浙江在线06月02日讯日前,我省3家省属院团正式改制为国有独资公司,浙江歌舞剧院有限公司、浙江曲艺杂技总团有限公司、浙江话剧团有限公司同时挂牌。这标志着省属文艺院团转企改制迈出了重要的一步。
院团改革一直被视为文化体制改革的重点和难点。率先改制的3家院团,将如何增强走市场和演出经营的能力?记者就此走访了省文化厅副厅长赵和平。
记者:院团转制必将带来人事制度的变化,在改革中,如何调动演职人员的积极性?
赵和平:转制的核心,是国有文艺院团转换经营和生存的整体机制,而不是简单地将院团人员的事业编制改为企业编制,更不是卸包袱。所以在转制过程中,必须在院团建立起现代企业制度,建立起有效的激励机制。
在改制过程中,我们需将院团领导培养成真正的“董事长”和“总经理”,或者引进与培养更多的了解艺术生产与市场、懂得现代企业制度与经营管理的复合人才。改制的目标是发展,而发展首先就要有强势的总经理,在盘活现有文化资源、增强走市场和演出经营能力的基础上,进一步引进社会资本,打造股份制有限公司,做强做大企业,甚至可以组建演艺集团公司。
目前,3家新公司的总经理都在努力转型。其实,在改制之前,3家院团已经不同程度地开始尝试走向市场。比如,浙江歌舞剧院去年的演出收入比2008年翻了一番,高达1600多万元。浙江曲艺杂技总团也是全省最早走市场的几个文艺院团之一,该团2008年根据市场创排的大型魔幻舞台剧《美猴王》已经在全国巡演了六七十场。眼下借着世博会的东风,从5月18日开始,在世博园附近的宛平剧院连演5个月的《美猴王》,将上演100多场。
记者:改革的目标是繁荣和发展,事关政府、院团、市场、个人的利益。转型过程中,院团最需要什么样的支持?
赵和平:打造专属剧场、促成剧场和院团的联合经营,是很好的改制配套措施。我们要将庞大的日常维持费用,用于主要支持院团、团体、个人在艺术上的真正创作。
就表演类作品的生产与市场而言,一般需要5个要素,即资本、人才、演出空间、购买与观众。原来国有文艺院团在国家体制和资金的保护下,基本维持了这些要素。现在转为企业化经营,尤其是在初期以减负高效为主要目标的时候,就会出现忽视长线人才建设与剧目储备等问题。
例如,众多院团已经多年没有专职编剧,买戏买剧本买演员之风蔓延。这一现象说明在没有大的资助下剧团发展存在短期行为。为此在本次体制改革的同时需要搭建一定的公共服务平台。
记者:照您的意思,我们是要建立优秀剧目与项目资助与扶助的平台,建立人才与作品培养、发现与交流的平台?
赵和平:是的。也许在院团转企的初级阶段,会有优秀人才流失,院团也会忽视编导类长线人才的发现培养。另外,一个好的剧目与项目也需要一个酝酿过程。为此,在院团改革的同时,我们要适当扩展创作中心的编制,增加艺术创作基金,让其成为孵化器,搭建人才和剧目版权流动、交易的平台。例如票务中心、节目交流市场、艺术器材租赁等服务的平台,以及电视、广播、报纸、网络等宣传平台的建立和完善。这样才能逐步建立和完善与市场经济相适应、与国有文艺院团性质和作用相配套的艺术生产、人事管理、收入分配和社会保障机制。让院团在用人上不再受到事业编制的限制,放开手脚广纳人才,根据市场需要,不断扩大演出队伍。
最后我想说,我们的改革决不牺牲被改革者利益。改革的目标不仅仅是文艺院团的转制,而是整个社会艺术创作演出生态环境的良性重建,是艺术软件、硬件和法规的重新配套。出人出戏出效益,创作与演出、艺术家、院团、政府、社会多赢的结果,才是我们期待的目标。