［开场白］

    2001年底，在红星剧院原址上兴建的杭州红星文化大厦正式开张，运营第一年就实现经营利润400多万元的骄人业绩，这在文化实体经营普遍困难的背景下，显得格外引人注目。

    7月的一天下午，在红星文化大厦7楼总经理办公室，记者与总经理程俊作了一次访谈。

    程俊，男，36岁，酒店及旅游业管理硕士。平头，戴一副眼镜，温文儒雅，兼有文化人的气质和企业家的精干。

    ［对话］

    一项大胆举措：请酒店经理来经营剧院

    记者：听说你是做酒店管理出身，是怎样进入红星文化大厦的？

    程：进入“红星”之前，我在金华国际大酒店担任了4年的总经理。2001年，红星文化大厦建成以后，成为一个集剧院和酒店为一体的公司。主管部门打破文化场馆历来由文化部门人员来管理的传统，面向市场公开招聘公司总经理，试图用市场的理念来经营文化大厦，走出一条新路来。而我希望找到一个新的发展空间。经过笔试、面试及业绩考察之后，在近30名候选人中，我得到了这个机会。

    记者：为什么最后选定的是你？

    程：我想应该是我的综合考评成绩吧。当时主要是看你的经营管理理念是否比较新，再一个就是看你以往的经营业绩。我任金华国际大酒店总经理期间，酒店的经营利润曾连续两年排名地区第一。

    记者：你目前的待遇如何，拿年薪还是固定月工资？

    程：拿年薪。每年主管部门和董事会会给一个经营考核指标，考核指标与薪水直接挂钩，完成了按比例给奖，完不成按比例扣，很公平，也很有挑战性。

    记者：“红星”作为杭州市文化局下属的一家单位，有没有享受国家给予的一些文化事业单位的优惠政策？

    程：没有。“红星”是一家按现代企业制度组建的公司，在运营上“自主经营，自负盈亏”，与现在市场上任何一家按市场规律运作的企业没什么两样，如果经营不善，同样面临着被市场淘汰的结局。

    记者：在这之前你从未涉足过文化产业，当初怎么敢接手经营红星剧院？

    程：考虑到我对艺术市场这一块不太熟悉，刚到“红星”的时候，酒店与剧院是分开经营的。4个月下来，我发现剧院亏得厉害，我就向主管部门提出申请，要求统一管理。这一要求得到了局领导的支持，从2002年4月开始，剧院与酒店一起由我们统一经营。其实，剧院与酒店在经营管理上还是有很多共通之处的。剧院属于文化产业范畴，既然是产业，那它的运作一定有市场规律可循。事实证明也是如此。

    一条经营信念：按市场规律办事

    记者：剧院作为文化场所在经营上有特殊性，与经营酒店毕竟不同，在经营过程中，你遇到了什么难处？

    程：我觉得，相对于造一个剧院，经营一个剧院要困难得多。在起步阶段，我们剧院部分的营收只占到公司总营收的10％，但投入的精力却达到了将近50％。困难主要来自观念上的差异和传统体制惯性带来的影响。比如，在经营思路、人事安排、收入分配等方面经常遇到一些困难，但在企业前景的推动和局领导的支持下，这些困难最终还是克服了。我们坚信，经营文化产业，也必须遵循市场规律。

    记者：“红星”原有的老员工怎么办？

    程：考虑到红星剧院是在老剧院上改建的，公司慎重地考虑了如何安置老职工这个问题。我们采用的是工资上的双轨制，管理上的单轨制。老职工待遇不变，但在管理上必须服从统一管理，不搞特殊化。我们不仅需要人人有事做，还需要事事有人做。经过一段时间的实行，一部分老职工由于无法适应新环境，提出了辞职；一部分办理了退休；还有一部分适应了新体制，融入了新团队。到目前为止，公司员工全部实行了聘用制，绩效挂钩。

    记者：你刚才提到的传统体制惯性的影响指的是什么？

    程：因为“红星”是由事业单位重新组建而来，多少留有以往政府办文化的痕迹。比如前段时间有一场演出要在红星演，导演一来就开口说，是局里让我来演的，你别跟我谈钱，如果不让演责任你来负。这就给我们的经营带来了很大的困扰。作为企业，我可以根据需要来赞助你，但不能不按规矩办啊。老是用行政手段和企业发生关系，剧院怎么走向市场？

    一个创新之举：变坐等市场为培育市场

    记者：你刚到“红星”时，曾经有圈内人笑言：怎么让这些不懂文化的人来经营文化。可一年多来，你们不仅在杭城首次推出了“音乐季”概念，还相继举办了“开启音乐之门”普及音乐会和“倾听名家”系列专场，今年又开辟了画廊，把文化经营搞得有声有色。你是如何破题的？

    程：文化这东西不是文化人的专利，其实我们每一个人无时无刻不在接受各种文化的熏陶。当然，喜欢文化与经营文化又是两码事。我们经营剧院是从分析市场开始的。接手“红星”后，我们发现杭州许多文化场馆走的都是“喂一口吃一口，来一个团接一个团”的经营模式，也就是坐等演出上门，这样做很被动。“红星”地理位置不好，坐等演出肯定不行，需要培养自己相对固定的观众群，要让自己的演出有特色，有规律，在观众中树立自己的品牌，培养自己的市场。

    记者：所以想到了搞“音乐季”？

    程：是的。“音乐季”是“演出季”的一种，它以音乐演出为主打，演出日程表通常是半年或一年，一旦确定就成为剧院固定的演出项目。这种演出方式在北京、上海尤其是国外非常流行。我们专门派人去国内做“音乐季”比较成功的北京保利剧院学习，回来后就推出了“开启音乐之门”音乐会，很受欢迎，以后每周一期，去年连推7个月，今年非典以前也演了20多场。

    记者：为什么能取得这么大的成功？在杭州办一场音乐会都不容易。

    程：关键在于细分市场。我们是把演出作为剧院的产品来运作的，既然是产品，就要研究市场，产销对路。我常对员工说，我们不能强迫别人去关注一件事，但我们可以通过各种努力来影响他去喜欢某件事。通过市场调查，我们发现民乐在杭州很有市场，杭州人学习江南丝竹尤其是古筝的特别多。我们的音乐会就在普及上下功夫，在组织欣赏演出的同时，还请专家利用曲目间隙讲解作品的创作背景、曲目曲式、作品风格、作家思想等等，牢牢抓住正在崛起的新的观众群。我们还成立了“红星文化艺术俱乐部”，给入会会员以折扣优惠、送票上门及定期获得演出信息等服务，培养了一批固定消费者，目前会员总数已达到1200人。

    记者：今年你们的“音乐季”已由启蒙式的“开启音乐之门”上升为提高式的“倾听名家”系列，情况怎样？

    程：“开启音乐之门”是普及音乐会，当积累起一部分观众群之后，必须有更高层次的音乐会来充实，这样才能跟上观众需求。所以，今年我们推出了“倾听名家”系列，把国内古琴、古筝、小提琴、钢琴等各流派的名家都邀请到“红星”来演出。其中有二胡演奏家闵慧芬、古筝演奏家王中山、小提琴演奏家俞丽拿等等，很受观众欢迎。王中山那一场演出，光门市票就售出700多张。所以不要老是抱怨观众不肯买票看戏，杭州人其实挺识货的，就看你有没有好东西。现在我们已把剧院定位在“杭州欣赏音乐最具专业水准的剧院”，我们很想把“红星”培养成全国古筝演奏的聚集地，就像云南丽江的纳西古乐，成为全国独一无二的一个品牌，在市场上打响。

    一点切身体会：以多种经营实现优势互补

    记者：和其他传统院团的经营者相比，你觉得你们最大的区别在哪里？

    程：可能是我们更关注市场。文化人追逐市场的主动性比较差，而且不太愿为将来的市场冒风险。而商人为追求利润的最大化，会削尖脑袋去钻市场，经营的思路、方式方法也灵活一些。

    记者：能否讲得具体些？

    程：比方说，现在大部分剧院基本上是靠出租场地来生存，经营项目比较窄，演出也是坐等单位包场，剧院很多时候处于闲置状态，发展后劲不足。而“红星”走的是一条主动出击、多种经营之路，我们利用酒店与剧院结合的优势，注意盘活各类资源，尽最大可能把剧院利用起来。在我们这里既有演出，又有酒店客房，今年我们还将三楼四楼的剧场观众休息区开辟为专业画廊，将二楼1700平方米的空余场地开发为对外营业餐厅，多头并进，互为发展，观众来看演出可以顺便看看画展，到餐厅用餐，既方便了顾客，也扩大了我们的经营业务。画廊这一块现在发展势头很好。

    记者：这样做的结果会不会淡化演出主业？

    程：红星剧院去年4月至12月演出140场，这个数字在杭城各剧院中是名列前茅的。不知你们注意到没有，非典过后杭州最早举办室内演出的是“红星”。去年杭州几场有影响的演出，如四川歌舞剧团的时尚诗乐舞《大唐华章》、陈佩斯主演的话剧《托儿》、轰动全国的黄梅戏《徽州女人》也都是在“红星”演出的。“红星”的品牌是靠演出打响的。

    记者：以你的经验，目前剧院不搞多种经营是否很难生存？

    程：是的，剧院如果仅仅依靠演出，在目前演出市场尚未完全成熟的情况下，盈利还有困难。我们这里，如果单独核算剧院这一块，去年略有亏损，今年虽然经历了非典，但我们有信心做到收支平衡，但创利能力确实很弱。而我们把剧院和酒店、餐饮、画廊捆绑起来经营，以文化的理念经营酒店，以酒店式的服务管理剧场，就能使两者相得益彰，产生更大的效益。像上海大剧院这样先进的剧院，每年还有25％的收益来自大型音像中心、西式餐厅等相关产业。所以我想要经营好一家剧院，从它建造之日起就要深谋远虑，在格局上为将来的发展打好基础。

    ［背景］
    杭州红星文化大厦有限公司是一家按现代企业制度新组建的公司，其主体建筑是杭州红星文化大厦，由杭州市政府投资1．3亿元、市文化局自筹0．4亿元建成。2001年底开张营业，2002年就实现经营利润400多万元，成为杭州市文化系统的纳税大户。