熟悉浙江电影格局的人喜欢把“时代”、“星光”、“雁荡”3条电影院线比作三国时期的魏、蜀、吴,其中弱小的“星光”全年票房收入仅占全省票房的16%,连年亏损是它旗下的杭州电影公司和宁波电影公司改制前不争的事实。
带有浓重计划色彩的体制和僵化的机制,使电影制作、发行、放映系统越来越不适应市场和观众的需要;长期的地域垄断制约了电影市场的发展,电影公司画地为牢,没有创新的动力和竞争的意识……
不冲破旧体制束缚就没有出路!
杭州电影公司、宁波电影公司毅然扛起改革大旗!
体制陈旧,怎么办?改! 这是一组反差巨大的真实镜头。
镜头一:两年前,杭州电影公司放映《宝莲灯》,窗口售票员翘着二郎腿、抽着烟,还嫌那些带着孩子东问西问的家长麻烦;影院内没有人维持秩序,没有人打开空调,致使观众愤而投诉。
镜头二:今年初,杭州电影公司放映《暖春》,工作人员统一着装、礼貌用语,管理员、放映员、清洁工各司其职;员工们还走进福利院、社区组票,齐心协力创下26万元的票房佳绩。
镜头背后的玄机是———体制改革催生观念更新,激发蓬勃生机。
在“星光”总经理陈国伟的记忆中,改制前的杭州电影公司员工年龄老化、学历偏低,126名在职职工每月工资近20万元,这个全民所有制文化企业背着“包袱”连续亏损了5年。同样,宁波电影公司吃惯了“大锅饭”的183名员工也迫切需要增强市场观念。
建立现代企业制度是激活观念、注入竞争意识的法宝。
2001年底,杭州电影公司改制正式启动,2003年7月,公司举行股权招商竞标,比例设置为国有股51%、经营者和职工股10%、社会法人股39%,11月27日,杭州电影有限公司挂牌成立。以劳动用工制度和产权制度改革为突破口,宁波市电影公司也从2001年开始改革,当年底,宁波市文化局对市电影公司、民光影城、宁波影都、曙光电影院、镇海电影管理站进行整合,组建了国有独资的宁波电影有限责任公司。
改制后的两家公司都以市场为导向,建立与现代企业制度相适应的用人机制和分配机制,通过公平竞争、双向选择,重新聘任公司董事长和总经理,逐级聘任公司各级员工,签订新的聘任协议和劳动合同,员工从单位人转变为社会人;《影院考核办法》、《财务管理制度》等一系列管理制度相继出台,同时聘请专家开办有关服务理念、营销理念的讲座,对管理层进行培训,对各部门进行考核;推出看电影打六折的会员卡促销活动和“买一送一”等多种经营方式……电影院上座率猛升,杭州电影公司在改制完成当年就赢利30万元,宁波电影公司的票房收入在改制第一年翻了一番,第二年赢利120万元。
活力匮乏,怎么办?变! 卸掉旧体制“包袱”轻装上阵的“星光”,有了市场汪洋中存活的资本,却还缺少驰骋纵横的活力。
2002年10月前后,宁波电影市场竞争硝烟骤起。实力强大的省电影公司“时代”院线进军宁波,新开张的宁波电影大世界以11个厅的规模亮相,一部独家放映的《周渔的火车》赢得高达80万元的票房进账,在两个不同重量级选手的同台竞赛中,宁波电影公司明显处于下风。
压力之下,宁波电影公司毅然决定,终止与杭州电影公司联合组建星光院线,突破行政区域观念,主动接轨大上海,寻求新的合作伙伴与发展机遇。
2003年8月19日,宁波电影公司正式“牵手”拥有近60家影院、年票房收入居全国之冠的上海联和院线,由“联和”控股60%成立了“宁波联和电影有限责任公司”,从而完成了全国范围内首次跨省(市)电影院线的资本重组。
大变革带来了前所未有的大发展。与上海“联和”联合后,宁波电影公司旗下的12家影院,在影片发行、销售上一下跃居到了全国领先地位。这一年,宁波电影公司迎来了亏损多年之后的第一个赢利年。
巧的是,市场选择的结果使分道扬镳的两家电影公司殊途同归,只不过,杭州电影公司选择的合作伙伴是民营企业。
2003年7月12日,对杭州电影公司而言是个难忘的日子:大型民营企业横店集团所属的影视娱乐有限公司击退了上海电影集团下属的联和院线,以1600万元购得了杭州电影公司39%的国有股份,并许下将投资2亿元改造影院的诺言。
这次民营资本对电影产业的介入,成了浙江文化产业改革的“试水”之举。在吸纳了横店股份后,杭州电影公司以全新的形象亮相,新开的“时尚新华”影院瞄准年轻人这个目标消费群,组织电影自拍族俱乐部、邀请外籍服务员、设立24小时影片自动语音查询系统……
分分合合之间,杭州、宁波两家电影公司都实现了自身的利益最大化。裂变和聚变过程中的巨大能量让“星光”神采焕发,照亮了后继者的前途。
【链接】电影院线在“院线制”诞生前,影院都由省级电影公司单一管理,没有自主权,片源单一。2002年6月起,在全国范围内先后诞生了35条院线,首次在电影放映领域引入了竞争。由浙江省电影总公司发起成立的“时代”院线,以庆春、翠苑两家电影大世界为龙头,共有68家影院签约加盟;由温州市电影公司组建的“雁荡”院线实力居中;“星光”院线仅有杭州、宁波、湖州的22家影院。