所有行业发展到最后，都会面临利润趋薄的困境，更何况是“纸张”，这个在中国有两千年悠久历史的传统行业。
如何挖掘这个行业更大的利润空间？
纸业龙头“晨鸣纸业”、 “银鸽投资”纷纷把目光投向了上游林业，通过对它的占有，降低原料成本。
但是，偏偏有那么一家公司，执着地往广阔却难以捉摸的下游迈进。
为了到达那个全新的市场，这家公司开始了供应链的整合。
一切因此而不同。
我们今天要讲的是“圣为”的变异故事。
一家典型的温州企业
向上，还是向下?在经营了20年的纸张贸易之后，圣为纸业面临抉择。
熟悉张周芳的人对她的评价大体都一样：这个女人不简单。
身为董事长，她的选择是：向下。
理由很简单：上游的造纸业已经完成了整合，形成了寡头垄断的格局，而下游，在造纸厂和终端用户之间，却还存有种种可能。
她还发现了一个矛盾，令自己兴奋不已的一个矛盾。现在，很多纸品消费企业对产品的包装大都不满意，包括选纸、设计、印刷等各环节。印刷归印刷厂做，设计归广告公司弄，但因为他们都不是纸业出身，选择常常不专业。
“消费者的这种不满意，暗藏着商机”。
圣为开始变异。
而20年前，它还只是温州一家刚开始涉足纸张产业的小企业。在繁茂崛起的民营企业中，圣为开始了自己吃苦耐劳的创业史。
当时的圣为，组织架构是十足的家族制。受资源所限，它的创办者和其他温州商人一样，走的也是贸易这条老路子。
到了2000年后，圣为在全国开了数家分公司，并把总部搬到了上海。这时候，它悄无声息地把纸张批发业务量做到了全国第二。
植入新基因主动变异
20年来经营纸张贸易形成的规模和专业性，是圣为的良好基因。
掌舵者张周芳却觉得还不够。
在确定最终要向终端客户也就是品牌企业靠近时，她开始为企业植入新的基因。
TONY，一年前，这个某国际品牌的IT资深人士绝对不会想到自己会去一家纸业公司工作。
但是，今年初，听了张周芳的整体包装解决方案，他毅然跳槽。
同样在今年年初跳到圣为的还有原TCL的高级包装设计师小于。
这两个在销售和包装设计领域的资深人士说，跳槽是因为圣为模式成就了他们寻找多年的“服务落地”。
圣为的创新模式是“一体化包装印刷解决方案”：接下客户的包装定单，从设计到印刷制作一手完成，最后交给客户的就是包装成品。
为此，圣为引进了包装设计师、纸张工程师，甚至还有印刷工程管理师，张周芳以项目整合团队，各个环节在团队中沟通配合。客户不用像过去那样，在不同的环节中跟多个企业“舌战”，现在只要和圣为一家对话就可以了。
温州某大型鞋业企业是圣为的一个多年合作伙伴，自从圣为提供整体包装解决方案以来，鞋盒的成本比以前降低了10%，而且设计理念直接贯彻了企业最初的设想。
TONY口中的“服务落地”就是这样。
他目前担任圣为的销售总监，领导的团队有30多人，分别来自IT、金融、广告等各个非纸张专业。TONY很满意这样的组合，看似“非专业”，实际非常符合圣为从输出产品到输出服务的改变。
仅今年上半年，这类非纸张专业人才，圣为就引进了数十人，均担任中高层职务。
这个温州传统的家族企业已然完成了向现代企业的嬗变。目前，其麾下已有温州、上海、北京、成都、香港等地的9家控股公司。
拿下高田贤三的香水包装
日本的包装设计业是国际一流的。但是圣为拿下了高田贤三香水的包装设计。
它的最终胜出，是因为日本客户看中了“一体化包装印刷解决方案”，各个环节没有消耗。
争取高田贤三，反映了圣为对客户的选择。“我们就是要锁定这些名牌。因为名牌的发展你不用担心，它长大，我也就长大。”张周芳说。
这种全新的商业模式，从2006年下半年开始探索至今，对圣为利润的贡献超过了50%。
前不久，圣为又传来好消息，设计总监小于拿下了2008年“iF中国设计大奖”。这是全球最重要的国际设计竞赛之一，有国际设计界的“金像奖”之称。获奖的是一个可折叠的鞋盒，一张看似平淡无奇的纸板折起来就是个精美的鞋盒，大大节省了鞋盒的运输和仓储空间。
有意思的是，这并不是某个鞋业公司下的定单，而是圣为设计团队的自发设计。“先走一步，以后索性把设计推荐给客户。”
一个传统纸张企业走到这一步，真的让人不得不佩服。
专家说案例
当需求觉醒的时候，谁先看到，谁就是赢家
王佳芬(上海女企业家协会会长)
看似上游下游都是一种选择，但圣为选择了下游。实际上选择“下游”就是把消费者作为战略导向，从消费者出发，从市场出发，这是市场经济最需要也是最根本的品质。
所谓天时地利人和，圣为能推行“一体化包装解决方案”，恰恰踩准了经济发展的脉搏。中国市场对高质量包装的需求刚刚觉醒和快速增长，是圣为的契机。
圣为的转型，实质是从贸易、制造等传统环节，向“服务”这一附加值最高的环节探求，美国70%的GDP增长就是来自服务业。这一转型是符合市场经济发展趋势的。
