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产业转型持续创新 恒逸:持续创新引领高端发展

  经亚洲金融危机洗礼,孕育了国内化纤“老大”的种子;面临全球金融危机风暴,企业逆势加速壮大。

  1-11月,实现销售收入315亿元,销售收入、利润分别比去年同期增长37.05%和324%。

  30年前,萧山衙前镇。一家生产袜子的乡镇企业,资产几千元,举步维艰。

  如今,当初濒临倒闭的小厂脱胎换骨地壮大为一家“职工6000多人、资产200多亿、跨区域发展”的大型现代民营企业集团,排名“中国企业500强”第235位。

  它,就是国内最大的化纤纤维生产商——浙江恒逸集团有限公司。

  恒逸,做对了什么?

  产业转型,力争上游,横拓中游

  董事长邱建林介绍,拿主营业务说,恒逸的现在是石化,5年前纺织原料,10年前是纺织。目前,主营业务位居产业链的中高端。“力争上游,横拓中游”成恒逸的方向。

  今年,该公司预计主营销售(精对苯二甲酸(PTA)、聚酯纺丝和化纤加弹)可超过340亿元。其中,PTA销售300万吨,聚酯150万吨。目前,共500万吨PTA产能、120万吨聚酯产能在加紧建设。

  恒逸依靠率先于产业链的聚酯、PTA等关键点成功突破,实现产业从传统劳动力密集型、向资金和技术密集型转型升级,占据竞争高地。

  而路,是一步一步走过来的。

  上世纪的亚洲金融危机,让恒逸经历了严峻的考验,也让恒逸清晰了未来的路。危机过后,萧山及周边绍兴地区纺织业发展迅速,化纤原料紧缺。1998年起,“短、平、快”切片纺项目快速发展。

  是随大流,挣快钱,还是把眼光放得再远一些?恒逸选择了后者——发展切片纺上道的熔体直纺(聚酯),在当时,这是高度技术与资金密集的项目,国内生产几乎被国企垄断。

  恒逸与同镇的兴惠化纤集团合作,顶着“入侵者”受抵制的压力,在国内民营企业中第一个吃“螃蟹”。1999年,4.5亿元投资,17万吨产能的一期聚酯熔体直纺项目启动,2001年5月投产;三期在2003年投产,公司年聚合能力达到60万吨,一举确立国内大型化纤企业的地位。

  下游扩张直接带动聚酯首选原料PTA的大增。但海关资料统计:到2005年时,PTA进口依存度达54%(650万吨进口/年),且成套生产技术主要由英国BP、美国杜邦、日本三井等国外大公司掌控;国内生产也由石化巨头把持。

  聚酯原料滞后,价格波动,暗藏风险。

  既埋头做事,又抬头望路的恒逸,与荣盛集团合作,再次向化纤产业链上游拓展,进军化纤纺织“主食”PTA。

  2003年,中国首个纯民营PTA项目于宁波启动,恒逸迈进石化行业门槛。工程一期采用杜邦化工技术,投入30亿元,产能60万吨。

  去年5月,总投资40.5亿、年产150万吨的大连逸盛大化PTA投产;去年11月,年产200万吨、当前国内最大的PTA项目落户海南洋浦。

  从东海滨,到环渤海,再至南海。恒逸PTA项目扎根国内3个石化工业腹地,辐射国内最集中的化纤产业群,形成进军东亚、台湾地区和东南亚市场之态。

  同时,中游聚酯成“横向、高端、产别化”拓展之势,2007年,出资近7亿元成功并购了上海“埃力生”聚酯项目;目前,位于临江工业园区、上海奉贤,共120万吨聚酯高新材料正加紧建设,1年后,恒逸聚酯产能将居全国第一。

  产业资本与金融资本融合步伐正在加快,截至目前,恒逸已成为浙商银行股东,自2006年7月以来先后发行3期短期融资券和1期中期票据,融资总额达到30亿元,实现了融资方式的多元化。

  与增量相反,恒逸用淘汰落后产能的办法,同样为产业转型升级赢得了主动。1998—2005年,共卖、关了4家当时都在赢利的公司(3家为织造),这都是恒逸早期当家的行业。彻底告别了劳动力密集的织造环节。

  持续创新,打破成长“天花板”

  如果说从轻(纺)到重(石化),为恒逸产业转型升级的一个路径,那么,相生相伴随的持续创新,便是击破路上“天花板”的利器。

  位于衙前的恒逸聚合物公司是国内民企中最早的,运营了10年之久。如今,它的竞争优势依然明显。该公司总经理梅兆林介绍,2年来,为产品结构调整,企业新增了3条纺丝线。按常规,总用电负荷应新增3000千瓦,而实际用电负荷减少了1000千瓦。通过“高低浓度污水处理分开、空压系统高低压分开、用水高低压扬程分开、预热制冷”等技术改造,效果明显,与两年前比,每吨产品耗水量从8吨降到2吨;与10年前比,单位产品用水、用电分别降低了40%和15%。挖潜经验被周边许多企业引用。同时,产品质量从中端提升到高端行列。其中,涤纶长丝被认定为“中国名牌产品”。

  消化吸引,不断推陈出新,逐步积累,最终形成核心技术,降低投入成本和生产成本。恒逸,做到了。

  恒逸聚合物上马前,该领域国内生产装置只能局部国产化,恒逸与中国纺织工业设计院合作,第一次实现全套国产化,大幅降低该行业的投资成本,获得“全国科技进步奖二等奖”,成为迄今为止萧山企业获得的最高科技奖项。目前,全国超80%的聚酯项目受益于该技术。恒逸聚酯单体建设能力从衙前的20吨,扩大到临江工业园区一期的40万吨,二期的50万吨。

  持续的创新,使项目单位投资成本越来越少,建设工期越来越短。通常3年的建设周期,他们只用1年;通常500万美元/吨的单位投资成本,他们只用了一半。宁波PTA一期工程刚投产时,行业公认的固定资产投资成本大概500美元/吨,而它们实际上结果为350美元/吨,逸盛大化低于250美元/吨,仅装置节省投资成本2亿元;宁波第三期PTA180万吨项目可降低到150-160美元/吨。

  其中,总投资40.5亿元的大连逸盛大化PTA项目去年投产时,创造了“PTA单线生产能力全球最大、单位产品能耗水平全球最低、单位产品的建设投资额最少”等多项世界纪录,并成为我国首个拥有自主知识产权、全球单线产能最大的PTA工厂。一央企计划涉足PTA项目,但当调查了解到恒逸的“经济”时,选择了放弃。

  为克服大企业协调效率低、管理成本高等“常见病”,恒逸多次请高等院校帮助进行组织架构再造,形成集“扁平”与“矩阵”优势于一体的组织架构;同时投资数千万元,建设ERP企业资源计划系统,于去年启动《恒逸企业文化建设规划项目》,促进企业管理的现代化、科学化、人性化。

  理性合作,聚焦主业

  如果规模是实现技术效率和内部经济效率的前提,那么“禁不住诱惑”又是“大”衍生的烦恼。

  邱建林把世界500强中的石化巨头比作体操赛场上的“全能冠军”。他说,恒逸要做的是,争体操赛场的“单项冠军”。

  这是恒逸的战略思维:“巩固、突出和提升主业竞争力,适度兼顾辅业投资,实现主辅业的互动”。它管了恒逸第三个五年计划,即将出台的《恒逸集团第四个五年发展战略规划项目》确定继续一以贯之。

  “我们这样的企业在战术上少赚1-2亿无关大雅,而战略失误,对企业来说,很可能是颠覆性的。”为避免战略失误,恒逸有的决策请国外咨询公司咨询,有的实现外包,建立起决策投资委员会、法律风险防范委员会,以及外聘专家、本企业中高层组建的虚拟的“智库”。“我们也要吃着碗里的,看着锅里的,但获得锅里的东西,前提是把碗里的吃透、吃准。”邱建林说。

  目前,恒逸PTA产能国内第一;加上在建的500万吨,两年后,世界PTA老大,属于恒逸。

  总投资50亿元、正建设中的石化项目——恒逸集团年产20万吨己内酰胺生产线,将于2012年初建成,打破“世界上同类单体产能最大,国内民企第一次涉足”两项纪录。

  去年7月8日,美国一专做石油化工并购顾问工作的客人到访,给恒逸邱建林推荐了多个项目。结果都被婉言谢绝。“不在恒逸的战略规划里。”原因很简单。比如,近几年,许多有实力的企业大举进入了房地产业领域。按照企业战略,恒逸只是“适度”参与。截至目前,企业主营业务资产占总资产的90%以上。

  企业行为长远化,不热衷赚快钱、简单钱,使恒逸集中精力和物力走自己的路,做到每个项目都讲究“优生优育”,细水长流。“我从不赚投机的钱,没有积淀的钱。”邱建林说。切片纺丝项目兴起时,恒逸毅然否决了该项目的投资计划,整整用2年时间,调查论证更上游的熔体直纺项目,如己内酰胺项目酝酿了3年多,包括“国家增值税转型政策、政府的技改贴息”等利好因素,项目还没动工就已省下8个亿。

  合作是理性的成果。为使高层面的战略得到高效落实,恒逸推行“竞争对手变合作伙伴”的配合战略,寻找有共同需求、有共同资源可配置的商业伙伴。聚酯与兴惠化纤集团合作,PTA与荣盛集团合作,都实现双赢,邱建林看中的不仅仅是解决资本金问题,更重要的是掌握了市场主动,使固定成本分摊到更多产品上,流动资金、交易费用大幅下降,“1+1>2”效应明显。

  恒道酬勤,逸志高远。遵循“科学、客观、稳健、可行”原则,加大国际化步伐,成为全球最具竞争力的石化产业集团之一。这是“十二五”时期恒逸确定的奋斗目标。


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  消化吸引,不断推陈出新,逐步积累,最终形成核心技术,降低投入成本和生产成本。恒逸,做到了。

  恒逸聚合物上马前,该领域国内生产装置只能局部国产化,恒逸与中国纺织工业设计院合作,第一次实现全套国产化,大幅降低该行业的投资成本,获得“全国科技进步奖二等奖”,成为迄今为止萧山企业获得的最高科技奖项。目前,全国超80%的聚酯项目受益于该技术。恒逸聚酯单体建设能力从衙前的20吨,扩大到临江工业园区一期的40万吨,二期的50万吨。

  持续的创新,使项目单位投资成本越来越少,建设工期越来越短。通常3年的建设周期,他们只用1年;通常500万美元/吨的单位投资成本,他们只用了一半。宁波PTA一期工程刚投产时,行业公认的固定资产投资成本大概500美元/吨,而它们实际上结果为350美元/吨,逸盛大化低于250美元/吨,仅装置节省投资成本2亿元;宁波第三期PTA180万吨项目可降低到150-160美元/吨。

  其中,总投资40.5亿元的大连逸盛大化PTA项目去年投产时,创造了“PTA单线生产能力全球最大、单位产品能耗水平全球最低、单位产品的建设投资额最少”等多项世界纪录,并成为我国首个拥有自主知识产权、全球单线产能最大的PTA工厂。一央企计划涉足PTA项目,但当调查了解到恒逸的“经济”时,选择了放弃。

  为克服大企业协调效率低、管理成本高等“常见病”,恒逸多次请高等院校帮助进行组织架构再造,形成集“扁平”与“矩阵”优势于一体的组织架构;同时投资数千万元,建设ERP企业资源计划系统,于去年启动《恒逸企业文化建设规划项目》,促进企业管理的现代化、科学化、人性化。

  理性合作,聚焦主业

  如果规模是实现技术效率和内部经济效率的前提,那么“禁不住诱惑”又是“大”衍生的烦恼。

  邱建林把世界500强中的石化巨头比作体操赛场上的“全能冠军”。他说,恒逸要做的是,争体操赛场的“单项冠军”。

  这是恒逸的战略思维:“巩固、突出和提升主业竞争力,适度兼顾辅业投资,实现主辅业的互动”。它管了恒逸第三个五年计划,即将出台的《恒逸集团第四个五年发展战略规划项目》确定继续一以贯之。

  “我们这样的企业在战术上少赚1-2亿无关大雅,而战略失误,对企业来说,很可能是颠覆性的。”为避免战略失误,恒逸有的决策请国外咨询公司咨询,有的实现外包,建立起决策投资委员会、法律风险防范委员会,以及外聘专家、本企业中高层组建的虚拟的“智库”。“我们也要吃着碗里的,看着锅里的,但获得锅里的东西,前提是把碗里的吃透、吃准。”邱建林说。

  目前,恒逸PTA产能国内第一;加上在建的500万吨,两年后,世界PTA老大,属于恒逸。

  总投资50亿元、正建设中的石化项目——恒逸集团年产20万吨己内酰胺生产线,将于2012年初建成,打破“世界上同类单体产能最大,国内民企第一次涉足”两项纪录。

  去年7月8日,美国一专做石油化工并购顾问工作的客人到访,给恒逸邱建林推荐了多个项目。结果都被婉言谢绝。“不在恒逸的战略规划里。”原因很简单。比如,近几年,许多有实力的企业大举进入了房地产业领域。按照企业战略,恒逸只是“适度”参与。截至目前,企业主营业务资产占总资产的90%以上。

  企业行为长远化,不热衷赚快钱、简单钱,使恒逸集中精力和物力走自己的路,做到每个项目都讲究“优生优育”,细水长流。“我从不赚投机的钱,没有积淀的钱。”邱建林说。切片纺丝项目兴起时,恒逸毅然否决了该项目的投资计划,整整用2年时间,调查论证更上游的熔体直纺项目,如己内酰胺项目酝酿了3年多,包括“国家增值税转型政策、政府的技改贴息”等利好因素,项目还没动工就已省下8个亿。

  合作是理性的成果。为使高层面的战略得到高效落实,恒逸推行“竞争对手变合作伙伴”的配合战略,寻找有共同需求、有共同资源可配置的商业伙伴。聚酯与兴惠化纤集团合作,PTA与荣盛集团合作,都实现双赢,邱建林看中的不仅仅是解决资本金问题,更重要的是掌握了市场主动,使固定成本分摊到更多产品上,流动资金、交易费用大幅下降,“1+1>2”效应明显。

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来源: 杭州网-杭州日报 作者: 赵玉福 毕迪 何邦阳 编辑: 孔令舒

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