面对国际市场需求减少的大背景，部分民营出口企业面临困境。但在位于北仑的宁波勋辉电器有限公司，来自跨国公司的大客户依然络绎不绝。
不久前，某知名跨国公司专门派出采购、技术等部门的经理赶到“勋辉”，追加订单；一批新的“潜在客户”——德、美等国的汽车零部件大公司也纷纷前来考察询价，对勋辉公司的管理水平和配套能力表现出浓厚兴趣。他们说：“在中国，很难找到质量如此稳定的供货商。”勋辉公司总经理陆如辉自豪地说：“管理能出大效益。”
“你的标准，是我登高的梯子”
“勋辉”是一家生产精密压铸模具和铝、镁、锌压铸件的中小型企业，是德国博世、西门子、美国TRW、日本松下等知名大企业的指定配套供应商。它凭借什么获得了跨国公司的青睐并进入它们的供应链？“勋辉”人透露了其中的奥秘：实力来自于以“零缺陷”为目标的质量管理体系。
跨国公司是质量要求最为苛刻的客户。100万个零件中，最多允许10个不合格产品——这是汽车厂商设定的质量标准。有一次，检测人员检测一个汽车零件时发现，图纸显示有一个半径0.5毫米的圆弧要与其连接的直线相切，但在编制加工程序时，出现了小偏差。虽然这个差错需要放大50倍的投影仪才能检测出，且不影响使用性能，但因为没有满足图纸要求，在客户的标准中，仍属于不合格产品。“勋辉”毫不犹豫地选择了报废处理。
陆如辉感慨地说：“要进入跨国公司的供应链，得有承受压力的超强耐心。”以汽配零部件线路板壳体为例，看似简单，但客户的产品质量标准十分严格，需要用纯净水清洗，无尘包装，表面清洁度要求非常高。为了通过其门槛，仅这一线路板壳体的技术攻关“勋辉”就花了一年多时间。而打入该跨国公司的配套体系，“勋辉”用了整整3年。
对于“勋辉”来说，今年11月德国博世汽车电动行业联合考察团的来访，将是一件十分重大的事情。“勋辉”已是“博世”的电动机供应商，但还没能进入这个全球汽车行业零部件份额最高的跨国公司的汽配供应链。在成为西门子、贝尔、TRW、德国大陆公司的汽配件供货商之后，进入“博世”的汽配供应链，成为“勋辉”最迫切的愿望。为此，公司今年又投入150万元添置了世界顶级的检测设备，而在此前，公司已投资七八千万元引进了日韩的生产设备和美德的检测设备，这使“勋辉”跻身于国内同行的第一梯队。
跨国公司的产品体系是苛刻的。但在“勋辉”人眼里，这个质量标准更是一个标杆。借助跨国公司这把梯子，“勋辉”人一步步地提升着自身的管理水平。
“没有一流的团队，就生产不出一流的产品”
在“勋辉”采访，记者听到两件新鲜事。一是这家土生土长的民营企业，一线管理层中没有一名老板的亲戚，管理人员的亲友不能进入公司，常务副总、技术副总以及物流、人事等部门的经理，都来自五湖四海；二是公司明文规定，新聘请的管理人员，一般半年内至多只能担当副职，普通员工也必须经过严格的培训、团队磨合，达到上岗标准后才能正式上岗。陆如辉说：“只有优秀的团队，才会创建一流的管理，生产一流的产品，才有机会为跨国公司做配套。”如何提高团队的管理水平？勋辉公司的秘诀是：培训。培训首先从老总做起。只有初中学历的陆如辉，每个月两次要赶到大都市里听高质量的讲座。多年的学习思考，使他从作坊式业主成长为掌握先进管理理念的现代企业家。
培养职业经理人队伍，是勋辉公司的重头戏。每年公司都会选派一批中高层管理人员，参加清华大学EMBA高管课程培训。新加盟的研发中心经理王先生说：“最近公司又派遣了5名管理人员参加培训，我也等待着尽快走进这一课堂。”
每一名普通员工也必须经历系统的职业培训。除不定期邀请专家、学者进行讲座或技术指导外，企业还先后导入台湾健峰企业管理集团的5S和QCC管理模式，提升全员素养。
“企业对员工脑力的投入与对机器设备的投入同样重要。”这家年销售只有1亿多元的民营企业，每年员工培训费用多达50多万元。
有了优秀的团队，制度的执行力就有了保证。公司为有效推行质量管理体系及环境管理体系，选择了最为严格的德国TUV认证公司，进行体系审核和认证。这些体系要求转化为管理制度并被细化，用通俗的语言写在每个车间的“文件看板”上，详细地告诉员工：谁来做、怎么做、做什么、不能做什么以及奖惩标准等。厚积才能薄发，经过多年的苦练“内功”，勋辉公司在跨国公司中的美誉度不断提升。“勋辉”负责人说，今年公司销售量可望比上年增长25%以上。
记者点评：
在国际市场需求减少、出口生产企业困难重重的形势下，跨国大公司依然频频向“勋辉”下订单。这告诉我们，提高劳动者素质和企业管理水平，是能出大效益的。
提高劳动者素质，创新管理，是实现经济转型升级的重要途径之一。当前，许多中小企业面临着管理水平升级换代的迫切要求。勋辉公司把跨国公司严格的生产体系当作登高的标杆，脚踏实地，多年如一日地甘心经受“折磨”，终于使企业管理水平跃上了新台阶，打入了跨国公司的供应链，成为其不可或缺的合作伙伴。因此，企业只要有化压力为动力的决心，眼睛向内抓管理抓基础，就会有更大的发展空间。
