金州集团是集进出口贸易、房地产、展贸、物流、投资、制造业、租赁等多层次、跨领域的企业集团，是浙江省外贸出口的龙头企业。1975年出生的郑嗣武是这家企业的少当家，从去年开始，他成为大当家。
浙江在线12月11日讯 初见嗣武，他刚从嘉兴赶回温州，因为堵车足足跑了六七个小时，回到办公室时已是一脸的疲惫。之后面对记者采访，旅程中的风尘并没有妨碍到他对事业的那股兴奋劲。
有点出乎意料，本以为去年刚从其父亲郑永强手上接过企业的他，或许会显得有些稚嫩，而从实际交谈中发现，这位新掌柜已工作17年，经验很是老到。金州集团名下最核心的金州工业园，就是他用了10年时间打造出来的。
十年磨一剑，17年练就了一位新生代企业掌舵人。
敏锐的商业嗅觉
让他初露锋芒
在郑嗣武未进公司前，其父郑永强将当地的三家食品公司下属的3个集体企业为试点，大胆尝试对国有商业企业产权制度进行股份制改革。
1995年，高中毕业的郑嗣武进入梧田食品公司工作。他负责代税务局到梧田、南白象、慈湖、茶山、三洋五个乡镇收屠宰税。据了解，当时的梧田食品公司属于区食品公司下属企业，是个连年亏损的国有食品公司。
郑嗣武工作三个月之后，从日常的工作点滴中“闻”到了商业的气息。“我发现梧田食品公司楼下收购猪皮的租户生意不错，我向公司建议，何不自己来做呢。”郑嗣武将梧田食品公司下面的店面收回后，就开始自主做猪皮生意。
每天早晨，他带着秤，到各个农贸市场去收购猪皮。一家家地收，一家家地过秤，日子久了，学会了“以手代秤”的手法，即用手一提便能说出一张皮的分量来。
“当年就赚了10多万元，而之前每年仅有几千元的店面租金收入。”他说。
第二年，他又跑到江西、河南等地收购猪皮，公司年利润达到了30多万。
第三年，郑嗣武着手建设梧田食品公司屠宰场，把分散在梧田区各地的生猪实行集中屠宰，集中检验，统一纳税，因此成了温州地区最赚钱的食品分公司。
2000年，因为业绩出色，他被调到了区食品总公司，担任副总经理，主管生猪屠宰工作。在这期间，他着手将全区的生猪屠宰集中到一个点，真正实现了生猪屠宰“三统一”。
A
试水工业园区
实现“工贸一体”
2002年，郑嗣武担任金州集团外贸工业园董事长。这个董事长当时是个“空职”，因为整个工业园区才刚刚开始筹建，所有的一切要靠郑嗣武打拼才能真正获取。
而此时，金州集团已兼并了8家国有企业进行重组，以原来的食品公司为核心，组建了温州金州集团。2001年，郑永强对整个集团进行彻底改制，成为纯粹的民营企业。作为少当家的郑嗣武，在当时完全可以进集团下面比较优质的企业中锻炼，而非这个一切皆从零开始的工业园。
“我父亲跟我传达的意思是，要做工贸一体化。当时只是一个概念，让我自己去跑。”郑嗣武回忆说。
从工业园的总体策划、工程项目立项、跑审批环节、工程建设，到入园企业的合作谈判等具体而复杂的工作，都由郑嗣武亲自跑下来。
“就工业园的拿地来说，当时在温州，每个人都认为企业拿了地后是为了卖地，而不是干实业。温州比较小，土地紧张，我们工业园申请的地块面积在当时是最大的，难度可想而知。”他说。
在工业园未建成前，郑嗣武已经引入7家企业入驻。
2008年，工业园建成，却遭遇全球金融危机。经济环境不太好，还要搬新厂房，不少此前谈好的企业开始犹豫了。对此，郑嗣武想了不少法子，比如他在广州拿了七八个摊位，在香港拿了三四个摊位，然后免费提供给入驻的企业去参展。
B
外贸共赢
让企业共享金州“金招牌”
虽说在梧田收购猪皮的岁月让他尤为记忆深刻，但工业园的经历却让他快速独立成长。在此过程中，他因为付出的努力得到了企业其他股东的认可，正式回到金州集团公司工作，并担任温州金州集团外贸实业有限公司董事长。在这家公司，外贸是他接下来要攻克的难题。
2007年，郑嗣武负责外贸工作时，在温州市前50家外贸公司中，金州外贸实业公司进出口额排名第49位。2007年，他高薪揽才，招聘了7名“海归”外贸人才，并组织他们到国外去参展，2008年，金州外贸实业公司排名升至37位，2009年升至16位。几年来，进出口总额始终保持60%以上的增长率。
在国际金融危机中，金州外贸实业公司何以能稳步发展？
郑嗣武的做法是，让金州外贸工业园内的企业共享金州“金招牌”，实现共赢发展。郑嗣武鼓励工业园内的15家外向型外贸企业积极进军国内市场，拿着金州外贸实业公司的营业执照去开拓国内市场。外贸实业公司的注册资金达5000万，其雄厚的实力效应大大超越了各外贸企业一二百万注册资金对市场的威慑力，所以效果特别好。
同时，郑嗣武要求企业一方面苦练内功，降低费用，一方面让利客户，让利加工企业，鼓励外贸企业走出去。
C
今年正式接班
想实现父亲未完成的事业
2011年，郑嗣武担任金州集团董事长，完成与父亲的交接班。而在此前几年，他早已进入集团董事会，一直担任副董事长的职务。
对于郑嗣武来说，所谓的接班只是职务上把“副”字去掉，一切都显得顺其自然。“金州集团的业务范围比较大，进入集团公司后我一直跟着父亲在熟悉各领域的业务。”
2011年是国际形势较为复杂的一年，2012年又是对温州最有压力的一年。在这样的形势下，郑永强这位大掌舵退居二线，郑嗣武作为新掌舵人承受着各方面的压力和考验。
在此前的采访中，郑永强对记者说，“我不是把金州的资产交给他，而是一份担子，尤其是金融危机期间更是如此。”
金州除了外贸和工业园之外，投资方向还有地产、金融和市场等。“金融危机中最怕的就是资金问题，我早联系好了一些银行，做大授信额度，一旦出现困境，有银行会做强力支撑。另外，对一些不赚钱的项目和子公司进行处理，实现资金回笼。”郑嗣武说。
当然还有一些项目，是他目前比较花心思的。如在嘉兴做聚合材料的工业园，在内蒙的有色金属矿产，在温州与红星美凯龙合作的市场项目等……
另外，在整个企业内引进企业现代化管理的方式，这也是他接班后的一项工作。
“金州集团在父亲一辈人心中一直有个愿望，就是希望能够上市。”郑嗣武说，这就是他接下来的目标。
D
打造企业文化
员工幸不幸福很重要
金州集团的声誉，除了它强势的外贸实力之外，还有他们所打造的企业文化。
郑嗣武说，金州集团要打造四个品牌效应：外贸品牌、工业园品牌、资产品牌、企业文化品牌。其中企业文化品牌，最核心的就是以人为本，一切从员工的利益出发。
2010年，郑嗣武和公司党委、工会及金州工业园区内20位老总通过一份公开信，向8000多名工业园外来员工作出一份集体承诺，包括对员工的工作、居住、娱乐、福利、文化、教育、激励机制等方面。
2011年底，企业创建“幸福工委”，把民生工程作为重点工作。记者看到，“幸福工委”中有一份《幸福指数》 。章程中说，要落实的事情包括民工及家属的重病补助、每月一次的集体生日会、民工子女的助学金等，包含生产生活的各个方面。
《幸福指数》里还有明确的量化指标——2012年要安排民工一年一度轮流休养500人；职工俱乐部年接待民工活动、健身要达25万人次以上。
要留住员工，最基本的就是为他们打造一个家的环境。郑嗣武说，在工业园内配备了银行、诊所、超市等服务场所，又配置了篮球场、羽毛球场、职工俱乐部(内设电子阅览室、图书馆、放映厅、棋牌室、健身房)等休闲场所。外来员工在俱乐部活动、看电影、图书馆看书、健身房健身、浴室洗澡等均为免费。
把员工宿舍做到温馨如家，统一配置电视、闭路电视信号、电话、宽带网络、空调、卫生间。
“这些都是我父亲坚持做的，我也会坚持下去，而且会做得更好。”郑嗣武承诺。
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