记得2013年12月，我刚踏上阿克苏的援疆之路，在与第七批援疆干部在办理压茬交接中，让我记忆最深的是他们告知“有些指挥部的部分“交钥匙”援疆项目至今仍无法移交给当地受援单位或者是受援单位根本不想接收项目”。这一困惑便就萦绕在我的心头。但在2015年5月30日，我们第八批援疆单体投资最大的首个“交钥匙”项目--阿克苏就业培训中心项目竣工进行试运营时，当地受援单位阿克苏人社局主动要求提前进驻使用，于2015年6月5日在现场举办了“阿克苏市服务技能培训大赛”，一种胜利的喜悦代替了原先的困惑。
何为“交钥匙”项目?传统意义上的“交钥匙”项目就是指挥部负责项目的可研、勘察、设计等技术前期、施工、监理、竣工验收全过程管理，项目建设完成后移交给当地受援单位运营管理。由于项目的建设主体是指挥部，导致当地受援单位的责任意识不强，前期渗入浅，工作主动性差；同时，由于指挥部对受援单位今后的运营管理认识不足，出现“重建设，轻管理，建管脱节”的现象。由此，造成受授两地部门交流不畅，项目无法按预期交付使用。
分析在援建的阿克苏就业培训中心项目中会出现上述一幕的原因，主要由：
一是制度完善。在2014年春节过后，我们第八批援疆干部在楼建忠指挥长的带领下，进一步完善了《杭州市对口支援阿克苏市项目管理办法》，正确定位“三个主体”：明确受援单位为责任主体，负责项目的组织实施，对整个项目建设程序、进度、质量、投资和安全生产把关；明确市援阿办和指挥部相关办组为牵头主体，主要负责指导和配合项目受援单位做好项目管理工作；明确当地相关审批职能部门为服务主体，开通援疆项目“绿色通道”，进一步简化援疆项目审批环节，缩短项目审批时限。
二是选择精准。在项目选择上，严格遵循“中央有要求，地方有需求，杭州有能力”的原则，认真贯彻浙新两地、杭阿两地市委市政府的援疆精神，以当地实际需求为项目建设总出发点，兼顾项目后期运营，做到建设项目“调研在先，科学谋划”，确保“建成一个项目，见效一个项目”。
三是注重协调。援疆项目(包括“交钥匙”项目)管理离不开当地相关受援单位的配合和支持，如何发挥当地受援单位的积极性是项目管理成功与否的关键。在项目推进过程中充分尊重地方，充分依靠地方，指挥部和受援单位共建班子共同组织实施，及时协调解决项目实施过程中的矛盾问题。
四是软硬兼顾。把握好“授鱼”与“授渔”的关系。“硬件”援助应与“软件”援助有机结合。在项目建设过程中，指挥部不仅注重项目本身的管理，又要把先进的项目管理理念和技术水平以“传帮带”的形式传授给项目受援单位。通过当地企业参与，既拓展当地人的视野，又广泛吸纳当地劳动力参与本项目的建设；既提升了当地受援单位的管理能力，又提高了施工单位的劳动技能。形成一种“建成一批项目，培养一批人才，促进一批就业”的良好氛围。
通过上述措施，指挥部与当地受援单位之间形成共同参与，共同组织实施、共同管理、共同监管的良好氛围。这将有助于充分发挥支援方“主导”和受援地“主体”两个积极性，将双方的优势结合起来，合力推进项目建设，确保项目高效安全运行。
