有一位国家领导出面过问，最后此事才化险为夷。
第二次是1984年，冯根生向旧体制发出挑战，在全国还没有实施厂长负责制之前，率先在全国试行干部聘任制，全厂员工实行劳动合同制。第一个打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。同时打破传统的医药企业供销模式，凭自己的努力，消解了二级站的发难，建立了企业自身完整的供销队伍。
第三次是1991年，面对名目繁多的对国有企业厂长的考试，冯根生率先“罢考”，引发一轮轩然大波。最后，在《人民日报》等强势媒体的推波助澜下，全国范围内掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。
第四次是1992年，青春宝受困于机制，发展缓慢。为求一个好机制，冯根生与泰国正大集团合资，并让外方控股。但与当时大多数合资不同，冯根生独辟蹊径采取了母体保护法，保留品牌，总资产重新评估，只将其核心部分与对方合资。此举既有利于国有资产的保值增值，又为企业发展赢得了机会。
第五次是1996年，冯根生在胡庆馀堂濒临倒闭、负债近亿元的情况下，没有看著这块金字招牌关门倒灶，而是毅然接手。儿子兼并老子，一时传为美谈。
第六次是1998年，青春宝改制，实现“工者有其股”，冯根生作为经营层，必须持有2%的股份，折合成人民币是300万元。但以冯根生的收入根本买不起，这就引起了著名的“冯根生难题”。为了改革成功，冯根生一咬牙，向银行贷款270万元，再加上家庭所有的积蓄30万元，买下了股份，使改制工作得以顺利进行。
第七次是2000年，冯根生再次成为第一个“吃螃蟹”的人。企业家的贡献有多大？身价几何？冯根生要“量化”一下。浙江浙经资产评估事务所最后做出评定：冯根生的贡献价值是2.8亿人民币，利润贡献价值是1.2亿，其管理要素对效益的综合贡献率是15%—20%之间，现阶段是18%。作为一个企业家，冯根生狂狷的性格使他总能引起世人的瞩目，但同时也使他遭遇了种种麻烦。他的一生，曾无数次面临着走钢丝一般的惊险时刻，但他无怨无悔。他说：人是一口气，如果没有这一股子狂气，冯根生也就不成为冯根生了。
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