主题：2015年浙江省人民政府质量奖评审陈述答辩会

　　时间：2015年11月30日上午

　　地点：圆正.启真酒店

　　主持人：尊敬的各位专家、企业代表、市民网民和新闻界的朋友们，大家早上好。欢迎来到2015年浙江省人民政府质量奖陈述答辩现场，我是浙江省质量技术监督局王青，我谨代表浙江省人民政府质量奖评审委员会办公室感谢各位专家、企业家和市民朋友的到来，也感谢关注浙江在线现场直播的观众们，谢谢你们对浙江省政府质量奖评审工作的关心和支持。

　　浙江省人民政府质量奖是浙江省政府设立的最高质量奖项，包括浙江省人民政府质量奖、浙江省人民政府质量奖贡献奖，浙江省人民政府提名奖，质量奖是授予从事产品生产、工程建设、服务提供和环境保护的组织，共享奖是为实施卓越绩效管理，并在质量管理方法、创新等方面做出突出贡献的团队，和在质量管理理论研究、质量管理方法创新方面做出突出共享的个人。浙江省人民政府质量奖每两年评一次，质量奖获奖组织每次不超过5个，其中中小企业不少于1个，贡献奖获得的是团队和个人，每次各不超过两个。共享奖和提名奖，每次合计不超过10个，评审标准采用国家标准卓越绩效评价准则和卓越绩效评价准则实施指南，以及浙江省人民政府质量奖个人评价准则。

　　目前我省11个社区、市和90个县市区已经全部设立了政府质量奖，各级政府质量奖获奖企业1433家，其中省级25家、市级238家、县市区1170家，各级政府累计奖励金额达9千余万元，全省实施卓越绩效企业总数达5600家。2013年，我省有4家省政府质量奖获奖企业荣获首届中国质量奖提名奖，获奖企业数列全国第2位。今年有5家企业有望获得第二届中国质量奖提名奖，并有一家申报企业侯选中国质量奖。

　　在各级政府质量奖的引导带动下，全省各行业涌现出一批注重质量创新，追求卓越的典范。事实证明，历届获奖企业都能够在实现自身经济效益，保持持续健康发展的同时，也为浙江经济的转型发展和所属行业进步做出了贡献，成为卓越绩效管理实践的标杆典范，也成为“浙江制造”品牌形象的杰出代表。

　　浙江省政府质量奖的评审工作严格遵循评审程序，包括资格审查、资料评审、顾客满意度调查、现场评审、陈述答辩、审查表决、社会公示和审定批准等多个环节。今年是我省开展政府质量奖评审工作的第五届，自今年4月组织申报以来，全省共有40家组织，两个团队及7名个人申报省政府质量奖。目前已经完成了申报推荐、资格审查、资料评审、现场评审等环节。

　　今天，浙江省人民政府质量奖评审委员会办公室组织进入现场评审的15家企业和3名个人，开展陈述答辩。我们特别邀请了7名国内知名质量专家担任评审组成员。为了保证评审工作的公平公正，我们此刻暂不公开专家的背景信息，我们将在全场答辩结束之后再为大家做介绍，请大家理解和支持。谢谢，欢迎各位专家！

　　下面我宣布陈述答辩规则，陈述答辩有自我陈述、现场答辩两个环节组成。第一个环节是自我陈述，限时10分钟，由受评企业董事长或总经理陈述。第二个环节是现场答辩，限时15分钟，由专家提问，答辩团队成员回答，请注意控制时间，我们将会提前做提示和到时终止打断。

　　下面我宣布评分规则，陈述答辩是对现场评审得分的修正，我们已提前将受评企业的个人申报资料、现场评审报告及得分提供给各位评审组成员。请各位专家根据受评企业和个人的申报资料，现场评审报告和现场评审得分，结合受评企业或个人自我陈述和现场答辩情况，独立进行评分。如受评企业或个人的现场评审得分与专家的评判基本相当，将修正系数分值确定为1.00。如专家评判该企业或个人得分低于其现场评审得分，则根据两者之间的差距将修正系数分值确定为0.95-1.00之间，不含1.00。如专家评判该企业和个人得分高于其现场评分得分，则根据两者之间的差距将修正系数分值确定为1.00-1.05之间，不含1.00。

　　评分结束后，请每个专家将受评企业和个人得分写在得分板上，举牌亮分。工作人员将根据专家组打分结果，去掉最高分和最低分，对其余分数算平均数。受评企业和个人陈述答辩后，待下一个企业和个人陈述答辩结束，我将宣布陈述答辩的得分。陈述答辩的得分是修正系数，不代表排名，我们将按照规则计算后，计入受评企业和个人评审总分。

　　今天评审答辩者是最终进入现场评审的15家企业和3位优秀的质量管理者，他们将带给我们为期一天的精彩陈述，让我们拭目以待。

　　下面我宣布2015年浙江省人民政府质量奖陈述答辩正式开始，有请1号答辩团队，他们是来自浙江洁丽雅股份有限公司的团队。

　　1号企业陈述

　　洁丽雅董事长：各位专家早上好，非常荣幸作为第一家企业进入现场答辩。

　　今天我汇报的题目是融合“一带一路”，永当绿色.优雅.舒适生活领军者。汇报分四个部分，第一部分，公司基本情况。第二部分，卓越绩效理解及做法。第三部分，管理特色及效果。第四部分，挑战及对策。

　　第一部分，公司的基本情况，洁丽雅集团，公司创建于1986年，是一家“使命+品牌+战略”，三位一体的家纺龙头企业，用世界上最好的棉花做世界最好毛巾的民族品牌。洁丽雅历经30年的发展，已成为毛巾为主导产品，内衣、内裤、袜子、家居用品等多品类发展的专业化公司。洁丽雅始终坚持实施品牌发展战略，绿色生态战略，科技创新战略，做小毛巾大品牌、小毛巾大科技、小毛巾大时尚之路。

　　在“一带一路”国家战略引领下，积极响应中央提出的产业园号召，总投资27亿元，占地2500亩建立洁丽雅新疆品牌研发生产基地，构建质量高地、产业高地，持续增强国内外市场竞争力，打通新欧洲大陆桥，大力推进洁丽雅品牌向国际市场奋勇迈进。洁丽雅以56.63亿元的品牌价值问鼎中国家纺行业，连续七次荣誉中国500最具价值品牌，入选价值品牌500强。洁丽雅毛巾连续八年获全国市场同类产品销量第一，互联网销售连续五年获得行业销量第一。产品覆盖32个省、自治区、直辖市，在全国拥有1887家核心经销商，48870多家商超网点，以较大的优势获得全国纺织行业质量奖，浙江省最佳经营奖。

　　第二部分，卓越绩效理解及做法。我公司对卓越绩效模式的理解是，一，卓越绩效模式是最权威的诊断师，是公司持续发展的生命工程。二，卓越绩效模式是方法论，是公司升级转型的有力推手和主要工具。三，卓越绩效模式是企业强身健体，增强抵抗力，提升免疫力。四，提升管理是我们的追求。五，卓越绩效模式必须量身打造，必须持之以恒，必须实实在在的落地，贵在认真。

　　我们的做法是95年导入TKM，07年导入卓越绩效管理模式，聘请国内专家任执行官，请专家团队现场诊断，参与战略制定与管理提升。建立自评师队伍，持续开展卓越绩效改进。近期三体系以及科技活动，精益生产，运用流程管理理论从成本、时间、风险方面，对流程进行优化。开发洁丽雅卓越绩效信息化平台，实行卓越绩效信息化管理，围绕科技战略，搭建国内行业棉花产业协同创新中心，浙江纺织袜业研究院等研发平台。

　　(图示)这是我公司开发的洁丽雅卓越绩效信息化平台的三个截面图，我们以工作编码为单点，建立个人、部门、公司信息数据子平台，实现八个落地，并实施手机终端超时提醒，将卓越绩效管理与模式借助信息化步入经济运行的快车道。

　　第三部分是管理特色及其效果。特色一，传承洁丽雅的企业文化与36项管理原则。特色二，融入“一带一路”国家战略，确立洁丽雅新疆产业发展的战略定位，形成跨越式发展新态势。特色三，设立首席品牌官及品牌运行部，持续推进品牌发展战略，既定行业第一品牌地位。特色四，用绿色原料和绿色工艺制造绿色产品，引领绿色消费。特色五，实施多品类、多渠道市场营销战略，建立两支队伍，推进三个方面，构建互联网+品牌营销模式。特色六，建立共享为核心的人力资源管理机制，多维度促进员工人力提升和职业发展。特色七，积极履行社会责任，把新疆项目打造成为产业援疆示范基地，民族团结示范企业，目前已取得重大成效。

　　管理特色绩效效果，2013-2014年新疆产业研发基地投资15亿元人民币，成为全国行业内最大规模投资项目，目前是行业内全产业的最大投资项目。2014年实现利润增幅27.7%，2014年实现纳税增幅43.6%，市场占有率连续八年位居第一。2014年达到了25.5%，遥遥领先于其它竞争品牌。洁丽雅电子商务2015年销售同比增长46.88%，“双十一”销售同比增长41.64%，“双十一”当日销售达到了140万条毛巾，近两年连续获得全国轻纺行业品牌价值第一。依托西纺等纺织特色院校，由中国工程院著名棉花专家院士领先，建立国内首个产学研用全系统的棉花产业协同创新平台。参与打造浙江首批特色小镇推进贸易小镇科技升级，建立浙江纺织研究院，实现企业和行业的转型升级搭建了良好的科研平台，有力带动整个行业的可持续发展。

　　第四，挑战与对策。挑战一，信息化建设战略匹配度有待于提高。第二，新疆公司的少数民族员工占比达到50%以上。面对多民族的管理，我们的方法与水平有待于进一步提高。挑战三，知识产权，地域管理保护主义强，品牌维权难度大。我们的应对措施是，一、加大信息化投入，实现“一总两地”信息化全覆盖。第二，关心少数民族员工的工作及家庭情况，积极深化以一带十，以一帮十的具体做法，引领少数民族共同致富。

　　主持人：时间到，谢谢。

　　评委：你们公司把打造中国毛巾领导品牌，针织品领先品牌，国际洁丽雅品牌，你们对领导品牌、领先品牌、国际化品牌定位运用了哪些指标，用了哪些概念定位。

　　第二，你们中期打造中国针织品领先品牌，远期打造国际洁丽雅品牌，对打造这两个品牌一些陈述的想法，打造这些品牌面临哪些挑战，我们是怎么应对的。

　　第三，我们如何充分利用品牌的影响力，由生产运营商向运营运营商转变，这方面有哪些成功的经验和做法。

　　洁丽雅：洁丽雅的毛巾作为主要产品品牌，在行业内首次提出来的，我们主要讲究三方面的目标，第一是产品的市场覆盖面。第二，在这个过程当中，原来我们认为是从官方品牌，政府评定的品牌，如何成为消费者认同的品牌，在知名度上寻找突破。第三，产品、企业研发、科技创新的能力引领这个行业，或者引领消费者。这是三个指标上，目前的主要做法，因为这个行业作为一个品牌来讲，我们率先提出来的，可借鉴行业里的经验是很少的，主要是借鉴别的行业自主创新的行为，包括我们提出来用快销和行销模式销售我们的毛巾产品，增加和消费者的互动。此外，毛巾的开发能力，到目前有33.3%多是依托于外包，推进整个行业的共同成长，共同进步，主要是依托山东、河北的毛巾企业进行外包，推动品牌的发展，推动企业的经济效益，主要还是这几个方面。

　　评委：现在有相当一部分产品还是在外包上，对于外包生产，控制产品质量有什么好的做法？

　　洁丽雅：我们有专业的质量人员驻场管控，产品进入公司之后，我们进行每批次的检测管控，确保产品的质量达标。

　　评委：绩效管理怎么做的？

　　洁丽雅：评分积分卡从四个纬度进行考虑的，对于卓越绩效企业应该有社会责任，我们在KPI分配时，首先按照评分积分卡四个纬度进行指标分配，增加了社会责任，我们也是学习以往获奖企业的做法，把社会责任放到评分积分卡里增加一个纬度，增加企业社会责任的承担力。

　　评委：按照卓越绩效管理的六个纬度，你们只讲了员工学习与成长，新的绩效管理比这个更大。

　　洁丽雅：这一点我们在自评报告里写的是关键性的指标，还有一些指标没有写进去，纳入到部门指标当中，当时我们也在讨论，因为指标一拉得很长。

　　评委：洁丽雅在行业中间已经做得很大了，请问我们公司已确定的标杆是谁，跟标杆比什么？比较之后，你认为洁丽雅优势在哪里，改进的机会又在哪里？

　　洁丽雅：毛巾品类来讲，我把标杆给了富润股份，它早一步步入了资本市场，在资本市场上做强了企业，履行社会责任上，比我们做得更好更大。走入资本市场之后，富润股份投了光伏，刚好遇到国际大背景不好，使整个光伏产业全军覆没，现在回归到毛巾行业里面来，这给了我们充分时间打造中国毛巾第一品牌和国际品牌第一优势。虽然总体生产规模它比我们大，但是在国内网络建设上面，我是遥遥领先于它的。这个网络建设，我们有1887家核心的经销商，48870个商超网点铺面。在铺面的过程当中，现在进入到每个县市，渠道原来是省级代理到地市代理，到现在强县代理，逐渐做到镇、村小型商超铺面工作，这是我们的一个强项。第二个强项，我们在适合国内消费者研发能力上，远远在它们的前面，因为它们是做外贸为主的，在内销做自主品牌过程当中，我的体系、核心竞争力远远超过它的。我所谓的核心竞争力，我们是“使命+品牌+网络推进”，这是我的强项，也是超越对手几年的发展。在今后几年过程当中，新疆产业到今年为止，第一期工程已经达成，在产能和产品的品质保证上，我的基地是在新疆阿拉尔，那里是世界最好棉花的生产地，我用最好的棉花生产最好的毛巾，确保在这个行业的地位。

　　评委：现在生产基地延伸到新疆，员工人数也不少，在企业员工文化度上的测评，不同地域，不同民族，不同年龄，不同岗位的员工文化认同方面，作为董事长在这方面做了哪些工作，有哪些推进的，促进的工作？

　　洁丽雅：员工认知度这一块，刚才董事长也说了，由于企业扩大了规模，在新疆建立了生产基地。两个方面说，一是从公司总体上来说，员工满意度每年做上两次，半年一次，跟踪、整改，这是一个方面。同时员工对于领导层的满意度，对于企业满意度，包括对企业管理，企业文化的满意度，管理满意度都有测评。第二，从新疆层面上，特别少数民族，它的风俗习惯和我们差异比较大。刚才雷总在介绍时，也感觉这一块是个隐忧，采取了很多措施，包括帮扶对象，以一帮十的，忠诚度比较高的员工和团队干部，我从总部带过去。

　　主持人：时间到，请专家代表进行点评。

　　专家点评：听了洁丽雅的报告，我们觉得企业经过30年的发展，形成了“一总两地”的生产格局，2014年各项财务指标也非常好，连续八年蝉联国内行业销量第一，荣获纺织行业党建示范企业家纺十强企业，进入了纺织服装行业主营收入业务十强企业，荣获了绍兴市场质量奖，纺织行业质量奖。公司为了适应国家的稳增长，调结构，提升经济效益战略空间，公司战略融入到“一带一路”国家战略，紧扣“互联网+”发展机遇，提出围绕主业、加深市场，由生产型运营商向品牌运营商转变的战略提升思路，打造中国毛巾领导品牌，中国真棉织品领先品牌，突出了品牌是企业灵魂的战略核心，确定了“一总两地”的战略地位，也获得了各项专利，包括制定产品的国家标准，也获得各项技术进步奖。

　　围绕这个，从生产型运营商向品牌运营商转变，我们公司制定了品牌发展规划，完成了品牌的培育体系。打造中国毛巾行业领导品牌为目标，不断提升品牌价值。同时也通过赞助浙江东方卫视地方电视台，通过冠名娱乐节目，签约奥运冠军拍摄广告片，赞助国内大型体育比赛，其中洁丽雅品牌的价值，拓展品牌形象，对品牌的日常维护起到了非常好的作用，同时也应用公共社交网络平台来拓展品牌形象，打造线上品牌推广系统。目前品牌价值达到56.63亿，同时也获得民营家纺企业多品牌建设的一等奖，祝愿公司为中国制造，为中国制造2025做出新的更大贡献。另外提两点建议，一个是希望公司进一步提高对产品中高客户的需求，通过调查分析提升产品质量，提升产品的适应性。第二，面对中高端不同层次的客户，因为我从资料上看，我们用的都是洁丽雅的品牌，当然这个品牌表述形式不一样，但听起来都是洁丽雅，对产品的品牌形象，特别是高端品牌形象提升会有一些负面的影响。

　　谢谢。

　　主持人：谢谢专家的精彩点评，接下来有请专家为洁丽雅打分。

　　1号评委：0.99。

　　2号评委：1.00。

　　3号评委：1.00

　　4号评委：1.00

　　5号评委：1.00

　　6号评委：0.99

　　7号评委：1.01

　　主持人：谢谢，接下来有请浙江东南网架股份有限公司陈述答辩，有请公司董事长陈述，常务副总、监管总监进入答辩席。

　　东南网架：尊敬的各位评审专家，各位领导，各位观众，大家上午好。我陈述的主题是：追求质量卓越，引领绿色发展。东南网架，可能大家不是很熟悉，但我们承建的众多著名建筑，你肯定很熟悉，如水立方，广州的“小蛮腰”，广州奥体中心主体育场，国际会议中心等。东南网架于2007年5月上市，为行业龙头企业，连续八年认定为三个中国500强，09年我们全面引入绩效管理模式。一是大质量管理理念；二是实施品质、品牌、品位“三品”工程；三是确立企业优势和改进方向，尤其是重点突出在文化建设方面提炼了以人的诚信为主；四是走转型升级的道路，从钢结构承包商向绿色建筑服务商转型升级。通过卓越绩效管理模式的实现，取得了六方面的成就，一是战略领先，结合国家发展战略和行业的发展趋势，我们制定了“十一五”、“十二五”的战略发展规划，抓住国家发展机遇，紧紧把握奥运建设、高铁建设、机场建设、“一带一路”等时代机遇，抢占市场制高点，核心竞争力显著提升。

　　二，品牌领先。我们树立树一方丰碑、交一方朋友的品牌理念，我们荣获“鲁班奖”等国家级工程奖130项，获得浙江省质量奖。

　　三，技术领先。我们拥有众多的技术创新平台，拥有国家技术中心，拥有众多的创新成果，如十大前沿核心技术，国家级工法专利课题奖项，我们开发了国内唯一的绿色低碳钢结构建筑系统。

　　四，市场领先。十年前我们东南的市场定位就提出高、新、尖，所谓“高”就是高端市场，是国家重点工程和地方的标志性建筑。国庆期间，中央电视台有个“大国工程”的栏目，其中报道的3个项目就是东南承建。比如河南郑州机场，国庆期间李克强总理到机场去慰问，还接见了我们项目经理，还有昆明高铁站。所谓“新”就是创新绿色建筑，新颖建筑工法。今后建造房子就像小孩搭积木一样。所谓“尖”就是尖端，我们进入了军工航天领域，如望远镜等项目。由于我们差异化的定位，特色化的发展，在市场经济下行的大背景下，今年我们订单同比增加30%，订单增加率为行业第一。我们紧跟国家“一带一路”的伟大战略发展海外市场，我们实施“四大联盟”。第一大联盟，我们同海外大型的建筑商搞战略合作，利用他们的资源优势、人员关系开展海外市场。我们和品牌公司搞合作，联合项目公司搞管理，特别在南美洲，它是讲西班牙语，又是西班牙文化，所以他们对西班牙项目管理公司很放心。第三，打造产业联盟，海外项目主要是EPC总承包的管理模式，因此一期抱团出海。第四，打造诚信联盟，市场经济就是信用经济，因此我们建立诚信联盟。由于我们打造四个战略联盟，海外的市场订单异军突起，去年我们是2亿美元，今年订单达到5亿美元。

　　五，管理领先。我们是最早导入卓越绩效的企业，我们重视工艺创新和信息化建设，实施全年预算管理等国际先进管理方法，实现利润率比行业平均水平高3倍。

　　六，团队领先。我们打造四大团队，第一是高瞻远瞩，高端团队。第二是充满激进，勇于创新的研发团队，有3位工程院院士作为我们的智囊。三是专注务实，精益求精的制造团队。四是能打硬仗，能打胜仗的项目管理团队。正因为我们有这样的团队和精神，85天就建造了一个国际会议中心，创造了建造的奇迹。今年6月份省委省政府于10月份在杭州举办世界云栖互联网大会，当时在杭州找不到合适的会议中心，而且用传统的施工模式，时间至少要两年多。我们为了满足顾客的需求，采用独有的创新技术，仅85天就完成了杭州云栖小镇国际会议中心的建设，得到了政府和社会各界的高度肯定。省长李强三次莅临现场指导，给予高度评价，时间不到三个月完全建设，质量也很好。马云也给予高度评价，谁说传统企业没有机会，只要有梦想，梦想一定能成真。

　　尊敬的各位专家，卓越绩效永无止境，我们将进一步探索卓越绩效管理模式与钢结构行业深度融合，不断完善，持续提升，成为全球绿色建筑引领者，为报政府和社会各界的期望，谢谢大家。

　　评委：你认为在建筑施工行业，影响企业卓越成就的有哪些，你们是如何应对的？

　　东南网架：尊敬的各位专家，钢结构也是作为建筑行业，建筑行业现在也面临着严峻的产能过剩的大问题，而且传统的施工模式必须是要改革。东南网架十年前的战略定位就是要转型升级，我觉得转型升级不是说政府要我们来转型升级，我们就转型升级，实际上转型升级是企业永恒的课题。我们的产业定位非常明确，就是差异化、特色化发展，我们的产业结构就是走高端的，就是走政府重点要投资的一些项目。我们紧跟国家的战略。比如说国家08年奥运会，水立方与国家羽毛球馆、举重馆，这些都是我们东南承建的。比如国家最近为了拉动内需，政府投资一些大项目，搞一些机场的项目，像白云机场，“十三五”今后的战略规划，还有首都二机场，成都的二机场也要建。我们不走一般企业走的道路，基本上在十年前，产业的钢结构，这个市场早就放弃了，这是一个方面。另外，海外的市场前景很好，我们主要是响应“一带一路”的发展战略，走出去。刚才我也陈述了，主要是打造四个联盟，现在总体来看，我们走出去的战略非常见效的。

　　评委：申报的材料中，所有数据是到2015年，对于之后的绩效预测没有。与竞争对手标杆企业的比较，这方面也没有看到，如何考虑的？

　　东南网架：公司的战略编制是和国家战略同步的，我们“十二五”编制是从2010年-2015年，整个战略区间是到2015年结束的，包括2015年以后的战略目标及绩效预测，之后的绩效预测是在“十三五”期间考虑的。我们现在正在紧锣密鼓进行公司“十三五”战略的编制工作，包括绩效预测和战略目标的确定。我们的竞争对手，还有标杆企业，标杆在申报企业当中确定的中建钢，竞争对手是绍兴军工，这个预测也是和我们战略编制同步的。

　　未来是这样的，我们编制战略肯定有前瞻性。比如“十二五”是在2010年编制，这是五年计划。整个前瞻性在“十三五”过程当中肯定会有体现，从公司战略来讲有四个方面，第一，实现国内国外两个市场均衡的发展。第二，整合创新资源和平台，实现产业升级。第三，大力引进专业人才，综合素质的人才，提升团队。总的这么一个方向，由单一钢结构的承包商向综合集成服务商进行转型升级，这是未来发展方向。

　　评委：从申报材料来看，短期规划时间是一年，中期是三年，长期是五年，从申报材料来看没有对未来的安排，对于“十三五”期间有没有进一步的安排？

　　东南网架：2015年安排是有具体部门的战略目标，包括有四大智能战略目标，主要体现在下面几个方面。第一，市场方面，还是要紧跟国家“一带一路”战略，坚定不移实施全球化的战略，实施四大联盟，和全球合作开发国际市场，这是一个大的目标。截至2015年10月份，海外订单，包括国内订单，应该说是增长30%以上，这个也是阶段性的成果，超额完成了目标。

　　另一方面，坚定不移实行转型升级。还有一方面，我们继续推行工艺创新。还有整个技术科研的创新发展，是我们整个发展的重要方向，我们也有很多课题正在实施过程当中。

　　主要是这几方面。

　　评委：东南网架在钢构行业，在全国是赫赫有名的一家企业。刚才听了董事长的介绍，我们的企业很早就导入了卓越绩效。我们企业在导入卓越绩效这个过程当中，从卓越绩效当中受益最大的，或者对企业提升最大的有哪些方面？

　　第二，我们卓越绩效评价准则标准还是来源于美国的卓越绩效评价准则，会不会有一些地方不太适合中国的企业，不知道企业在这方面有没有相应的体会。

　　东南网架：我们公司是从2009年到导入卓越绩效模式，导入以后我们的体会非常深，获得的收益非常大。我觉得最主要，最根本的收益，所有的全体员工，当然高层更重要。所有的人员树立了卓越绩效管理模式的理念，把它建立起来，这是我们最大的一个收益。具体来讲，我们以领导、战略、顾客、市场为驱动，利用资源，通过卓越的过程达到卓越的结果，从整个过程来实施卓越绩效。从我们得到的情况来看，通过卓越绩效持续的实施，一个是在管理水平上得到了提升。第二，整体人员素质上面也得到了提升。第三，从企业发展质量上面得到了很大的提升，同时企业的形象也好，企业的地位也好，在方方面面都取得了全面的提升。尤其是整个经济下行的宏观背景下，通过导入卓越绩效之后，企业每年的发展在行业来讲，都是稳步的往前发展。另外，这些数据，包括市场占有率也好，等等这些数据每年都在稳步的提升。

　　从2015年的情况来看，到现在为止合同增长率排在行业第一。另外总的合同订单额度也是在行业第一，这个就是我们卓越绩效实施以后最大的成效。另外一个，钢结构行业与一般的建筑业和一般的制造业是不一样的，我们是建筑业与制造业交叉的行业，既有企业公司里的制造，又有现场的施工，这么两个方面。我们在导入之后，在实施过程当中，也是局部的完善，局部的细化，局部的优化这个体系。比如说在导入过程当中，项目管理的模式进行了进一步的细化。譬如说一般的建筑业，都是以现场项目经理部管理为抓手进行管理。

　　这个行业是两个交叉的行业，我们不但实行现场项目管理，同时还要考虑工厂制造的要求，所以我们把两者结合起来，现在是以流程为中心，服务于项目运营中心，这样一种管理模式，使我们钢结构行业适应整个行业发展的要求，同时进一步深化卓越绩效模式的应用。

　　主持人：谢谢，下面有请专家进行点评。

　　专家点评：为什么要实施卓越绩效，为什么要组织答辩，其目的是为了总结成功经验予以分享。东南网架是唯一的施工企业，现在的施工企业有很多通病，比如说产能过剩，恶性竞争，层层转让，层层转包，这都是行业的通病，也都影响了我们的质量，影响企业可持续发展。郭董事长针对产能过剩的问题介绍了经验，我觉得非常好，你的题目就是要引领行业发展。你的经验有以下几个方面，第一，准确的市场定位，定位高、新、尖，是差异化发展。第二，通过技术中心实现企业的转型升级。在国内国外两个市场同时展开，今年你的收入也超过去年，达到5亿。第三，通过管理提升企业的核心能力，实现绿色发展。特别现在做了全面预算管理，郑州机场准确率达到97.95%，85天完成了国际会议中心，这些经验值得行业推广借鉴。

　　谢谢。

　　主持人：有请专家为浙江东南网架股份有限公司打分，浙江洁丽雅股份有限公司的分数已经出来了，0.998分。

　　1号评委：0.98分

　　2号评委：1.02

　　3号评委：1.01

　　4号评委：1.00

　　5号评委：0.98

　　6号评委：1.04

　　7号评委：1.02

　　主持人：谢谢，接下来有请宁波埃美柯铜阀门答辩团队上台陈述。

　　埃美柯：各位评委、各位专家，女士们、先生们，大家上午好。

　　我是宁波埃美柯铜阀门有限公司董事长沈国强，今天很有幸，我把我们追求卓越绩效管理的工作向在座各位评委专家进行汇报。我陈述的主题是：聚焦阀门产业求突破，振兴民族工业为己任。宁波埃美柯铜阀门有限公司成立于1986年，我们的前身是创世于1954年的宁波五金阀门总厂，主要生产铜阀门、水暖器材，是国内最早生产铜阀门企业，也是国内铜阀门销量最大的企业，是中国五金制品协会的副理事长单位，全国阀门水暖专业委员会的会长单位。我们埃美柯商标其实是西班牙语，意大利语“朋友”的意思，我们要通过服务和广大消费者、用户结成永久的朋友。我今天陈述分三块，第一，实施卓越绩效管理模式的基本做法。第二，实施卓越绩效管理模式的成效。第三，企业突出优势和改进方向。

　　第一，导入机制。与客户同步发展，成为世界一流的制造商。在我们服务关系指导当中，不乏世界一流的企业。像德国的西门子、德国的唯宝，和丹麦的丹芙士，他们企业很有名，生产的产品也很有名，他们的产品背后是获得了相当高的质量奖。

　　第二，企业的发展和市场需求导向。我们这几年进行了大量的投入，企业持续发展，奠定了企业的地位。未来五年我们将建成国际一流的行业先进，智能化车间，智能化工厂，但只有技术的优先，没有大产量的优势，企业办不久，也走不远。从导入的历程来看，我们追求持久的卓越，从2006年导入卓越绩效管理模式，并且在当年获得了宁波市镇海区区长质量奖。2007年-2011年，我们四次申报宁波市市长质量奖，于2011年获得宁波市市长质量奖。2011年我们获得了全国卓越绩效先进单位，2012年-2014年，我们承建了卓越绩效孵化基地，2013年获得宁波市质量强市产品示范点的先进单位。2015年，我们申报浙江省政府质量奖，通过创奖的方式持续推动管理提升，促进企业转型升级。

　　我们的基本做法有三点，一点是把它作为一把手的工程。第二点，三步推行法。第四，四套表格的管理。一把手的工程，成立董事长为组长的领导小组，策划实施方案，亲自参与了企业的自评，撰写自评报告，每个部门设定第一责任人，高层管理人员都取得了自评师，或者评审员的证书。我们推行“三步法”，第一步组织学习培训，策划制定方案。这里主要是学习标准、学习先进，明确目标，做好方案。第二，每年进行自评改进，明确重点的事项，战略策划，流程优化，创新驱动，“两化”融合。这些年我们很荣幸有八次创奖外评的机会，我们通过专家的评审持续的推动管理提升。第三，我们有“四套表”管理办法，一个是强落项设备表，推进计划实施表，推进工作自查表，推进工作评分表，而且把这“四套表”形成一个常态化，滚动进行。

　　第三方面，实施卓越绩效管理模式的成效。第一是文化引领，管理提升。我们的核心价值观是“六个心”，管理有心，生产用心，品质尽心，交货放心，服务贴心，客户安心。在这个核心价值观上延伸到价值链的提升，我们30年来专心、专业、专注，做好我们的主业，就是铜阀门。从节排水专业，现在做到电力、化工、消防、楼宇自动化等高端领域。我们在核心工艺方面有铜科技材料配方，金属热端加工，在先进技术方面我们模型分析、流量分析、定律分析。在专利标准当中拥有180多项专利，组织参与了4项国家标准，49项行业标准。

　　(图示)这是我们的业绩，营业收入、净利润、公司总额、平均销售，每年逐渐提升。在2015年，同行业普遍下滑的情况下，我们预见利润可以增长25%。

　　客户信赖，这些年为中南海、人民大堂、鸟巢、水立方、东方明珠、上海虹桥机场、浦东机场、广州塔、深圳会展中心、深圳国贸中心，包括今天在座的浙江大学，杭州火车站，迪拜帆船酒店等国内外知名工程，都提供了相当多的服务。在服务的过程当中，像中南海，每年中南海大约有20%的改造工程，我们已经连续进行了十几年了。

　　企业突出的七大优势，一个卓越的产品品质，我们寿命高于国际先进标准3.5倍，获得多项国际认证，领先的创新研发平台。我们有行业首家国家认可的实验室，拥有国际一流的平衡阀流体测量系统，成熟的管理营销渠道，我们有“三个化”，亲情化、周期化、差异化，顾客关系进行售前、售中、售后服务。品牌优势，世界一流厂商和国内重点工程都是我们的服务对象，高效的供应链关系管理。我们通过管理经验，创新技术和关键工艺，共享机制，实现合作双赢。员工与企业共发展，我们以人为本，员工收入持续增长，实现年均销售128万，是行业平均的3倍。

　　改进方向，我们将继续追求卓越绩效管理，持续寻找标杆，完善自我，挑战自我，推行智能化制造，清洁生产，为实现中国制造2025做出我们的贡献。我们也衷心感谢各位评委，各位领导给我们这样一个机会，使我们在追求卓越绩效管理工作当中，工作做得更加扎实。通过这次陈述和答辩，我们将进一步学习先进单位的先进经验，把我们追求卓越绩效管理工作做好。

　　谢谢各位。

　　评委：两个问题请教一下，第一，在企业愿景里提到新民族产业，创世界名牌。企业产品是面向消费者的，企业在品牌管理，品牌建设方面有哪些特色做法，这是第一个问题。

　　第二，公司的产品是铜阀门为主的，牵扯到一些供应商给我们提供电镀、抛光等工艺加工过程。对这些供应商，我们对它在社会责任方面，节能减排方面，绿色制造方面有哪些要求，有哪些监督监管控制的手段方法？

　　埃美柯：我们在品牌上面提出新民族产业创世界名牌，为什么这样提呢，因为我们这个行业全部是舶来品，都是从外面进来的，之前没有的。我们创建这样一个民族品牌，感觉到这个品牌要做好，而且是在中国建设当中很需要，现代化的进程当中离不开阀门。我们在品牌建设方面主要做了这样几项工作，一个工作，我们挖掘品牌的文化内涵。这个品牌是起了“埃美柯”，埃美柯是“朋友”的意思，我们挖掘品牌的理念，我们要和所有的关联方，所有的用户结成永久的朋友。

　　第二，提升品牌。我们这几年获得了中国驰名商标，中国最具竞争力品牌，国家免检等等，这个行业该拿的品牌当中最高奖，我们都拿来了。而且我们积极参与国家标准，行业标准的制定，所以我们这些年在品牌当中挖掘这些内涵。

　　第三，全国主要的，或者高端的建筑上，基本上都能见到埃美柯铜阀门。包括北京的，我刚才陈述当中的北京中南海人民大会堂，鸟巢这些工程，也包括我们向世界各地输送的产品，也是进入了高端场所，比如迪拜的帆船酒店。我们一方面抓内涵，一方面抓工程，最主要的还是抓好企业的内部各项管理，基础的管理，抓好产品品质，抓好产品质量，使我们的品牌有一个扎实的基础。

　　谢谢。

　　供应商方面，我们有很多供应商，在供应商工作当中主要做好这几点。一个，把我们的管理向供应企业延伸，所以我们要求供应商都获得了ISO900，ISO14000，这是第一条。第二条，我们严格执行国家的标准进行生产配套，第三，我们供应商每一年进行招标。在供应商招标当中，我们企业有生产部门、技术部门、工艺部门，都有完整的生产体系，每一个月他们提供的产品，每一批都按照国家标准进行了材料分析，把握整个产品的进口关。

　　评委：材料里公司战略比较明确的量化目标，但是没有看到实现战略目标实施的战略。就像打仗一样，目标有了，怎么个打法，请董事长简单说一下，公司为了达到战略目标，采用的战略是什么？

　　埃美柯：第一个是差异化战略，我们这个行业是很成熟的，我以前在宁波家电市场上做，家电作为一个先进的行业。但到铜阀门公司将近20年，到了之后深深感觉到传统行业更加难做，传统行业已经进行了激烈的竞争，剩下的企业都是有优势的企业。在这个方面，我们感觉到有一个差异化，这个行业进入门槛很低，进入的企业很多。我们的差异化就是在产品设计、材料使用、加工工艺上，我们都追求比国家标准更高的要求，这是差异化。

　　第二，我们和同行来比控制成本。第一，我们的量比较大，通过大量的生产，现在在同行业当中，我们的铜阀门产量大约是第二名的3倍左右。通过大批量的生产降低成本，成本占有绝对的优势。在这个成本当中，不是我们偷工减料，或者减低标准，而是比他们更高的标准去生产，这样的话赢得市场。

　　第三，我们的目标实现，在行业当中，各位评委听到的很少，因为我们是隐蔽工程。在行业里全国所有的招投标价目表里，肯定有我们埃美柯，大城市，省会城市，全国的我们都进去了。说明什么问题，我们在行业里属于隐蔽工程，这方面打得很响，我们从这几个方面去实现我们的战略。

　　谢谢。

　　评委：你们的客户满意度是怎么评定的，自己做的还是第三方做的？

　　埃美柯：满意度调查是这样的，满意度调查每年都进行，我们采取向所有客户发放表格，我们有一项项内容，好几个方面，包括产品质量，包括服务，包括整改的方向。这些表格都计分的，之后汇总。这些表格每年都采集，第二年召开客户座谈会当中，把这些信息交给他们，他们当场打分。95%的满意度调查，根据每个客户评议指标测定的。

　　评委：你们是算百分比，没有按照满意度指数，今后要用更加规范化的方法。

　　评委：满意度高低不是说95%一定比85%高，就看调查问卷问的问题是什么，以后调查问卷的方法要更加完善。

　　埃美柯：我们的满意度从几个方面，一个是销售的增长，新客户。第二，在产品应用当中，因为这个阀门看上去很简单，是一个开关。但如果买个产品100块，换一个产品恐怕1000块，我们做到绝对不能出差错，出差错之后从企业成本来说，也承受不住。如果这个楼里的空调系统用了我们100个阀门，换一个的钱不得了。所以我们的满意度，一个是产品质量的满意度，再一个就是服务。服务体现在售前、售中、售后，我们拿到设计之后优化设计图纸，向他提出我们一些建议。我们的客户和其它产业不一样，我们客户都是很长久的。第一次人家不会用你的，一定经过测试，小批量安装，满意了才会用你的产品。

　　评委：调查里企业针对的更多是经销商，对个人客户和工程类客户做过调查吗？

　　埃美柯：我们主要是经销商，现在这几年直接的客户越来越多了，以前这个产品是列入“五交化”系统销售的，现在直接向万达直供了，包括美的、格力这些企业，以前都是经过供销商，因为我们的产品要在建筑设计当中设计进去。

　　评委：产品质量方面，产品合格率还有比较大的改进空间，我也想听听董事长的报告，企业领导对产品质量提升方面还有哪些具体系统性的改造。

　　埃美柯：其实这个问题也是我们这几年在进行机械化、自动化当中要解决的，因为我们的产品要达到100%合格，不能有什么差错。原来确实有一部分是人工的，或者手动的。现在通过全数机械化，或者工业机器人在测试，现在在这方面设备已经全部建全了，建了几条线了，这个能够确保100%合格，一次浇水合格率达到100%，这对我们来说是很放心的，要控制每个零部件都是100%。

　　主持人：下面进行专家点评。

　　专家点评：各位领导，通过刚才董事长的陈述，包括有关材料的专家答辩和提问。埃美柯铜阀门有限公司是一个非常老的企业，应该说在这近70多年的发展过程当中，变成一个现代化行业领军的企业。通过企业的介绍，我们知道企业在不断追求卓越过程当中是非常坚持的，从06年就开始搞的卓越绩效，并起到了带头的作用，持续不断贯彻国际上比较公认的卓越绩效管理标准，取得了比较好的成绩，包括企业坚持质量+绩效的模式，形成了企业比较有特色的文化，照顾到顾客也照顾到员工。企业做的产品是在隐蔽工程里，但是也注重品牌建设，品牌形象的塑造，在行业里形成了一定的品牌价值，品牌优势。根据刚才的情况了解，对企业有两方面的企业，第一，希望企业能够借现在“中国制造”东风，到2025年中国制造长远的战略规划，在工艺手段，包括供应商，整个产业链的质量进步，绿色制造有更大的贡献。第二，面对消费者的产品大概有5千个系列，我们在了解市场，了解顾客满意度，提高自己的品牌竞争优势方面，能够形成管理的机制，有管理的部门，有管理的职责，有管理的方法，能够进一步优化在这方面的管理能力提升，促进这样一个小小的产品在世界范围里面，真正树立中国制造的民族品牌。

　　谢谢。

　　主持人：谢谢，浙江东南网架股份有限公司的得分是1.006分，接下来有请评委为宁波埃美柯打分。

　　1号评委：1.00

　　2号评委：1.00

　　3号评委：1.00

　　4号评委：0.99

　　5号评委：1.00

　　6号评委：1.02

　　7号评委：1.01

　　主持人：接下来中场休息，谢谢。

　　(休息环节)

　　主持人：接下来有请浙江海康威视技术有限公司陈述答辩。

　　海康威视：各位专家，大家上午好，我是海康威视的总经理。我今天陈述的主题是专业厚实，成就梦想。

　　海康威视的目标是每一项都要做到第一，海康威视的科技变革到机会导向，每经历一次管理变革，海康威视都夯实了基础，迈上了新的台阶。在过去14年来，在中国改革开放的大潮和视频监控数字化浪潮中，海康威视获得了快速的发展，连续四年位居全球视频监控市场第一位。在持续发展的健康道路上，海康威视不仅追求自己的商业利益，在维护客户、供应商、员工、股东、客户等利益方的和谐。海康威视连续五年被评为中国A股上市公司最佳董事会，海康威视在不断完善过程管理，追求卓越。最近三年海康威视在中国A股市场在科技板块排名第一，也是浙江省A股上市公司中市值最大的企业。在省、市、区相关部门指导和帮助下，2012年海康威视走上了卓越绩效管理之路。卓越绩效的理念与海康威视的文化不期而遇，不谋而合。为此，我们组建了另外一个专家，50人的团队，把卓越绩效体系引入到海康威视原有的经营体系中，公司内部选拔培养了一批卓越绩效的管理人员，由公司战略规划部、人力资源部组建了卓越社区，将卓越绩效体系与战略管控体系相结合，将我们试水战略方法与水平趋势对比整合了卓越绩效管理方法进行融合，制定公司一级部门的年度业务、工作计划，在年度战略执行阶段，通过展开管理过程，按照方法展开学习整合为要素的卓越绩效管理关键行动措施，在全面预算管理中强化六大资源配置，我们通过卓越社区对卓越绩效结果进行分析评估，形成卓越绩效管理改进计划，推进公司管理体系的持续改进。

　　如今，卓越理念深得公司管理层的认可，卓越管理模式逐步成熟。当然我们深知卓越管理也是刚刚起步，在今年评审中，评审专家给出了客户满意度分析等建议，我们进行了专项整改。在探索卓越绩效管理路上，我们正努力前行。今年5月，习近平总书记的到来，让海康威视人务必振奋。海康威视在不到14年时间里，从28人创业团队发展到现在1.5万人，海康威视研究院员工平均年龄28岁，总书记感慨务必欣慰，给予厚望。海康威视还很年轻，追求梦想，在不断努力致力于视频进步和发展，海康威视的快速成长也推动了中国安防领域的发展。除了在已有安防行业奋力成长外，我们也在寻求新领域的发展。08年针对移动互联网的浪潮，我们创立了云视频平台，开展及时互动分享，为消费者展示了更美好的生活方式，记录生活的每时每刻。2014年海康威视积极了机器视觉和机器人业务，多款工业摄像机开始发布，打造高端的民族品牌是海康威视一直追求的目标。现在国外安防产品品牌影响力和市场份额连续七年下降，本土安防品牌已成为国内市场的绝对主导，我们是中国制造发展的见证者和践行者。

　　海康威视是第一家在国际市场上走自主品牌之路的中国安防。八年来，我们从国际化1.0到国际化2.0，建立了覆盖全球的营销和服务网络，目前海康威视品牌已经在全球120多个国家注册了商品，多次产品行销150多个国家和地区。公司在海外已经设立了20个子公司，海外团队700多人，其中60%为外籍员工，今年海康威视海外收入将超过10亿美元，90%都来自于自主品牌的产品，海康威视已经成为全球安防行业的一流品牌。

　　十年前，海康威视勇敢迈入了混合所有制改革步伐，不断寻求可持续发展之路。习近平在海康威视感慨，海康威视充满了希望，浙江充满了希望，中华民族的伟大复兴指日可待。为中国梦，我们将继续推进管理变革，不断追求卓越，我们将继续追求梦想，导入卓越绩效管理是海康威视发展一个重要的里程碑。今天借此机会感谢浙江省政府部门专业务实的工作作风，最后衷心感谢支持海康威视发展的各位专家和领导。

　　谢谢大家。

　　主持人：接下来是答辩环节，请专家提问，时间15分钟。

　　评委：陈董事长，根据你们战略性新兴产业和企业的特点，你们在实施卓越绩效方面抓哪些重点工作，根据行业和企业特点重点的工作思路。第二，你们对将来和未来面临的挑战和风险怎么进行评估的。

　　海康威视：我们在公司一直在做管理体系，最基本就是企业的流程框架，在流程框架里有一个战略执行，我们会做企业的SP，我们把卓越绩效管理融合起来，在每个环节里都导入卓越绩效相关的内容，结合起来做这件事情，两者结合最重要的重点就在这里。未来的挑战和风险的评估，其实这个行业风险是非常大的一个行业，面临很多的挑战。第一个挑战，技术本身的变化，客户偏好的转移，这是我们面临一些最大的变化，这些年来我们从数字化、网络化、智能化到现在的大数据，我们做视频相关的东西。在过去数字化浪潮里面，我们抓住了视频的数字化，IP化的浪潮。现在我们也抓住了智能化，视频的结构化。下一步浪潮就是大数据，在去年我们提出了企业转型，企业转型就是要从原来解决方案提供商到视频内容服务商，这样的转变中来看未来面临的最大挑战。多维度的工作，其中，我们导入绩效管理模式时，根据市场客户的变化，以及我们看技术演变的变化，从两个纬度来进行分析，进行判断的。这个判断是很多方面的，我们中层管理人员要参加的活动，填写表格，这是具体的工作。

　　评委：材料里企业愿景和刚才介绍的愿景有了变化，基于什么原因做这样的修改？第二，成为受人尊敬的企业包含了哪些内涵。在国内来说，我们海康威视在安防环节已经形成了很强的品牌力。在海康威视来说，行业标杆是谁，和标杆还有什么差距，如何来缩小这些差距。

　　海康威视：在愿景上更强调成为一家受人尊敬的公司，受人尊敬背后有很多内涵，首先这个企业要健康发展，持续发展。它有社会责任，利益相关方的和谐，受人尊敬的要求是比较多的，企业持续稳定健康是非常重要的。第二，健康的方式，健康的发展，这是我理解受人尊敬的内涵。海康威视在这个行业里面，在安防行业里面，去年全球电子安防主要包括四大块，报警、门禁、视频监控，海康主要关注在视频监控。在全球安防产业制造商里，按照2014年的收入最大公司达到28亿美元，海康在监控里的收入达26亿美元。海康早期时对应的标杆是台湾的一家公司，解决小批量多批次的市场，我先后两次拜访它。这三年多我们的标杆发生了变化，我们的标杆是华为。华为去年有一个很大的变化，从一个项目型公司，所有都项目型管理的公司，五年前我咨询IBM公司顾问时，他说是项目型管理公司。项目型管理公司，企业成熟度比较高。我也和华为高管沟通，他们的企业成熟度大概在3.7分，IBM4.0分。我们没有请咨询公司做这样的评价，我和他们沟通交流来看，一些华为顾问在我们这边来看时，大概认为海康在2.2-2.3分左右的成熟度。这里包括企业综合的几个方面，团队、运作体系、组织能力，我们在梳理企业框架，不断优化流程时，这些年我们一直在推进做这件事情，包括建立流程体系。

　　评委：成为受人尊敬的方面，很重要是企业在履行社会责任方面，关注到相关利益方的利益。对社会责任绩效方面还是比较传统，我想听听领导对以后，像发展趋势这么高，收益这么高的知名企业，在社会责任方面还有哪些考量。第二，推荐意见里提到企业的工程师文化，德国有个工程师精神，社会也讲到的“企业工匠”，在我们企业里核心文化是什么？

　　海康威视：关于社会责任这一块，对于我们这个行业来说，海康做了很多的工作，比如我们在2002年时做的第一款产品就被盗版了。以前安防行业里盗版是一个很正常的状态，没有一家公司用法律的手段来解决这个问题。海康威视是这个行业第一家用法律的手段，当时公司非常小，我们花了150万的诉讼费用请了7个律师，在北京、上海、深圳，对四家公司发起了诉讼。诉讼的结果是调解了，这是2002年年底的事情。03年我们在安防论坛上，安博会上，安邦论坛，海康威视是赞助商。在这个论坛上，海康威视发起了中国安防企业家自主宣言，我们要走自主知识产权，保护自主知识产权，企业家承诺不作假。今年安信证券发表了一个非常恶劣的报告，这些上市公司没有一家对研究员发起了诉讼，海康威视发起了诉讼，在一审、二审中赢了，我们在争议的这些方面做了一些事情，用正常的手段维持产业，维护整个市场的健康发展，我们不做下三烂的事情，不做这些事情，这是海康威视社会责任的一个方面。

　　当然我们在引领中国企业快速发展走向海外时，我和很多企业说，我是在帮你们做很多事情，围绕中国企业走出去，海康威视是第一个做品牌。做品牌非常辛苦，我们很多竞争对手比我们便宜10%，抢客户，但我们依然坚持。你们如果看海康威视发展的话，我们在09、2010、2011、2012年时，海外增长速度非常慢，30%-40%之间，我们坚持自己的品牌，让很多消费者认可中国企业，因为中国企业在海外市场非常弱。到了2013年，海外收入增长1.07倍，去年是74.9%，今年大概是60%左右。这样的高速增长，我们比欧美企业，比日本企业，比韩国企业，比大品牌定价是他们的2/3。我们海外自己的毛利率是非常不错的，45%左右，比国内还高一点。这样的话，地动整个中国企业走向海外去，得到大家的认可。我们在07、08年做过一个调查，中国企业定位都是在三流的。到今天海康已经成为这个行业一流的品牌，带动整个中国企业。现在中国企业在外面做分支机构，做自主品牌的，很多企业已经在这样做了，我觉得海康是市场的开拓者，也是社会责任体现的一部分。

　　第二，海康工程师的文化，核心价值观，我们一定保持在市场技术上做一个引导者。我们要静得下来，要做技术，要有产品，要有工匠的精神，而不能太多迎合一些东西，太多依赖于一些营销。我们海康这些年一直坚持在做，做了很多很基础的工作，我们很多工程师，比较资深的工程师并没有转向管理岗位，一直在做。工程师文化核心理念还是技术，还是要做产品。我们把产品做好，是海康的定位，也是我们的核心，谢谢。

　　海康威视：我补充一下社会责任的问题，社会责任有狭义和广义。这次习近平总书记来到海康，在六个方面给予我们高度认同，我认为这是对社会的贡献。第一，海康的持续学习发展，连续14年高速发展，复合增长率超过了50%。第二，发展背后，成长背后的原因，持续改革和持续创新。第三，我们谋求国际化定位，从一个默默无闻的企业发展到现在进入一流的品牌。第四，我们做的内容是安防，既是个安防产业，又是未来智慧城市基础设施，为人类整个和平、安全提供了很好的基础。第五，我们人才队伍建设，尤其是人才队伍建设中产生的效果很好。第六，党建工作，我们做到党的领导，人才驱动和规范经营的有机统一。

　　谢谢。

　　专家点评：我们听了海康威视数字有限公司的介绍，作为一个战略性新兴产业，它有很多特点，它在成长、发展、探索中，管理基础相对薄弱，品牌创建还处在初级阶段，前景充满了风险和挑战，这样的特点，海康威视能不能结合这些特点推行卓越绩效，提供了很好的示范。第一，我们海康威视的管理流程，管理体系和卓越绩效紧密结合起来，来解决管理基础和品牌创立的一些工作，形成了全球最大音视频监控产品的提供商。

　　第二，依靠技术创新，极大提升自己的创新能力。海康威视每年大量投入技术研发，这在中国企业中非常少见的。我们主导和参与了10项国内标准，在创新上做了很大贡献。

　　第三，建立自己的服务体系，成为中国安防行业领先的技术支持和服务体系，这一块做了很多努力。2014年国内市场销售率达到35%，国际市场达到14%，成为全球市场占有率第一的企业。

　　第四，在以人为本，共同成长方面做了很多努力。整个企业的人才流失率低于9%，我们通过感情留人，事业留人，保持了企业发展的后劲。

　　第五，在未来风险和未来挑战方面，在数字化，网络化和智能化方面，做了很好的准备和应战的策略。

　　预祝海康威视在围绕浙江制造、浙江服务，实现你们的创业梦想，为中国梦的实现做出更大的贡献，谢谢。

　　主持人：感谢专家的精彩点评，下面请各位专家为杭州海康威视数字技术股份有限公司打分，宁波埃美柯铜阀门有限公司的得分是1.002分。

　　1号评委：1.00

　　2号评委：1.03

　　3号评委：1.00

　　4号评委：1.03

　　5号评委：1.00

　　6号评委：1.00

　　7号评委：1.03

　　主持人：接下来有请浙江双环传动机械股份有限公司的陈述答辩。

　　双环传动：尊敬的各位评委，各位领导，各位观众朋友们，大家上午好。我是浙江双环传动机械股份有限公司董事长，我汇报的题目是追求卓越，小齿轮也有大梦想。我今天汇报四部分内容，第一部分是公司简介，我们到底是谁，我们是全球最大的专业齿轮制造商，也是中国第一家齿轮专业上市公司，创建于1986年，36年专注于齿轮的制造业开发。我们做什么，我们做大家日常密切相关的衣食住行，比如汽车、食品、机械。我们做国家级战略产品，比如高铁里面，军品的，RV减速器。我们给谁做，基本上给世界500强做，我们也给国内一汽、二汽做。

　　第二部分，SPS双环节效性。我们从1908年开始到2015年，TRS导入和深化，建立双环系统节效模式。目前用什么方法呢，用卓越绩效模式为系统规划，重点突破TPS精益生产加上信息化，包括自主研发，以点带面展开全员参与，树立标杆学习。我们的成果最主要来自内生的动力，自评师有27人，每年定期开展自评。我们的模式是SPS模式，形成了三大核心系统和四大价值创造过程，有TPS和MIS系统，战略引导力下拉动产销。持续优化人才、装备、资金、技术等资源配置，在有效的战略与分析改进动态机制下，实现为利益相关方持续创造价值。

　　(图示)这就是双环的一个模型，我们的一个文化，三大系统，四大价值。我们的文化是好一点，好很多。我们的领导力，品德与绩效，建立文化力，数据库。我们精益生产十年磨一剑，管理系统打造集成化信息与数据平台。最后就是BO系统，汲取一些数据，建立数据运营，数据平台的信息。研发方面，产业导向为创新，2005年拿到了国家“863”计划，同时也拿到了智能制造专项，工信部8千万资金支持。我们的供应是网链整合事供应，为客户提供属地化配套。生产方面采取了自主经营方面，销售方面，我们是技术协助营销，前期参与到产品设计，事业过程当中。

　　(图示)这是员工满意度，从原来65分到去年评下来76分。供应商认可，主要为供应商提供供应链金融，同时TPS技术交流为供应商进行辅导。社会责任这一块，我们是浙江省循环经济的示范企业，一系列的企业，第二批企业制造的企业认证。我们的优势和劣势，优势是模式创新，刚才我提到的双环绩效，TPS系统，这一块企业非常有竞争力。生产组织方面，我们是十年的精益生产加上九年的信息化系统建设，精益制造方面，我们有高端的设备和工艺诀窍。质量保证方面，产品质量可以追溯到每一个零件是谁干的，而且可以追溯到是哪个临床干的，这是我们质量保证的系统。

　　(图示)改进空间，目前是行业标杆、信息收集与研判不足，这是我说的是小齿轮也有大梦想。

　　主持人：谢谢，下面有请专家组提问，时间15分钟。

　　评委：董事长，刚才听了你的精彩报告。双环传动，世界上一流的齿轮制造商，而且30多年来，你们一直持之以恒，一直在向这个方向努力。你在报告中自身找到这样一个改进方面，怎么样和标杆对比，就绩效模式，这是一个标杆管理的模式。你的主要标杆是谁，我们和它对比主要差距在什么地方？具体在这方面做了哪些努力？

　　双环传动：谢谢，我们的标杆一直以来，从十年前就树立标杆到现在还是在学习。我们的标杆是国内是中马(音)，国外的标杆是专门做传统机械这一块的，全球最大的，做齿轮里的集成，全球最大的，也是世界500强企业，非常好的一家企业，管理方面也非常到位。我们到它公司去的时候，它可以追溯到前几年和他们交流时达成的效果。精益生产LP，LP方面能追溯到每个零件，而且生产周期非常短，这就是我们十年前看到的。

　　现在通过这几年的努力，基本上这两项指标，我认为都已经做起来了，数据库已经做起来了。刚才汇报过的，我们还能追溯到哪个刀具干出来的。成本控制方面，我们还是有差距的。今年下来的一个证明，它们把高铁部分的齿轮制定我们是全球唯一的供应商，它认为我们做得比它好，所以就给我们做了。我们的标杆，我们有优势，也有不足。

　　评委：你们的双环传动卓越绩效模式SPS，这个模式很有创意，这个模式有哪些创新点？

　　双环传动：评委老师好，我们SPS模式实际上是多年来推行卓越绩效系统中逐渐形成的。几位评委老师可以看到，我们和卓越绩效系统七大模块也对应的，包括领导、战略、客户、市场、质量测定与改进。因为卓越绩效系统是一个比较共性的，我们企业自己发展的过程中有具体的特点，所以我们结合自己的特点，在整个绩效系统实施过程中积累了一些经验，打通了自己的模式。这个模式一个核心是持续改进的基因，渗透到企业的方方面面。我们认为一个企业最终还是价值创造，所以研、供、产、销是价值创造的四大过程，为利益相关方创造价值。这四大价值是依靠我们公司的推动力，包括GPS系统，MIS系统，领导力系统，整个伟大的愿景和战略定位方向指引下形成的。过程中还有通过战略系统实施系统，战略循环改进系统，把原来相对认为重点零散的工作，通过这个系统慢慢集成成比较系统化的工作。

　　评委：解释一下系统的结构和内容，你觉得有哪些创新的地方？

　　双环传动：创新点，这里面来看，价值创造过程里，一个是自主经营，抓住了80后、90后的员工特点，采取了“老板效应”，让他自己说了算，自己能够核算出经营单位的利润，自己进行分享。包括工业品牌的营销，我们用技术嵌入式的创新。在主机厂进行研发设计新产品时，就有技术人员进行导入，和他一起进行设计，进行实验，这样客户以后肯定逃不掉的，我们有相互的技术融通。包括MPS系统，是我们自己在实践中摸索出来的。我们发现企业在运营过程中，很多管理者有惰性，他没有时间去提升自己的管理能力学习。我们就建立了管理者的评价系统，比如说学习力，我要求你一年应该上台分享你的知识多少次，你应该出去受训多少次。你有借口，你说忙，这次没有，那下次要计点。包括创新力，一年合理化改进建议，我们公司实现得到的收益给你进行计点。包括对下属的培养，这都是我们自己比较有特色的。

　　评委：绩效管理的要素，要素构成是什么，要素太多，可以更精简。第二，逻辑关系要清晰，这样模式就比较有推广性和可复制性。

　　评委：我想问一个问题，注意到我们的战略是要做一个定位，精密传动的领导者。但我们又涉及了很多领域，我们在这些不同的领域当中，标杆有没有进一步的细分，这是一个问题。第二个问题，2016年我们要确定培养八个战略客户，现在2015年有多少个战略客户，是哪些，到2016年又会增加哪些？

　　双环传动：刚才讲到齿轮这一块，这个零件是精益传统的制造者进行细分。浙江人的一个特点，细分市场，要把细分市场做到最极致。我经常讲的，没有全球的竞争，就不可能有区域的竞争。我们的产品，因为市场容量非常大，全球大概有3千亿左右，现在专业化程度是没有形成，包括我们公司也是目前全球最大的齿轮厂。原因是什么？就是每一个企业主机厂里都有齿轮，因为它是最核心的部件，它的精度高到头发丝的1/30。国内的汽车会有噪音出现，最主要这个产品没有做好。我们凭借那么多年的技术，包括运用到产品中，世界500强觉得中国这样的企业很少，全球中也很难找，各个行业都能够覆盖到，不仅是汽车、工程机械、农业机械。而且像今年，我们拿到国家“863”计划，通俗一点就是机器人，机器人平时在运动时，最主要核心零件是关节，关节的精度基本上达到一分左右，他反复运动的精度在一分以内，这个精度是很高的。到目前为止，中国是没有突破的。我们今年承担了国家“863”，目前效果是非常好的，刚才讲到细分市场这一块，我们原有的工业基础，现在力度逐步加大。我们公司未来不是输在市场，如果要输就输在内部管理，质量成本交期如果做不好，也是一个问题。我认为通过卓越绩效模式，为未来定下了基础，我认为会快速的发展，这是第一个问题。

　　第二个问题，战略性客户。我们原来的想法是先难后易，我们公司的客户基本上都是世界大公司，战略首先定位，全球哪个客户是最好的。例如工程机械是科特比勒，发动机康敏思，我们搞机器人瞄准的技术是ABB，能不能是我们的战略性客户，接下来这些客户都将成为我们的战略性客户。战略性客户，销售方面从3千万调整到1个亿，过几年战略性客户调整为3个亿左右。

　　评委：刚才董事长提到很关键的质量指标，交货的及时率，我注意到在报告里面，去年有所波动，请问公司领导今年以来，这方面有没有更加明显的改善。

　　双环传动：我们产业性质决定了怎样才能把市场做好，QCD表现好，那我们的市场就有，这是我们一直努力的方向。为了把QCD做好，公司这几年一直在推进精益生产，制造信息化，今年特别推进了供应链的优化。整个齿轮制造周期原来是从17天，客户下订单下来，30天才能做齿轮。实际上市场现在反应很快，大概希望7天或者15天做齿轮。我们通过精益生产，通过信息化的工具推进，现在基本上接到单子7天之内，工厂内部7天之内可以把齿轮做出去。通过精益生产和信息化的改造，特别是整个供应链的优化，比如原来断档、进货，各个流程很复杂。我们通过供应链的产业协同，把所有产业集中在一家上，通过工业化生产解决内部的生产时间，工作信息化解决信息对称的问题，实现整个订单交付的及时。这几年我们订单交货及时率是很高的，特别是2014年，在供应链协同上已经打通了。在和客户信息化方面也打通了，精益生产方面，2014年实现了双环工程供应商体系。这几年在客户交货方面还是有很大的提高，基本上达到98%以上。再通过客户配套的属地化，实现客户100%的装机。

　　谢谢。

　　主持人：谢谢，下面请专家进行点评。

　　专家点评：浙江双环传动机械股份有限公司，30多年来为了实现打造世界一流的零部件企业，为之持之以恒，持续改进，追求卓越，目前已经成为我国乃至于全球最大的散件齿轮制造商。公司在导入卓越绩效过程中取得了很明显的成效，而且表现出以下几个方面的特色和优点。

　　第一，企业文化很有特色。正如公司所说，以“好一点，好更多”为核心价值观。以人为本，经营人心，企业文化是很有特色的。第二，创新的提出了双环传动绩效模式，研发阶段实现了产业创新理念。在生产阶段，进行自主经营式生产。营销阶段，技术嵌入式营销还是很有特色的。第三，你们在产品研发方面有很强的优势，公司在齿轮加工方面在国内领先，而且参与制定国家标准和行业标准有7项，行业内得到了科技进步一等奖2项。第四，整个生产过程中，你们建成了“两化”融合，工业化和信息化，而且设备很先进。第五，你们在产品方面具有一流的产品，质量相当好。

　　谢谢。

　　主持人：谢谢，下面请为浙江双环传动机械股份有限公司打分，杭州海康威视数字技术股份有限公司得分：1.012分。

　　1号评委：1.02

　　2号评委：1.01

　　3号评委：1.02

　　4号评委：0.99

　　5号评委：0.99

　　6号评委：1.03

　　7号评委：1.00

　　谢谢，下面有请浙江万丰奥威汽轮股份有限公司陈述答辩。

　　万丰奥威：尊敬的各位评委老师，下面由我做公司主题陈述，浙江奥威汽轮有限公司是浙江万丰集团设立的股份制企业，创建于1997年，于2006年在深交所成功上市，成为中国汽轮行业第一家上市公司。公司主营产品汽车铝合金产品，公司始终定位于创建国际品牌，提供一流产品。我们与全球宝马、奔驰、通用、福特、大众等建立了长期的战略合作关系。

　　第二部分，创建过程。公司于2003年导入绩效管理模式，先后获得了全国质量奖，全国质量杰出人，绍兴市长质量奖，在卓越绩效管理模式推行过程中，公司从战略、战役、战术三个层面推进。战略主要以陈董事长亲自挂帅，全程部署。战役，这是我们各公司经营团队组织保障，营造氛围。战术，主要体现在公司全员参与，上下互动。对于万丰而言，从导入卓越绩效管理模式到今天已经20个年头，我们感受深刻，将这12年的经历提炼为三个词。修身、修心、修德。修身是我们肌体的健康，我们要有追求卓越的管理理念。导入初期，我们与传统的思维、方式有一些冲突，我们也有痛苦，有纠结。但是我们团队能够坚持改善，并在后面逐步取得了一些成就和喜悦。

　　第二是修心，我们是内心的坚持，我们有系统的视野和战略的思维，在我们制定“十一五”、“十二五”的战略过程中，我们的战略团队已经具备了战略的思维和系统的视野，我们非常胜利的完成了“十一五”、“十二五”战略的实施。

　　第三，修德。要有共享的品德，和谐共赢的发展理念。我们董事长常说一花独放不是春，百花齐放春满园。万丰在自身发展的同时推动了上下游合作伙伴共同提升。

　　取得的成效，经过12年的努力改善，我们也取得了一定的成就，为创建百年万丰打下了坚实的基础。我们主要体现在三个方面，第一是员工幸福。万丰极为注重家文化的建设，形成了快乐工作、幸福生活的良好工作氛围。

　　第二方面是企业的发展，一是形成了特色鲜明的万丰理念，我们以数字万丰、绿色万丰、卓越万丰等“十个万丰”支撑百年万丰实现目标。

　　二是业绩的提升，万丰每年以超过30%的业绩提升快速发展，成为我们行业的一面旗帜。

　　三是品牌建设，万丰品牌从中国走向国际，已经成为了全球汽车行业认可的知名品牌。

　　第三方面，回报社会。万丰始终聚焦慈善捐助回报社会，我们至今累计捐助达到了2亿万元。

　　第四方面，特色与亮点。在卓越绩效管理模式推进中，万丰也逐步形成了自身发展的五大优势。

　　第一，战略领航，没有战略就没有方向，万丰根据国家的五年发展规划，也同步制定了五年的战略规划。万丰的五年规划是从产品经营、资本经营、文化经营、国际化经营，到“十三五”的“两化”融合为主线的发展规划。我们的战略以每年的年度计划作为实施方案，纲举目张，措施有力。

　　第二，文化引领。没有文化就没有引领，企业文化为万丰持续发展发挥了积极的引领作用。万丰在文化建设方面主要有两大抓手，一是野马特训。我们每年会组织中基层干部及优秀员工为期一个月的集中训练，白天军事训练，晚上以企业文化和高管传授的管理方法及经验，被誉为万丰的“黄埔军校”。第二是文化论坛，万丰每年组织中高层干部进行文化研讨。我们从无锡文化、黄山论道、杭州论剑、舟山创新、泰山追梦，让我们每一个管理人员能够始终感受万丰文化的脉动，并为文化创新增添新的活力。

　　第三，创新驱动，没有创新就没有活力。万丰在全球五个国家设立了研发中心，并拥有了国家级技术中心、院士工作站、博士后工作站，国家实验室为代表的科研平台。我们与清华大学、哈尔滨工业大学、华东大学等院校建立了产学研相结合的合作。公司倡导努力创新、包容失败的创新文化，极大推动了企业的全员创新。

　　第四，以人为本。没有人才就没有未来，万丰本着快乐工作、幸福生活，建立了全方位的员工关爱制度，使每一个员工能够感受到万丰大家庭的温暖，极大增强了万丰的凝聚力。第二方面，在人才职业发展通道上，万丰实施了“135”人才工程，以及我们干部梯队的建设，促进了万丰持续健康的发展。“135”指的是我们在“十二五”初提出要打造100名专家型人才和300名专业型人才，500名优秀员工，来支撑我们百年万丰的实现。

　　第五方面，市场先导。万丰围绕营造国际品牌，构筑百年企业的愿景，形成了“2、5、3、1”的市场体系。我们以一流的客服为企业的发展提供了有力的保障。“2531”，“2”指的是美系的通用福特。“5”是欧系的奔驰、宝马、大众、菲亚特和PAC。“3”是日系的本田、丰田、日产。“1”是韩系的现代，“2531”营造万丰的国际品牌，走向国际。

　　第六方面，万丰结合自身优势。我们未来的发展方向，展望未来，万丰积极谋划了企业的宏伟蓝图，本着做强做大做精做久的目标，万丰奥威推行了几项战略措施，一是走出国门，并购海外工厂，规避反倾销风险。第二，强化民族工业。我们要建设智慧工厂，促进两化融合，打造中国制造2025的样板工厂。第三是产业延伸，万丰要拓展大交通领域，比如航空、高铁等产业，不断创新，追求卓越是万丰人永恒的主题。

　　以上是我的陈述全部内容，谢谢。

　　主持人：谢谢，接下来是提问环节。

　　评委：你作为总经理怎么样理解，比如卓越绩效，宝马在我们的销售额当中占了多少。第二，我们关键的顾客有哪些。第三，我们做了标杆与竞争对手的分析，其中包括顾客满意度的分析。我想了解我们是怎么做顾客满意度调查的，竞争对手和标杆的数据是如何获得的。

　　万丰奥威：谢谢评委老师的提问，过程和结果的保障，因为对一个创建卓越绩效管理模式的企业来讲，其实过程是一个痛苦的过程，但结果是满意的结果和开心的结果，这是从万丰自身身上能够得到的结果。几个方面，一个是业绩提升，品牌提升的数据卓越证明。像过去十多年的发展都超过了30%以上的增长，特别是在今年，我们在经济形势，汽车形势严峻的情况下，万丰业绩还能超过80%的提升，这对于行业来讲是非常难得的一块。我们归功于，第一，万丰的品牌实力，更多是内部通过卓越绩效管理模式，我们在成本、研发、管理等方面的一些成效，体现了我们卓越绩效模式在万丰导入过程当中一些收获。第二，我们是占据了全球宝马1/3的市场份额，全球宝马总的需求量大概在500万件左右，万丰已经达到了180万件的供货量，我们供向海外5个国家宝马份额，宝马业务占到万丰业务不到1/10。

　　第三，满意度的问题。万丰有非常规范的满意度调查表格，因为我们面对的是国际一流企业，各大汽车厂整个客服，所以我们万丰满意度调查当中，一个是我们的研发能力，供货的及时性，价格优势，还有万丰的服务优势，几大方面进行满意度代替。

　　调查的方式分为两种，一种是自查，自己调查。另外一种是通过第三方的调查，我们会结合两个分，每年都来评分，到现在为止万丰的满意度调查基本上在85分左右。

　　评委：你说的“数字万丰”和将来设想，要成为2025的样板工程，你把“数字万丰”概念和样板工程跟我们做一个介绍。

　　万丰奥威：“数字万丰”是董事长在“十二五”时就提出的，绿色万丰、数字万丰和百年万丰。数字的话主要是几个方面，一个是我们在运行管理过程当中做到数字化和信息化，很多管理要做到信息化必须有大数据作为支撑，所以万丰在“十二五”时已经在做这些管理数据的采集。比如新的样板工厂已经做到工艺标准化，生产工序标准化和成本标准化，这个标准化的推行过程其实有非常大量的工作需要来做，我们通过标准化数据的采集来支撑“数字万丰”和万丰数字体现的理念。2025样板工厂，从通俗概念来讲，一是要做绿色万丰，如何来做，上面是太阳能、中间是机器人、地下是我们的天然气，我们要做到绿色环保智能化，非常通俗的概念来讲。用大数据采集的过程流程当中数据控制和智能化控制程度，这是我们现在已经在建的样板工厂。在明年年底，我们要实现样板工厂的投入，也是我们浙江省政府领导多次考察指导，给万丰提出的样板工厂的打造。

　　万丰奥威：有一个数据补充一下，刚才谈到“数字万丰”体现时，我们有一个很重要的载体，我们以信息化确保所有信息动态管理和及时的处理。万丰在2003年导入SAP，导入的时间很早。另外我们每年在信息化的投入是近3千万，占销售的占比是0.8%-1%。在国内行业，这个数据大约是0.3-0.5，华为是超过2。除了我们梁总讲过的理念保证之外，其实我们觉得措施和一些必要的手段是实现智慧工厂，推进数字万丰的重要载体。

　　评委：2025的样板工厂不仅仅是绿色，更重要包括数字化，网络化，智能化。

　　评委：关于接班人计划是怎么看的？

　　万丰奥威：作为民营企业来说是非常敏感的话题，也是大家非常关注的话题。万丰在继任计划当中，我们做了非常大的工程和工作，董事长是我们万丰的创始人陈爱莲女士。现在在继承方面，一个是以业绩为基础，现在从整家公司运行情况来看，我们的总裁陈斌先生一直是我们上市公司的总经理，现在是集团公司的总经理。在人才接任当中，他一直是大家公认的，是大家众望所归的继承人之一，这是大的集团层面，小的在万丰的干部梯队，每一个岗位下面有1-2个梯队，每年都会进行更新。对于梯队人员之内，我们会有几个考核指标。一个是业绩指标，一个是横向人的素养和未来发展的潜力，很多数据来支撑我们的干部梯队。刚才我也讲到是为了“百年万丰”实施当中，非常关键的一项战略。

　　评委：我们有没有通过了ISO9500？

　　万丰奥威：ISO9500，进厂一开始就推行，03年换成ISO10949。去年我们也参加了浙江省浙江制造训练营，里面有一个案例，在我们解决生产过程当中动平衡问题的案例，在浙江制造训练营平台上得到了肯定。目前主要运用在解决一些过程的问题，一些难点攻关的问题。

　　评委：“2531”有三个提法，一个是“2531”战略，一个是“2531”核心体系制定。我觉得这里不应该叫战略，更准确的，实际上“2531”市场体系的推进计划。

　　万丰奥威：配套体系。

　　评委：你在执行“2531”市场推行计划时，公司到底想采用怎样的方式？

　　万丰奥威：万丰在市场定位当中定位国际品牌和国际市场网络，万丰现在整个市场战略我们有“55”和“45”，55%是国际市场，45%是国内市场。在国内现在有四大生产基地，东北是吉林，西南是重庆，华东地区有浙江和山东，作为我们整个基地来支撑。还有55%的市场份额要收购和建设海外工厂，现在已经达到了接近40%左右的市场份额，这提升部分要建设海外工厂，支撑万丰“45”和“55”布局，但我们的基础是“2531”的配套体系。

　　评委：汽车行业是中国制造业里面一个非常大的行业，现在整车厂都是国际品牌，很多零部件商都随着国际品牌整车厂成长的，其中万丰奥威也是其中之一。万丰奥威作为零部件的卓越企业代表，对中国自主品牌汽车产业的发展走卓越之路，你有什么建议，有什么经验？

　　万丰奥威：其实中国汽车发展，这几年的发展自主品牌非常快。大家追求的是自主品牌的销量，真正的内涵，我们自主品牌要的是品质，和追求卓越的理念，这是我们自主品牌崛起非常关键的一个因素之一。作为万丰自主品牌的汽车零部件供应商，首先自己要做到提供的汽车轮毂零部件保证一流的品质和一流的技术，这是来支撑我们中国汽车民族工业非常大的，万丰能做的绵薄之力，谢谢。

　　主持人：谢谢，下面有请专家进行点评。

　　专家点评：万丰奥威汽轮股份也是创业有20年，现在已经成为了世界著名的汽车企业，像宝马、奔驰、通用、克莱斯勒，成为这些高端品牌的供应商，这是非常难能可贵的。

　　通过我们公司的答辩，我们公司这几个方面非常有特色，非常有成效的。第一，公司坚持战略领航，文化引领。首先我们确定了一个非常清晰的战略目标，我们要成为全球汽车产业最优秀的零部件供应商之一。确立了核心价值观是永恒提升价值，不断奉献社会，而且我们通过多种方式来使企业文化落地，搞了很多培训、论坛，多种多样的方式。这个对于确保公司有一个好的文化氛围，有一个正确的方向，提出了基础，这是第一点。

　　第二点，公司自成立以来一直坚持以市场为导向。在这方面也谈到了提出的“2531”的目标，这样一些市场行为，为我们赢得顾客奠定了基础。现在我们公司已经拿到了宝马全球1/3的市场份额，这是非常了不起的。刚才你也谈到它总共是500万，我们占了1/3的份额，这意味着公司进入了世界一流供应商的行列。

　　另外，我们还是标志雪铁龙国内80%的供应商，这也是非常了不起的一个成绩。

　　第三点，公司坚持以人为本，人才兴起的战略，这是非常正确的道路。特别对于民营企业来讲，我们怎么样摆脱家族企业一些弊端，吸引更多的人才，吸收最优秀的专业人才来为我们服务，这也是企业能够取得成功的一个关键。

　　第四点，公司坚持技术领先，通过技术创新参与竞争，引领行业的发展。我注意到主持和参与国家和行业标准制定已经有5项，这对我们在行业内标准话语权是有很大帮助的。

　　这是我认为四个方面很突出的亮点和优势。需要改进的地方有这样几点，当然这是个人意见。一个，刚才问你过程和结果之间的关系，为什么问这个问题呢？因为我看到自评报告当中，比如说有一些前面提到的要管理的重点，但是在结果当中没有展现出来。比如说在顾客与市场这部分，这一部分一个很重要的内容，顾客投诉的处理，这是一个很重要的过程。但是在结果的方面，我们并没有展示相应的结果，这是一个小小的遗憾。我们要更好的理解这个标准，它的前后之间是协调一致的。

　　另外一个问题，这不是你们的问题，只是做一个提醒。因为我看到现场的评审有个建议，要求我们引进第三方的满意度测评，我个人观点，卓越绩效评价准则并不规定任何一个具体的方法让你必须要用，除了一个，标杆管理，这个没有办法，你必须要用。其它的方法没有说必须怎么样，至于企业是不是要引用第三方的调查，这个要根据我们的需要。我们用什么方法，取决于这个方法现在做的是不是有效，管不管用。你自己做调查，如果能够得到真实的信息也可以。当然如果你做不到，你需要引入，但不能强求企业必须引入这样的方法。

　　这是我的看法。

　　主持人：感谢专家的精彩点评，下面请为浙江万丰奥威汽轮有限公司打分，浙江双环传动机械股份有限公司的得分是1.008分。

　　1号评委：1.01

　　2号评委：0.99

　　3号评委：1.00

　　4号评委：1.01

　　5号评委：0.99

　　6号评委：1.02

　　7号评委：1.02

　　主持人：谢谢，下面有请超威电源有限公司的答辩团队。

　　超威电源：各位老师，各位同行，大家中午好。我是超威电源董事长，今天非常高兴有机会给大家做报告。超威成立于1998年，2010年在香港主板上市，目前是国内最大的动力电池，锂储能电池的供应商，也是新能源电池最大的制造商。通过卓越绩效管理的导入，我们是08年开始，在整个公司最大的收获是全体员工在思想上发生了根本的变化。具体从四个方面，领导力，组织与个人的学习，客户导向，包括员工合作伙伴，四个方面围绕卓越绩效做了大量的持续创新和改善的工作。

　　下面，进一步把改善的成果和各位评委老师报告一下。主要是四个方面，人才支撑，创新驱动，绿色发展，和合文化。超威非常重视人才培养，目前公司引进6名院士，十多位国外新能源行业的顶级专家。像这些院士和专家来超威，不仅仅带来信息，更多带来项目，以及相关联的人才。同时超威也注重人才的培养，我们自主培养“国千人才”13名，“省千人才”11名。

　　第二，在平台建设上，我们在浙江总部有一个国家认可实验室，两个国家级的中心，两个站，一个是院士工作站、一个是博士后工作站。还有六个研究所，我们希望未来在国内打造新能源行业硬件条件最好的一个平台。第二，超威愿意为了人才，我们可以把研究院或者联合实验室开设到人才的所在地。譬如说苏州大学和杨教授对新材料的研究，包括厦门马特高科也是把这个研究院设到厦门。其次，海外的研究通过和德国博奥的合作，在德国建立了一个研发中心，主要汇集美国及欧美的专家人才。第三，我们看这个成果有部分的显示，特别是我们荣获专利金奖1项，优秀奖2项，发明专利38项。

　　第二，创新驱动实现市场的领先。我们认为企业目的在于创造顾客，所以在创新驱动上，特别是08年导入卓越绩效管理之后，我通过公司的发展历程和各位评委老师报告一下。在行业的发展初期，我们在98年到03年主要是依托科技领先，技术领先，突破和解决了行业很多平行的技术难题，推动了这个行业的发展。然后03年到07年，行业发展的中期，我们做了无数的改进，特别是首创了售后服务体系。通过这个体系奠定了国内的品牌在市场的份额，原先电动自行车电池90%以上是松下电池，导入售后服务体系以后，民族品牌的份额从5%增长到90%，松下从90%下降到5%不到。07年到2010年，在发展的高速期，超威开始实施整个区域的大区域管理，我们当初首创在行业内建立了15个区域，下设近1千家代理商。最后导入目标是10万家终端网点进行渠道领先的战略，从2010年到2013年开始，在商业模式上做一个创新，我们提倡代理商公司化运营，以及4S店标准化的导入。再到2014年开始，我们把这个实体和“互联网+”有机的结合，在杭州有微创一车，O2O的平台，进一步服务于市场，服务于客户。

　　第三，绿色发展，履行社会责任。超威一向以技术领先，03年开始研究行业的工艺瓶颈问题，我们到09年电源所有的公司推广，刚好09年这一年工信部提出到2013年年底要提高行业的准入门槛。我们2012年开始把内化成工艺原代码向同行业开放，2014年整个行业都已经推行了“绿化城”，2015年开始工信部强行规定运用“绿化城”。(图示)我们回收的三种方式，原子经济协作坊，这个项目完全可以产业化，计划通过五年时间，一旦完成之后希望向行业推广。我们在绿色推动上，首个国家污染工程防治中心是环保部批准的，包括电子工业绿色联盟，这是科技部准备推行的。怎么样能够推动整个行业绿色发展，把这个作为超威未来发展方向。我们实现整个生命周期的回收，想通过这个技术来完成，目前正在研发过程中。

　　第四，超威的文化，和合文化，打造百年超威。超威的理念是创造绿色能源，完美的绿色生活。我们要致力于新能源行业伟大的公司，要成为新能源行业伟大的公司，必须要拥有世界一流的人才。只有世界一流的人才加盟到超威，超威才能完成这个使命。所以围绕这个目标，除了正常的方法之外，超威还提出打造培养企业家的计划摇篮。我这里有三张图，一个是员工通过培养以后，怎么样变成企业家。第二是合作伙伴，通过和超威合作以后，怎么样成为成功的企业家。第三，涉及到科学家和专家，怎么样能够实现他们的奋斗目标和价值。具体来讲，我们的员工从这张图来看，几大问题，一个是员工培养问题，超威明确提出了这个路线，从一个普通的员工怎么样培养成一个高层管理者，就是要到总监。第二个阶段开始，我们有要求，希望他能够培养出接班人。中国的民企病症可以得到有效的解决，往往任何一个民企都要经历老员工和新员工的矛盾，我们这个逻辑关系就改了，新进来的员工是为了成就老员工的梦想，所以说师傅带徒弟的效果会更好。

　　第二，选择这个行业必须要在新能源行业，实现个人发展以及公司发展的两者有机的结合。

　　最后，希望他能够变成成功的企业家。未来在改进方向上，我们有两个，一个是绿色战略，一个是国际战略。绿色战略，希望通过我们做动力电池到动力系统的关键零部件，最后到纯电动汽车，倡导绿色出行。第二，从储能电池到储能电站，实现绿色能源。第二个改进的方向就是海外市场以及要布局全球的研发中心。

　　谢谢大家。

　　主持人：谢谢，接下来是提问环节。

　　评委：第一，目前公司研究风力发电电池，蓄电池等新能源的产品。在战略规划的推动过程当中，到2017年新能源电池希望达到什么样的程度，我们有什么样的措施。第二，铅酸蓄电池是环境因素比较突出的行业，包括我们相关的工法，在确保符合环保要求方面，我们有些什么好的做法。第三，从报告当中看到，我们公司3年战略的滚动管理，是企业实施战略管理一个非常好的方法。请你们介绍一下滚动管理是如何进行的，怎么样把它滚动起来？

　　超威电源：非常感谢，我来回答一下。

　　一个，我们要成为新能源行业的伟大公司，目前确实铅酸电池比例很高，新能源电池目前的比例低，这个我需要解释一下。因为最早超威做的就是电动两轮车，电动自行车只有中国有，国外发达国家是没有的，所以说整个产业的发展推动的也是超威的发展。第二方面，超威并不是不关注新技术，我们是很关注的。我在04年就关注中科院的一个技术，特别是锂电上。07年我们和清华大学合作锂电的试验基地，目前锂电总共有三个，从结构上来讲，一个是硬壳的，一个是软包的，一个是1860。目前我们在软包上拥有的技术和国际上比，应该说我们是有优势的，锂电的总经理在这里，如果有进一步需要了解的，我们总经理可以介绍。

　　第二方面，在气氢(音)电池上，目前在欧洲主要生产的汽车必须要用气氢电池，也就是说在城市里面，你在刹车时发动机就停止了。超威通过和德国博奥的合作解决技术的进步，全世界在气氢电池上有两个企业做得最好，一家是美国企业，一家是德国企业。我们通过和德国企业的合作，填补了在气氢电池的空白。

　　我们把生产基地放在河南，后续2016年在这个量上希望有很好的表现。未来想通过锂电，包括新能源，特别是四轮车，像这种产品希望迅速的提升，2017年计划目标是16亿，到2020年希望完成110亿，当然是围绕市场计算过的。

　　第二个问题，铅酸电池对于环境保护的要求很高，我们也希望超威倡导绿色能源，成为行业的一个标杆。首先从几个方面，一个从工艺上，超威创建“绿化城”希望承担行业的责任，最后向行业公开这个原代码也是这个目的，工艺上要走在国际的前列。第二方面，在装备上基本上实现自动化，尽可能避免员工和铅的接触。第三方面，超威首创的，我们在机制上有保证。超威的特点和别的不一样，谁当总经理，谁兼法人代表，而不是法人代表兼总经理。和他讲得很清楚，给他的是一份责任，不是一份荣誉。《环保法》是终身责任制，最后在员工上设定是正向激励，也就是我们的员工不光是激励个人，还奖励小组。在职业卫生上，包括自我卫生，方方面面做得好的，这个小组有奖励，而不是奖励某个人。这样通过员工相互监督，保障我们职业卫生做得更好。

　　第三个问题，涉及到三年计划目标，怎么样滚动实现，这一块我们一切围绕这个市场，包括用各种因素，通过国际国内形势的分析，包括市场的分析。我们要精准到几乎每一个客户，整个行业发展再到每一个客户，制定三年计划。针对这个商业计划在实施过程中，基本上能做到每一个季度需要探讨一次，当初设定的和我们目标制定有没有差别，半年需要讨论一次，一年修正一次。

　　评委：外部故障成本如果占大头的话，你认为这种比例说明什么问题。第二，全员劳动生产力最近三年大幅度下降，所谓大幅度不是一般的下降，从300多万到200多万，到100多万，这个降幅不得了，到底什么原因。第三，后面统计学的应用有几张图，比如说只给了级差工程图，这个不能单独一个用，这个至少有50组左右的数据。说明这些统计工具的应用有没有正确应用，统计应用工具今天不讨论，前面的数据解释解释，什么问题，为什么在2013年，这一年外部故障损失这么大。最后全员劳动生产力降幅这么大，什么原因。

　　超威电源：按道理评委说得非常对，电动车行业在中国迅速发展的原因，基于电池技术的成熟，产业基础的成熟。首先是电池，任何一个行业和这个去比，我们承担的压力很大。对用户三包期是15个月，前面3个月是换新的，所有用户使用，最起码买了这个产品在一年之内是很安全的，这是行业内营销对顾客的承诺，这是主要的原因。像动力电池和其它单体电池不一样，一辆电动自行车有4-5块电池，一个电池里面有6个电池，相当于一辆电动自行车有24节电池串联在一起。只要一个电池出问题，这一组就是有问题的，所以说电池的运用和充电器、控制器、管理系统是密切相关的。用户只要出了问题以后，我们给你的条件就是尽量满足用户的需求。假如说用户有需求，我们就把这个问题，不是电池的问题了，基本上也去承担了这个责任，这是一个主要的原因。

　　第二个来讲，那怕经过15个月下来，我们换新量非常少，远远低于国内的标准。包括国际的标准，主要不是电池的问题，而是为了适合更好的适应市场，或者满足于用户，我们做了一个市场机制的创新。

　　评委：申报表上全员劳动生产率和后面有效性结果的全员劳动生产率完全不一样，生产表是38.25%，后面是几百万级的，这两个数据究竟哪个是准确的。有效性结果这几个数据是合理的，一百万是合理的，300多万是有问题的。

　　超威电源：数据的差异是我们统计口径的问题，但刚才评委老师讲到全员劳动力生产下降的问题是客观的，而且幅度比较大。影响全员劳动生产力的因素，我们的设备状态、设备水平、人员素质，还有产出，一个行业的客观现状，2011年以来，行业整治改革以来，超威在全行业自动化改造方面走在了前列，我们是最早启动生产线自动化标杆企业，这个方面我们走得早。近两三年，我们在这个方面尽管投入很多，但因为整个效益方面，设备自动化方面，整体的改造这方面没有。最核心的因素主要是产出，主要是价格。可能各位评委不一定很清楚，在2012年的时候，我们一个电池卖到150-180块钱一只。到2013年的时候，在120-150，2014年到100-120元，今年低于100，这个下滑趋势很明显，核心原因是这个行业存在产能过剩的原因，这是影响全员劳动生产力的原因。

　　评委：电池行业，特别是铅酸电池，控制污染是一个非常重要的任务。刚才也讲到对于守法经营这方面，对环保这方面控制的不错。但我想了解一下，刚才你也讲到内部的清洁生产，我们在生产过程当中怎么样防止铅对于员工健康的损害？我们有什么措施？

　　超威电源：这个我进一步来报告一下，首先我前面讲工艺，因为工艺提高以后，原来行业内是外化成工艺，内化成工艺缩短了工作流程，对员工有影响的我们做了改进。第二，在设备设施上，原来这个行业，几乎电动自行车是中国有，国外没有，在整个行业配套上有困难的。包括装备和自动化，我们和这些设备厂进行了友好的合作和联动，怎么样开发适合这个行业的机械化和自动化，超威是做得很好。第三，在标准上。我们在标准上要高于国家标准，比如国家标准水的排放要求0.5/每升。当地标准是0.3，我们起标是0.1，我们起标比国家标准高很多的。第四，组织保障，通过总经理开始到副总，一直到车间主任，包括员工，形成整个机制。

　　主持人：时间关系就到这里，下面进入专家点评环节。

　　专家点评：超威电源公司创立于98年，经过十七八年的努力，现在发展成为全国电池行业综合实力第一名，确实是相当不容易的。从关联上来看，我们公司有如下的特点。一个，从高层领导来说，始终把企业的发展方向，坚持主业，倡导绿色能源、完美生活为己任，始终在行业当中辛勤的耕耘，所以取得了非常好的经营结果。

　　第二，企业文化有非常鲜明的特色，所谓的“和合文化”。在支持员工职业发展当中，对员工培养当中，立足点希望员工都能够成为老板，按照这样的思路来团结凝聚我们的员工，调动员工积极性，包括培养员工

　　第三，公司在推行技术进步，产品创新方面，确实非常有特色，也取得了很好的成效。比方说刚才看到的首创内化成工艺，向全行业建议推广，现在成为全行业成熟的生产工艺，公司取得了一系列的成果。参与了一个IEC标准，18项国家标准，14项行业标准的修订工作，这个很明显反映了我们的行业地位和在行业当中的影响。

　　第四，公司在环境保护，治理环境工作方面确实采取了一系列的措施。刚才董事长说到从工艺方面，从设备方面，从机制方面，结构方面，推动了环保工作。

　　对改善员工的工作环境，对我们的环境保护起到了很好的作用，这些是我们企业非常鲜明的特点和取得的成效。我们公司在制定战略规划之后，在战略部署方面可能还需要进一步的细化。再一个，我们要加强对数据的分析和利用。

　　谢谢。

　　主持人：谢谢，感谢专家的精彩点评，下面请各位为超威电源有限公司打分。浙江万丰奥威汽轮有限公司得分是1.006分。

　　1号评委：0.97

　　2号评委：1.01

　　3号评委：1.01

　　4号评委：1.01

　　5号评委：1.0

　　6号评委：1.01

　　7号评委：0.99

　　主持人：超威电源电源最后的得分是1.004分，祝贺！

　　各位企业，各位市民网民朋友们，今天上午如期完成了7家企业的陈述答辩，谢谢专家们的辛勤付出，也感谢企业的热情参与，感谢观众们持续的关注。

　　主题：浙江省人民政府质量奖评审陈述答辩

　　时间：2015年11月30日下午

　　地点：圆正.启真酒店

　　主持人：尊敬的各位专家、企业代表、市民网民和新闻界的朋友们，大家下午好，欢迎回到2015年浙江省人民政府质量奖陈述答辩的现场。今天上午我们已经完成了7家企业的陈述答辩，各位企业给了我们非常精彩的展示，也感谢专家们的专业点评。

　　今天下午的现场陈述答辩现在开始，首先重申一下评分规则，专家评审组将对每个答辩团队的表现进行现场评分，分值在0.95-1.05之间，工作人员将根据专家评审组打分的结果，去掉一个最高分和一个最低分，对其余分数进行算数平均，保留小数点后三位，即为该企业和个人的陈述答辩得分。受评个人陈述答辩后，待下一个陈述答辩结束之后由我宣布陈述答辩的得分。

　　接下来继续进行现场答辩环节，下面有请浙江大丰实业股份有限公司答辩团队入场。

　　大丰实业：各位下午好，我是大丰实业股份有限公司的董事长，今天由我给大家陈述浙江大丰实业在推荐卓越绩效管理模式上的一些工作。我陈述的主题是：追求卓越，致力于成为全球领先的文体设施整体集成方案解决商。一，较早导入，持之以恒。二，成效显著，持续发展。三，优势突出，方向明确。

　　一，较早导入，持之以恒。大丰实业在05年就导入了卓越绩效管理模式，并且在2015年获得了市长质量奖。在08年以现场评审、资料评审总分全部都是第一名的身份，获得了第二届宁波市市长质量奖。

　　大丰实业的卓越绩效管理模式是全员参与的卓越绩效管理模式，我们每年以公司自评员和外部专家为主，对各个部门对照标准进行审核，通过查阅资料和现场评审发现我们的弱项，并且针对弱项制定改进措施，每季度进行若项的改进效果评项。在标准改版之后，我们对相应组织机构进行了调整，成立了董事长和各中层干部组成的领导小组。另外，工作方法得当，主要有标杆学习，我们在06年制定了标杆学习的制度，向业内外优秀企业学习。第二，整合改进。我们在05年之前导入的各个体系是单一的，各归各的，给管理上带来一定难度。导入卓越绩效管理模式之后，我们从方法、学习、展开过程要求，对所有过程进行了整合，形成了整合性的改进管理。同时通过外培内训，公司培养了8名自评员，展开对部门的培训学习贯彻，达到全员参与。我们创新实施了三位一体的质量管理控制模式，设立了5位安全总监，负责公司内所有工程产品质量和安全，编写了行业里面唯一的安全规范，并且每年修订。在质量体系要求的检查之外，公司在内部实行了严格的产品试装规定。在公司交付之前制定了严格的内部验收制度，安全总监对这三个验收进行监督改进。

　　第二，成效显著，持续发展。大丰实业近两年一直在国内市场占有率达到70%左右，我们最自豪的是把国外的公司全部请出了中国。比如我们最早的国家大剧院，上海大剧院，包括就近的杭州大剧院，这些都是由国外公司来做的，包括奥地利、德国、日本、韩国公司来做的。现在他们的改造都是由我们公司来做，而且我们现在还在不断进入国际市场，我们已经做了十多项国际性的大剧院，包括俄罗斯、印度的等等。标志性项目进驻全球，我们在国内的北京奥运会场馆，我们做了80%的份额，出钱的全部都是由我们公司做的，包括鸟巢、水立方等等。我们已经连续做了20年的央视春晚，也做了国家大剧院，新中央电视台大剧院，上海世博会，以及最大的水舞秀场等。国外项目还有雅典奥运会、南非世界杯等等项目。在这里也请大家期待我们大丰在明年G20和2022年的杭州亚运会和北京冬奥会有更出色的表现。

　　第三，技术创新，引领行业。大丰拥有行业内唯一两个甲级设计院，有行业里面首个省级研发中心，行业里唯一的国家级博士后科技站，舞台机械、专业音响、专业灯光等一体的甲级资质。

　　第四，自主知识产权硕果丰富。大丰拥有有效专利206项，占整个行业专利65.3%，其中发明专利21项，今年我们又申报了发明专利达到52项。我们更承担了建国以来，文化部最大的国家科技支撑计划项目。

　　第五，品牌荣誉实至名归。我们拥有国家驰名商标，国家文化产业示范基地，国家文化出口重点企业，国家重点科技企业，重点高新技术企业，我们的项目获得了5项鲁班奖，3项詹天佑奖，今年又获得了全国实施作业绩效模式先进企业。

　　三，优势突出，方向明确。一，品牌优势。我们在国际上处于行业领先地位，在国内处于行业领导地位。这是我们行业协会出具的行业证明。第二，技术优势，大丰拥有大量的核心技术，比如柔性指标升降系统，这是最可靠的，比加拿大和法国的技术系统更可靠。我们还有远程控制系统，可以用一个小的ipad就可以控制大丰做过的全球任意地点的一台设备。三，整合优势。因为我们处于产业链的中游地位，我们在产业上下游，比如上游的创意、设计、导演，下游的运营管理，我们不断的结成战略合作伙伴。比如上游的建筑大师，获得建筑最高奖，普利斯特奖的建筑大师，和知名的导演斯皮尔伯格、卡梅隆。包括我们的运营公司，保利文化，中英文化，以及我们国内知名的综合性文化公司，华谊兄弟等，都是战略合作关系。

　　第四，产业优势。大丰所处于的文体产业是一个朝阳产业，是一个绿色GDP，是国家重点扶持的产业。国家确定在“十三五”期间将文化产业列入国家支柱产业，2014年国务院又发布了关于加快发展体育产业，促进体育消费的若干意见。如果按照我们目前的新常态GDP增长比例，再结合目前美国文体产业所占的比例，我们可以推算到2025年，国家文体产业整体规模将达到35万亿。方向明确，大丰导入作业绩效管理模式之后，不断的定位和演变自己的公司定位和愿景，我们从单一的产品制造商调整为文体设施的集中供应商，再确定为现在全球领先的文体设施整体集成方案解决商。在项目管理上，大丰创新推进了50、80创新管理办法。

　　谢谢。

　　主持人：谢谢，下面是提问环节。

　　评委：报告里提到的战略定位是要从文体设施集成供应商，通过五年的努力升级为文体设施投资建设商。再通过十年的努力，从投资建设商升级为文体设施综合运营商。在这样整合过程当中，请冯董事长解释一下战略的思路，以及这个过程当中面临的风险。第二，刚才我们看到产品都是集成创新创意的产品，形成了很多自己的专利和知识产权，应该说非标的产品有很多经验，有很多自己的知识在里面。但是在企业过程管理里，关键过程中只是把信息管理作为关键过程，没有把知识管理作为一个主要的过程和关键过程来考虑，企业在知识管理方面有什么想法。第三，我们提供产品过程当中，是通过一个团队来完成产品的交付，而我们企业是按照部门来设置机构。企业也提到“木桶缝隙”原则，就是能够无边界的合作，这个地方我们企业是怎么做到的，怎么样把部门的考核和团队考核，在薪酬激励、绩效考评、考核方面兼顾到部门和团队，更加的激励创新和创意。

　　大丰实业：我们之前一直做的是设备这一块，相当于产品的生产商或者运营商。产品运营商和制造商，刚才我已经提到，因为我们是处在这个产业链的中下游。一般情况下，我们的话语权不是很大。因为我们上游还有创意，还有一些设计单位，当然还有业主们。我们下游还有运营管理单位，像保利文化、中远文化等等。我们要达到更大的话语权，或者在价值链当中更多阐述，就必须要往上下游拓展。我们先是做投资商，然后是运营商。投资商的概念是这样的，我们现在已经开始在做了，结合两个模式。一个是EPC的模式，所谓的EPC就是总承包。但这个总承包和建筑总承包又有一点不一样，它其实是从设计阶段开始，一直到采购，一直到交付，最后到售后维护，是这样整体的过程。我们这样演变的目的，就是为了能够在产业链当中有更高的机会和更多的价值。主要是出于这样的目的，包括以后的运营也是出于这个目的。第二，非标知识产权这一块，知识管理这一块。其实知识管理这一块，我们报告书上表达的不是很完整。这个我们也已经意识到了，因为刚才的介绍，比如在技术这一块，公司的专利已经有这么多了，而且是行业里压倒性的地位。首先我们主要保护好自己，这是一个。第二，我们也要不断的再去吸收和引进一些新的技术，新的知识。当然刚才说到了知识管理，也不仅仅指的纯粹技术方面，我们也专门成立了知识产权这样一个岗位和部门，专门推进这一块的工作。当然现在做得还不够很系统，我们也在不断改进和完善。第三，关于产品，产品是分成各个部门，但我们的项目是一个整体的。我刚刚介绍的项目管理办法，现在采用的是“50.80”的项目管理办法，未来有效的把各个资源有效的集中起来。尤其是我们的项目，很多项目都是公建项目为主，有时间性的要求，特别严格，政府指令性的时间要求。我们现在推进每个项目，都是以项目为中心去推进的，然后整合了公司其它部门，包括从设计阶段也好，包括生产阶段和安装阶段，以及售后服务阶段。当然我们前面还有一个营销阶段，是整合在一起的做法。

　　评委：两个问题，刚才我看了你们的自评报告，我们导入了卓越绩效管理，但在自评报告领导部门、战略部门和质量分析改进部分，始终没有交代公司KPI到底是什么，公司层面KPI指标有哪些纬度，这是第一个问题。第二，从2012年一直到2014年，连续三年一些员工的离职率均超过了20%，平均有5个中就走掉1个，导致流失率这么高的原因是什么，我们怎样才能留住员工。

　　大丰实业：我们公司的KPI，主要的KPI指标就是销售收入、利润、顾客满意度、员工满意度，以及作业绩效评价，另外还有16项KPI指标作为补充。第二个问题，员工的离职率。我们也意识到了，20%是一线员工的，一线员工有两个方面的原因造成。一个是现在的外地员工，一线员工当中外地员工占的比例确实比较高，这是一个。现在各个地方经济也在发展，回乡的人不少。另外，我们公司有一个规定，男员工到65岁要退岗，女的要到55周岁退岗。当然退岗，我们公司按照他的工龄有一次性发放补助。有些员工认为自己身体不好的话，他没有等到那个时间，自己找了单位，这也是一方面的原因。根据外地员工这一块也采取了激励措施，老乡带老乡的方式，你把当地的老乡带过来，引进一个人有多少奖励，还有师傅带徒弟的方式。目前员工维持率还是比较低的，而且现在流动率比较大。

　　评委：企业是一个文化产业，也可以属于制造业，也可以是服务业，这方面的方向是现代服务业，在国内还是很新鲜的一个产业。作为文化产业，作为现代服务业，你在打造服务品牌方面有没有哪些设想？

　　大丰实业：我认为我们是属于文化产业，但我们按照国家的规定，不是属于文化产业的核心层，我们是文化产业的相关产业。因为文化产业的核心层是内容这一块，我们是属于实现它的内容，实现它的创意，我们是属于相关产业。刚才提到想往上下游拓展，也面临不断进入核心层，是这样的情况。不管是什么行业，都是需要有品牌，都是需要创品牌。创品牌，首先在行业里面的品牌。行业里的品牌，一个是销售这一块和业绩，以及售后服务这一块，销售这一块包括产品和技术。目前丽江，我们在这个行业里面的品牌还是很好的，我们不仅是一个知名品牌，还有很高很大的美誉度。为什么？因为现在国际上，包括国内大型的文体设施，它如果正儿八经招投标的话，肯定少不了我们。如果不把我们邀请过去，就说明这个招标是不完整的，这是延伸一个品牌的体系，或者是顾客满意度、忠诚度的表现。

　　大丰实业：我稍微补充一点，品质不仅我们自己提高，还有行业内提高，明天我们做了一个技术论坛，100多个同行都会来参观。第二，我们做了就要做得出彩，把项目做得极致创新，春晚舞台是全世界首创的，我们现在还有好几个品牌是世界首创的。我们和浙江日报在城市阳台，利用两三百只蝴蝶演绎《梁山伯与祝英台》的故事。包括今年也在说到布拉格搞一个大型的演出，因为那边有旅游资源，又有故事，这样的话今后跻入到运营商层面去。

　　评委：你们企业从事设计、策划、创意的员工，要吸取这方面的人才进来。

　　大丰实业：我们技术创新这一块不仅仅是产品纯技术层面的创新，我们是创意上的创新，包括我个人在内，我原来是搞机械的工程师，现在是浙江省第一届的工业设计师，也是全国的舞美设计总监，也往文化这一块发展，从这个方面进行整个事业的创新。

　　主持人：陈述答辩告一段落，下面请专家进行点评。

　　专家点评：刚才听了董事长的陈述，还有几位专家的提问，我们互动。应该说大丰1991年成立，通过这么多年自己的创新创意，艰苦奋斗，把老外赶出了中国，在行业里面取得了非常突出的地位，市场占有率也达到70%，应该说为中国老百姓的文化盛宴，文化享受提供了默默的支持。

　　我们企业除了技术方面的创造，到现在的制造，还有更重要的，我们也在不断的加强管理进步。刚才董事长也讲了，从05年导入卓越绩效模式，坚持每年的自评，全员的参与，在管理进步方面也取得比较好的成效。同时这个企业也能顺着产业链的发展，目光放得比较远，能考虑到今后往上游发展，提升企业的品牌含金量和价值。总之来说，企业的卓越绩效表现是优异的。两方面的建议，第一，从设备制造招商延伸到投资，最后到运营。管理的范围，业态的扩大，过程当中风险的把控识别，包括怎么样应对，我想企业在考虑战略发展过程当中应该重视的。第二，刚才也提到我们从做硬件，实际上现在有很多做软的方面，就是创新创意，包括内容的创造。在这个过程当中，我们的两类人才，第一类人才，顶级的设计创意人才，怎么样留住他们。第二，我们也有从事设备安装的，刚才老师也提到了，现代产业员工，这些员工来自各个地方，基层员工的人文关怀，包括人才队伍的培养带出来，这方面也希望企业能够更加注重这两只队伍的建设。

　　谢谢大家。

　　主持人：谢谢，接下来请为浙江大丰实业股份有限公司打分。

　　1号评委：0.99

　　2号评委：1.01

　　3号评委：0.99

　　4号评委：1.01

　　5号评委：1.01

　　6号评委：1.01

　　7号评委：0.99

　　谢谢，下面有请巨石集团答辩团队。

　　巨石集团：尊敬的各位评审专家、各位领导、各位朋友，大家好，我是巨石集团有限公司总裁。今天由我代表巨石做陈述答辩，陈述的主题是：创新卓越，巨石迎风砥砺铸就辉煌。接下来我将分四个部分介绍一下巨石实施卓越绩效的基本做法和取得的成效，一，行业标杆，引领世界玻璃发展。巨石是全球最大的生产玻璃制造商，我们拥有自主知识产权的核心技术，并达到国际先进水平。是中国第一个走出去的玻纤企业。业绩方面表现突出，由于玻璃纤维耐腐蚀、耐热的特点，应用于各个领域。比如高铁、汽车等等，是国民经济发展过程中非常重要的一种无机非金属新材料。

　　(图示)大家从这张图上可以看到，在飞机的机头、机翼、尾翼和内脏上都已经使用了玻璃纤维。巨石的产品受到西门子、通用、科勒等世界500强龙头企业的亲睐，巨石品牌已成为质量稳定、技术高端、行业标杆的代名词。

　　第二，创新驱动，科学管理整合提升。从巨石三次创业过程中，我们总结得出要想成为玻纤产业的领导者，必须以创新驱动追求卓越，我们的创新文化也从艰苦拼搏、开拓创新的巨石精神，升华为品行创新的价值观。我们推行卓越绩效管理，积极发挥战略导向作用，用科学的方法制定了“十二五”战略，通过全面部署，目标分解，系统建设，有效保障了战略的实施，并制定了“十三五”战略，助推企业未来发展。

　　多年来，巨石在发展中持续打造，并不断完善全员、全方位、全角度的创新管理体系，建立了合理化经营，一般创新和重大创新的项目管理方法。完善的创新体系使我们取得了累累硕果，高强高膜玻璃配方技术获得国际专利，我们也是浙江制造标准的起草单位。以技术为核心，品牌、环保理念、服务为载体的BEST营销模式，提高了顾客满意，使我们保持市场占有率第一的绝对优势。

　　巨石发展到今天，关键在于我们科学的定责定心，精神激励和物质奖励并重的激励机制，促使员工勤勉尽职。我们始终坚持以人为本，像学校一样育人，像军队一样严密，像父母一样关怀，像家庭一样温暖，把关心关爱落到实处。同时，我们以“四不原则”为理念，积极开展节能环保、资源综合利用、倡导可持续发展。像废渣废弃物，行业内普遍通过填埋等方法处理，而我们已实现回炉利用，变废为宝。我们还大量进行行业扶持，在非洲与埃及首席科学家合作，提供资金扶持，开展玻璃纤维应用研究，推进全球孵化材料的发展。

　　三，22年来巨石经过三次创业，总资产增长330倍，利润总额增加220倍，逐步实现了从中国第一到亚洲第一，世界第一的跨越。“十二五”期间员工收入也实现翻一番的目标，近三年面对整体经济下滑，巨石还是实现了净利润年均24%的增长，2015年上半年净利润同比增长267%，实现逆市增加，股票也有不俗的表现，增发48亿，顺利推进。巨石的整体绩效进一步与竞争对手拉开距离，部分指标赶超行业标杆。巨石积极履行社会责任，以感恩之心回馈社会，获得社会的广泛认可和大力支持。获得了国家技术创新示范企业，国家重点高新技术企业，国家认定技术中心，全国“两化”融合示范企业，浙江省政府质量奖提名奖，全国质量奖等荣誉。同时我们成绩的取得也离不开各级领导的关怀指导和帮助。

　　巨石的目标是打造百年国际化企业，必须不断总结保持特色，巩固优势，再造亮点。又是一，高层领导重视，坚持推进卓越绩效，引领企业良心发展，率先实施国际化战略。埃及一期刚投产，二期也在建设，实现了中国玻纤工业在非洲零的突破，该项目已成为“一带一路”的成功典范，是中埃友谊的标志。明年1月习总系将访问埃及，巨石项目也是两国元首面签的项目。

　　优势二，以顾客为中心，不断创新营销模式，拓展全球业务能力。我们将整合欧洲营销中心，不断完善BEST营销模式。

　　优势三，立足自主创新，提升竞争优势，加速企业创新发展，完善的创新体系获得了显著的创新成果，让企业获得了竞争优势，我们将积极推进国际化技术中心建设，从中国制造走向中国创造。

　　优势四，装备设施高端，不断提升自动化水平，打造巨石制造。国际一流的设备设施和信息化系统，为企业智能化制造打下了基础，我们已通过浙江制造认证，以工业4.0倡导企业西门子签订了协议。

　　优势五，我们搭建了员工职业发展平台，崇尚工匠精神，成立巨石大师工作室，多纬度关心关爱提高员工满意度。

　　优势六，健全风险防控，精细化成本管理，我们实施全面预算管理，实施全球统一采购，实施生产过程对标管理，执行信用管控，防范风险，提高效率。

　　优势七，社会责任引领，全面推进绿色制造，保持企业持续发展，以社会责任理念实施环境保护，节能减排，资源综合利用，并不断影响相关方推行绿色生产。国际化仍是我们面临的壁垒，我们将继续推行海外布局，整合利用全球资源，后期将在美国马其顿、智利等地发展，准备把研发中心搬到美国。

　　以上是我的陈述内容，巨石通过五次争创浙江省政府质量奖，我们对卓越绩效的理解不断加深和提高，得到各位评审专家的指导和建议，让我们受益匪浅。近几年取得的成绩也与此密不可分，所以我们一直弃而不舍的在努力，我们明白创建不是最终目的，在创奖中提高，追求卓越才是永恒的主题。

　　主持人：谢谢，下面是提问环节。

　　评委：我看了材料，有几个方面想进一步了解一下。第一个问题，这一次申报是以巨石集团来申报，还是以巨石本部申报。

　　巨石集团：是以巨石集团申报的。

　　评委：因为材料当中所提供的很多数据都是巨石本部的，而不是集团的数据。

　　巨石集团：因为我们争创浙江质量奖，我们刚开始是以桐乡本部来进行申报。因为我们在标杆对比或者其它行业中，很难区分开来，所以再以整个集团做整体的陈述。

　　评委：这个要界定清楚，我们在看评阅材料过程当中感到非常迷惑，有的地方是集团，有的地方是本部。就本部来讲，在这儿有个问题，2014年销售收入是43亿，但是主营业务收入是33亿。还有接近10个亿的业务收入是来自于其它的领域，不知道这个与企业的发展战略，企业定位是一个什么样的关系，另外10亿来自于哪里，这是一个问题。第二，我们巨石集团采用了KFD的方法来提升产品质量，能不能详细介绍一下是如何利用KFD来提升产品质量的。第三，我们已经推行了卓越绩效模式很久了，2013年就获得了全国奖，去年在江西九江也参与了江西的省政府质量奖。我们在推行卓越绩效模式过程当中，如何利用自我评价，不断的发现优势，发现改进空间，不断进行改进，把这个过程希望公司领导和我们再分享一下。

　　巨石集团：我们2014年43亿营业收入和直营收入的差异，本部实行的是一体化的产业，我们现在有几个子公司，晶石和垒石，不是做玻璃纤维的，是做拉丝的漏板，定标不在主营玻璃纤维业务中。还有矿石和包装材料这一部分，它和玻璃纤维也不在主营业务里，所以这里面有个出路。关于绩效管理自我评价和发现自我的优势，我们导入卓越绩效管理的模式是在2007年，总部正式导入这个。当时经济形势也很好，但我们总结的总体感觉，当时发展速度也快，感觉还是粗放式的发展。我们自己可能有优势，但是没有一种很好的评价，系统测量的方法。当时浙大熊老师给我们做培训之后，我们感觉引进卓越绩效管理模式对今后的发展是非常好的科学办法，所以我们就开始引入。开始引入之后，我们觉得在文化战略这一块，对我们来讲关系就特别大了。因为企业总部是在浙江桐乡，也是一个草根的企业，又是小城市。说实话从自己国际视野，或者眼光来讲，总体还是不够的。所以在文化和战略这一块，对我们来讲提升很大，系统的把文化建设变成了一本软实力的手册。以前我们有一种懵懵懂懂的，要坚持文化的想法，但不够系统。战略这一块，一方面和上市公司的要求，以及董事会，同时也引进了专业的战略制定的咨询公司，帮我们分析和测量，评估，把整个“四化”战略准确的提出来了，产品高端化、产业一体化、市场全球化、布局国际化。在这个总的战略基础上，把资格子战略一一定出来，围绕总的战略来提升。这几年发展的过程当中，我在陈述里也讲了，我们卓越绩效管理模式把很多短板补起来了。不是说现在没有短板，可能还有不足的地方，或者需要我们进一步改善的地方。总体各个方面随着国际化战略的推进，都需要进一步提高。关于质量提升的问题，请体系管理部的总经理，他比较专业一些。

　　巨石集团：各位专家，这方面我也是刚刚调过来，对这一块了解不是很系统。但这一块确实我们也做了很多工作，特别是我们在产品研发阶段，用KFD，包括到这边来进行发表也有很多场，这个确实对我们在产品研发，包括后面引入的一些系统，这些还是比较有效的。

　　评委：我想了解两个问题，玻纤作为复合材料主要增强基材，它有很多优点。玻纤在生产使用，产品寿命终结报废时，对人体或者环境有一定的伤害。我们在这方面采取了哪些措施，特别是在产品寿命终结之后，对环境对人体的伤害采取了哪些措施。第二，玻纤目前可替代性还是比较弱，随着技术进步，其它一些产品，比如碳纤维，这些问题可能会取代玻璃纤维，我们在这方面又做了哪些准备。

　　巨石集团：刚才说的玻璃纤维作为一种复合材料，确实有很多优点。一个是轻质、节能、耐腐蚀。玻璃纤维和复合材料的应用主要是两大领域，一个是热塑性领域，主要和工程塑料有关，工程塑料就是汽车上的空调外壳，汽车的一些部件，飞机一些行李架、行李车，这种材料是再生的。还有工程塑料重新粉碎之后，一些成型工业是可以再生的。还有玻璃纤维和热固性的材料，用于管道和树脂结合，聚酯树脂之类的，形成了今天看到的化工的叶片，这是热固性的。我们现在研发中心正在研发这个，因为玻璃纤维在中国真正发展也就这几年，在2000年之后像模像样的有点样。玻璃纤维做成复合材料的，从目前权威的材料来讲，至少50年是没有问题。今后玻璃纤维的技术，树脂和玻纤脱离之后，玻璃纤维主要材料和玻璃是相似的，主要是二氧化硅，氧化锂和氧化钙的结构。通过我们自己这几年的研发，一期配方容量已经达到90以上。自己为了“十三五”计划编制，考虑到未来新的替代产品，或者高精尖的，但量不大的玻璃研发，现在开始在做这个工作。现在有一个问题，闲湖盐由于铁含量比较高，透热性差，现在存在一些问题。现在玻璃纤维有很多种矿石，根据要求可以混合，它现在只有一种原料。这种原料如果不稳定，对它的生产或者质量来讲，带来很大的问题。当然不是说这个东西完全不可替代，以后也有可能，慢慢在一定的，当市场特别要求高的，一些耐高温的材料上可以用。碳纤维，我们也在关注，但它的性价比和玻璃纤维来讲差距还是很大。

　　专家点评：巨石集团在玻纤行业是全国的NO.1，在全球也是市场占有率、生产能力第一位的，这是在中国制造当中非常了不起的一家企业。通过专家的评审，我们认为巨石集团有这样几个方面比较突出，有突出的优势。第一个优势，高层领导对于卓越持续的坚持和追求。应该说巨石集团在导入卓越绩效模式方面做了大量的工作，很早就获得了全国的质量奖。这之后继续推进，不断的申请省政府质量奖。另外，也在全集团内部来推行卓越绩效模式，我们觉得做得非常好。因为追求卓越没有止境，我们一直在路上，公司这一点做得非常好。

　　第二，公司能够以顾客市场为中心，致力于打造满意、忠诚、协作、共赢的顾客关系。因为我们的顾客有很多并不是消费的顾客，都是一些企业。公司结合这方面的特点，通过一些有创新的活动，比如说年度大顾客奖，最具成长力顾客等活动，来实现与关键顾客的共成长，互利共赢。从而推动公司的市场占有率，不断提审，2014年达到国内的45%，这是非常高的市场占有率。全球市场占有率达到了21.57%。

　　第三，公司注重技术创新，不断推动企业的技术和产品的创新。公司通过技术创新掌握了高性能玻璃配方等32项技术，公司推出的新产品E6CR，这个产品具有很强的竞争力而且而且可以说为公司赢得了丰厚的利润，这是我们不断追求进步的结果。

　　第四，不断推动技术改造，通过机器换人和智慧工厂的建设，引进全球最先进的生产设备和控制系统。通过设备的不断升级，同时也降低了企业的能耗和排放，节约了生产的成本，这应该说一举达到了。

　　公司在未来需要注意的一个问题，一个是集团卓越绩效的推进，和本部，以及和其它生产基地的关系，这个包括集团整个战略的制定和激励战略协调一致的问题，这是未来要加强的方面。另外，刚才谈到一些先进的质量管理方法，在公司的运用，刚才谈到了KFD，像KFD，浙大有深厚的力量，我们可以做得更有效，更深入一些。

　　主持人：谢谢，下面请为巨石集团有限公司打分，浙江大丰实业股份有限公司的得分为1.002分。

　　1号评委：1.00

　　2号评委：1.00

　　3号评委：1.00

　　4号评委：1.00

　　5号评委：1.00

　　6号评委：1.02

　　7号评委：1.00

　　谢谢，下面有请浙江西子富沃德电机有限公司答辩团队。

　　西子富沃德：各位老师，各位领导，各位代表，大家下午好，我是浙江西子富沃德总经理。我今天陈述的主题是为人类节约能源，为社会贡献力量。

　　随着中国经济的发展和人民生活水平的不断提升，电梯已经成为人们日常生活中不可缺少的交通工具之一。浙江西子富沃德专注于电梯的心脏部件的研发生产服务。公司04年成立，2010年六年时间，在行业里占据了领先的地位。2010年6月份时任总理温家宝视察服务时，给我们提出了“三个第一”的要求，勇创第一、多创第一、保持第一。2010年导入卓越绩效，改变我们外部客户占比还不是很高的局面，同时国际知名品牌的电梯公司大部分还不是我们公司的，同时我们电机的能效按照国家标准的定义，还有一个很大的提升空间。

　　结合“十二五”战略规划制定了公司的战略规划，以品质、技术、人才、成本领先等作为战略目标。同时为了检验我们导入卓越绩效的效果，也制定了创奖计划。首先是对卓越绩效展开学习和培训，各个层级全员参与，培训累计到1万多小时。同时我们找差距，结合我们的分析，价值创造过程，调整了我们的组织架构和相应资源的配备。我们在导入前，我们一个客户是美国奥的斯，我们采用了它的IDE，获取竞争优势在企业内部管理中，和卓越绩效进行了融合，形成了自己的企业健康管理模式，覆盖了公司各个部门岗位的职责，都会在这里有一个定义。

　　我们的制度评审是看方法的适应性和有效性，通过半年年度评审，最终会在HHC基础上看第一阶段、第二阶段的目标是否达成。如果达成会进入到下一个阶段，基本上每一个阶段至今会对差距部分有50%以上的要求和提升。经过五年的卓越绩效推广，公司也取得了很多成效，我们的产品已经全部达到国家二级能耗，我们在泳池电机领域里居于领先位置的。同时，我们与客户和终端客户共同分享了惠民工程带来的红利，国家财政补贴1.4个亿。同时我们迎来了国际知名品牌的电机公司，增加到7家，这也是我们的战略客户。我们通过产品智略和公司运营的质量得到他们的认可。同时国内客户群进一步扩大，外部销售从原来60%的比例提升到88%。

　　我们依托于院士工作站和博士后工作站，坚持生产一带，研发一带，公司一带的开发策略，产品创新、技术创新成果累累。我们产品性能在行业里处于领先位置，比如噪音领先于行业目前的水平，同时安全性是参照美国UTC的标准执行。其中高速运营机7秒10米，第一家在国内生产，打破了国外垄断的局面。市场和客户也给予了西子富沃德丰厚的回报。我们的客户满意度持续上升，这五年来提升了12%，市场总的占有率也是行业第一。

　　我们五年来产量翻了一番，我们利用零土地技改，内部精益生产，亩产税务上得到了有效的保证。目前亩产税收大约60万/年，同时对于安全生产和环保也上了新的台阶。员工的成长与供应商的成长，共同分享。在内部提倡培养工匠精神，每年会有10多项以员工名字命名的先进操作法，会由员工提出来，我们今后经过内部评选，会以他的名字进行命名。同时对于专业技术人员会有人才保留激励，使得公司和员工一起成长。合作伙伴有超过40%以上成为我们战略供应商，我们与他们一起分享卓越绩效带来的成果和理念，他们也在确定卓越绩效。

　　经过五年的推广，我们觉得有以下几个方面的优势。一个，我们以领先的技术优势精益制造的优势，可靠的品质优势，加上贴近客户的销售和售后服务，使得我们的品牌优势进一步的确立，处于行业领先水平。我们结合“十三五”规划，优化战略部署程序，将中间环节一些有效的年度计划，中长期计划进行融合，强调对最后结果的检查和品控，加强风险管理。同时对信息系统进行了有效的整合，将原来几个分散的信息系统，相对分散的信息系统，可能造成的数据资源的浪费进行有效整合，统一数据平台，及时分享。

　　我们对未来发展的考虑，加强“两化”融合，拥抱浙江制造，力争在智能制造，包含制造和产品智能化方面有所建树，在节能电机道路上力争成为浙江制造的排头兵，智能制造的领头业，百年企业的常青树，谢谢。

　　主持人：谢谢，下面进入提问环节。

　　评委：杨总，我们在企业推行卓越绩效标准最重要的一点，就是要让企业建一套测量分析系统，或者叫诊断测量仪。我们公司层面能不能举个例子，在某个方面，或者用某个方法取得了什么样的效果，让大家分享一下。

　　西子富沃德：我们内部对质量分析，主要方法是通过KPI的分析，目前基于年度计划，会从财务指标。生产运营商一些库存周转，精益的目标要求，员工成长，安全指标，这些都会列入KPI指标的范围之内。我们公司用的最多还是VSM和3D的模拟，以前企业很多的浪费，人员的浪费，我们学习了3D和VSM，等于把公司生产变成了技术设计方面图纸的模拟和3D的模拟，平常人员的浪费在模拟之前做到最优，最经济。企业在面对突发生产任务和外部环境变化时，企业可以用最快的时间，完成相关方各方面的要求。

　　评委：第二个问题，作为企业总经理，企业推行实施卓越绩效标准之后，你有没有感觉到对你的工作内容和工作方式带来了一些变化。如果有的话，能不能举一个例子。

　　西子富沃德：就是感觉变化还是蛮大的，原来在推行之前更关注的还是现场，更关注的还是一年之内的结果。通过导入卓越绩效之后，更加关注的是企业长远的发展。让我比较深刻的一个例子，我们在2013年年初，2012年年底，所有的管理层对企业未来“十二五”规划的目标，是否能够完成，我们进行了两天的战略研讨。大家仁者见仁，智者见智，各个角度给管理层提出了很多建议，包括中层和骨干，提了很多建议。我想这个对我本人的触动也很大，因为我本人原来更多关注于技术和品质，通过这次讨论，让我们在后面发展里更加有信心。

　　评委：你们的产品是电梯的电机，而你们的愿景要成为全球著名的节能电机的专家。电机的关键质量特性，你们说了“两个噪音”，空载噪音和自动化的噪音，还有智能速度。还有漏电，你们产品在节能方面到底做了什么程度，和同行对比，说说这个水平。

　　西子富沃德：目前电机的节能国家有一个标准，把电机节能效果分成四级，这个分类是和国际上通用的，只不过顺序不一样。国际上分类是叫IEC，1是最低的，4是最高的，中国一级是最高的，原来老的标准还有五级，不同等级的。家里灯箱里都看到这样的标识，大部分三级或者四季。目前二级能效属于优秀级，一级能效属于领跑级，应该说目前市场上。中国推广高效电机时间表是在往二级推，一级市场上不多见。电机本身噪音是20码，用到电梯之后，对噪音要求更加高，人坐在电梯轿箱里，噪音高的话很不舒服。除了电机比深之外，还有电机其它的部件，包括钢丝绳、自动器，等等这方面会产生噪音。

　　评委：两个问题，从材料来看，我们提供的是2010-2015年的规划。因为材料中说到根据国家五年战略规划，来规划企业战略。现在到2015年，对于下一步的五年规划有什么样的考虑和做法？第二，从五年战略规划来看，2013和2014年整体业务收入都没有达到目标的要求，而且2014年比2013年稍有下降，这个方面我们进行了哪些原因分析，是不是采取了一些措施？

　　西子富沃德：“十三五”规划已经接近完稿了，在“十三五”里面重点还是围绕电机的能效进一步提升，重点还是围绕在电梯这个行业。在电梯行业之外，我们也在着手做一些技术的储备和研发，但在指标上面，“十三五”里没有一个明显的定义，重点还是在电梯行业。为什么局限在电梯行业，因为中国目前的电梯虽然增长趋势没有那么快，但每万人拥有的电梯水平还是处于平均水平以下，这块空间至少有十年以上持续保有的量。当然在“十三五”规划里还强调了自动化和信息化。“十二五”规划的目标我们没有实现，在2012年年底时，我们针对目前特点，计划延伸到行业之外去。

　　评委：公司是西子联合的下属公司，也是继承和采纳西子联合的价值理念，领导自己在企业里，毕竟企业里也有不同的员工，不同的产品，怎样把这些企业文化理念落地，领导是怎么做的。

　　第二，刚才专家也提到在现场用了很多改进工具和方法，这也是很多企业在学国外先进企业过程当中引进的，但我想问一下在方法应用过程当中，有没有更高效整合优化，形成自己的质量改进方法。

　　西子富沃德：西子联合是中国制造500强企业之一，是我们的母公司，我们与母公司的关系相对独立。传承了西子母公司的文化，这些文化在公司内部怎么进行落地呢，我们的员工平均年龄比较年轻，因为公司的年龄也才11岁，公司比较年轻，基本上当地人和外地人占的比例不相上下。首先让员工在西子服务有一个家的感觉，我们对员工的成长，对员工的发展是有计划。我们对外地员工，生活上会帮助他们改善。同时对员工的家属，我们每年会搞员工家属开放日，要求员工家属子女到公司参观，了解他的家人在西子服务如何工作，如何成长，这也是企业文化落地的一个方面。我们用的很多方法过程中，实际上总体来看是12个工具进行应用。第一，其它一些方法会及时的进行分享，如果觉得有效的，我们会加入进来。如果觉得这个方法不是很好，我们会及时调整掉。

　　主持人：谢谢，下面请专家点评。

　　专家点评：刚才我在提问的时候，再一次提到了KPI指标。实际上一号专家已经提过两次了，这就见得专家对这个问题的重视。我在这里提一下，也是想借点评的机会讲一下这个问题。因为我发现好几个企业目前还适用的是平衡积分卡，KPI指标建立的方式，四个纬度。实际上卓越绩效标准构建KPI指标，它的内容更加先进，更加科学，也更加全面合理，实际上已含了评分积分卡的四个方面。有些企业在这方面修修补补，或者还是延用评分积分卡的模式构建课件指标。我发现这个问题有很多，我讲一下，因为KPI指标很重要，就像汽车的仪表盘一样，速度多少、温度多少、油耗多少，如果KPI指标建立的不合理，不全面，是会影响到对企业经营状况的判断把握，影响到企业决策和发展，借此机会说一下。

　　我对贵公司还是留下了深刻印象，公司继承了西子文化，包括它的使命、愿景、价值观。企业成立十年以来快速发展，给我留下了深刻印象，到去年销售收入达到10个亿，特别是主要产品在国内市场占有率达到17%，很不容易。第二，企业还是很注重技术创新，依靠企业的技术团队、专家团队以及产学研平台，包括省级企业研发中心这些平台，积极开展制度创新。我们应该主持和参与国家标准制定和行业标准制定。

　　这些都给我留下了深刻的印象，谢谢。

　　主持人：谢谢，巨石集团有限公司得分为1.000分。

　　1号评委：1.00

　　2号评委：1.01

　　3号评委：1.01

　　4号评委：1.00

　　5号评委：0.98

　　6号评委：1.00

　　7号评委：0.99

　　谢谢，下面请浙江开元酒店。

　　开元酒店：尊敬的评委朋友们，各位观众朋友们，大家好，我是开元酒店集团董事长，今天汇报的主题是融合卓越管理标准，打造中国服务品质。这是我第二次站在省政府质量奖答辩的讲台上，今天我就开元酒店行业的发展情况，开元酒店的核心优势，导入卓越绩效的过程与成效等三个方面，向各位专家领导做汇报。

　　第一，开元酒店的发展情况。开元酒店起源于1988年的萧山宾馆，我们27年以来专注做酒店的行业，从一家县政府的招待所起家，发展成为中国最大的民营高星级连锁酒店。国内高星级连锁酒店排名第二，位居全球酒店集团30强的第26。截止到目前为止，开元酒店酒店管理的酒店已达180多家，目前开业的酒店有175家，分布在北京、上海、浙江、江苏等中国20个省市自治区、直辖市，已经德国的法兰克福。目前我们拥有开元名都、开元度假村、开元大酒店、开元文化主题酒店、开元漫居酒店五个成熟品牌。以及开元名庭、开元度假乐园等四个建设中的品牌。2014年，公司营业收入15.5亿元，高端会员超过270万名，开元是国内民族酒店品牌的典型代表和标杆。作为国内为数不多的酒店行业中国驰名商标拥有者，开元近三年以来先后被评为全国旅游标准化示范单位，全国旅游服务质量奖标杆，中国质量技术奖。也获得了浙江省质量奖的提名。2013年7月，开元酒店房地产信托投资基金RITs成功在香港上市，成为全球在中国的第一个RITs项目。目前正在实施开元酒店的轻资产上市计划，将开元管理资本化。

　　第二，开元的核心优势，开元在企业中提出了营造中国品质，创造快乐生活。就是要创造优质的产品，提供一流的服务，并把中华民族亲和的文化秉性融入到开元产品当中。多年以来，开元通过多方面精细管理，树立了酒店业民族品牌的标杆。我们主要有文化、品牌、集团化的营销，中层会员，运营管理，财务管理，产品质量，三级人才培养体系，培训支持，技术服务支持，集中采购，可持续发展等12项核心优势。

　　鉴于今天只有10分钟的陈述时间，我把以上优势总结成三项向各位专家领导做汇报。第一，践行关怀文化，传递真诚关爱。开元在践行关怀文化，传递真挚关爱。通过我们对宾客需求进行精心揣摩以及虚心迎合，将开元文化融入到每一次服务的过程，让每一位宾客尽享开元关怀，将开元文化内化于心，外化于行。公司每年举行中秋联欢晚会，青年文化节，开元齐心日，都是行业当中的盛事。

　　质量管控模式成为行业的标杆，开元通过27年以来对完美品质的追求，不断创新，形成了开元特有的服务质量管控模式。包括第三方的暗访，业务审计，最佳宾客体验，动态质量的控制，以及酒店层面七级质量检查体系等等，使宾客无论下塌在哪一家酒店，都能体验到始终如一的开元品质。此外，开元也是浙江省第一家全面导入食品安全管理体系的酒店集团。由于开元质量管控模式在行业中的影响力和领先性，公司曾被国家旅游局专门邀请在全国酒店星级培训中进行授课，推广经验。开元的质量管控模式已经成为国内许多酒店品牌争向模仿学习的对象。以中国旅游饭店业协会推出的酒店业权威视频教材，饭店服务实践教程，就是以开元酒店管理为范本进行实地拍摄的。这本教材也曾评为浙江省“十一五”重点教材。

　　在渠道方面，开元预定渠道管理是国内酒店业的标杆。其中最体现品牌实力的是我们中央预定系统，占比达到了24%。这个在国际知名品牌也仅仅做到15%-18%左右。

　　第三，品牌在管理标准输出，输出开元品质。开元从98年开始就坚持品牌输出的管理模式，这种轻资产重管理模式，是目前国内酒店行业转型升级的方向。开元走在了行业的前端，树立了酒店行业转型的样板。2014年开元被国家旅游局确定为第二批全国旅游标准化示范单位，我们前期历时一年整理完成了开元标准化的管理体系，该体系主要包括基础标准、服务标准、管理标准、岗位工作标准等四个方面，围绕酒店经营的管理内容进行了规范，全面覆盖了酒店各个岗位，一共870个标准体系，其中还有24个标准还在制定修订当中。今年国家旅游局与开元签订了行业标准制定协议，计划将开元宴会服务规范上升为中国酒店行业的标准。

　　第四，开元通过导入卓越绩效的过程与成效，开元组建专门的卓越绩效运营团队，在外部管理专家的指导下，针对管理现状不断修订开元运营服务标准。同时，开元邀请第三方机构进行暗访。真正卓越的管理是为宾客提供喜出望外的服务和品质服务，开元通过导入卓越绩效模式，开元有着良好的成长性，近三年规模不断扩大，资产总量、酒店数量、客房数量等都在不断增加，营业收入、委托管理收入、经营利润均稳固上升。盈利能力保持稳定的趋势，顾客满意水平不断提高，从2012年82.54%到2014年宾客满意度达到了88.64%，市场渠道不断拓展，市场的领导地位逐渐凸显。在节能减排方面，公司推行了2%的价值共存计划，实施了环保开元的计划，使客房的消耗量大幅度减少了15%，开元这一系列的改进是开元的经营效益得到提高。

　　主持人：谢谢，下面进入提问环节。

　　评委：开元酒店在我们国家酒店行业是首屈一指的名牌，你们在高星级酒店中排名第二，你们的标杆是谁，和标杆的主要差距在什么地方。第二，你们有哪些应对措施，主要成功经验在什么地方？

　　开元酒店：我们本身定位在国内酒店是中高端，竞争对手主要是国际酒店集团当中香格里拉和万豪，国内酒店集团主要是锦江和金陵，香格里拉也好，万豪也有百年的发展历史，他们在品牌影响力以及整体规模，目前还是高于开元酒店的。锦江收购了其它的酒店集团，现在成为世界顶级规模的酒店集团，当然他们的优势，第一是品牌影响力的优势。从国内酒店集团来看，它的资本实力肯定是高于我们，他们资源优势也大于我们，资源获取优势也大于我们开元。比如说资本的优势，或者人力资源的优势，或者项目获取的优势。项目获取的优势，目前国家倡导国资要专业化，走专业化道路，把一些资源让度给相关国资背景的高星级酒店集团，像锦江之类的。第二个问题，在反腐倡廉的背景下，当然更取决于整个中国经济发展增速下滑，开元早几年就认识到从消费的习惯，以及宾客消费习性的变化，以及互联网带来的宾客消费趋向，都发生了变化。在这样的背景下，开元两三年之前就认识到这样的大背景，积极做准备进行转型。刚才老师问到转型，第一从业态上进行转型。比如说目前民生的需求，婚宴、度假，乃至我们打造的其它品牌，比如生活、主题文化酒店、房车营地，这是目前民生需求非常迫切，非常大的，所以我们积极在这方面转型，在业态上转型。目前高星级酒店中端也在发力，尤其是漫居品牌在这一块发展速度非常快，增量也非常大，积极的转型业态。除了转型之外，刚刚董事长也介绍了实施了2%的价值工程，这里有很多例子。简单举一个，我们从2%当中挖掘更多的，人力资源方面、物源方面、能源方面，比如人员方面推行了“534”的模式，从工资定额考核，工效核算，工效挂钩扁平化，原来是5个人做的活，我们通过3个人来做，然后实现了4个人的效益，对称的进行反馈回报。物源上，从管理方法上进行成本分析法，直接采购法。能源方面，节能方面找到了432个节能机会，通过更新改造，绿色消费，降耗方法，以及节能工具箱等等一系列措施来改善，这是第二个大方面。第三个方面，原来是重资产的发展模式，现在加大轻资产的发展，在这样大背景下调整我们的战略。我补充一下，我们2012年10月份八项规定出台之后，效益滑坡，但是2013、2014、2015年，每年在同等营业收入完成的情况下，我们的效益每年增长8%-10%，今年效益会比去年同期又增长了10%左右，这就是我们转型升级过程当中所产生的效益，谢谢。

　　评委：进入“互联网+”时代，服务质量提升测量将会有根本性的变化和革命。比如住房预定，网络支付，满意度的测量，或者综合测量，会员管理，将会发生很大的变革。互联网时代，你们怎么考虑提升服务质量，运用互联网的手段，这方面做一些设想。

　　开元酒店：我们开元酒店在做宾客满意度，其实遵循的是大体系的管理。当然也是遵守卓越绩效管理模式当中，关于识别客源，测量客源需求。通过测量的需求针对做一些措施，在措施的前提下，应用一些方法进行客户的维护，巩固客户。通过这样一个循环，形成PDCA不断提升。满意度具体的情况是这样，目前开元满意度首先通过识别，什么是开元的客源，要想清楚。因为开元本身整个酒店品牌是定义在中高端，不会像经济型酒店做匹配，所以中高端的客源又分成住宿的客源，餐饮的客源，会议的客源，乃至于在轻资产发展当中，业主也是我们的客源，是通过这样一个系统。识别出我们的客源之后，预测通过信息的采集，通过满意度的调查，网站的应用，还有移动端的检查调研。移动端，比如住店客人只要退房，马上有个信息发到手机上，让宾客做满意度调查。还有通过网络点评，市场调研，展会等多种形式，收集客源需求。然后应用雷达图，在12个纬度上进行相关客源的购买力，以及决策营销的因素分析。通过这样的分析，形成在战略层面，组织层面，以及操作层面相关的工作依据，再进行精准的预测，进行相关活动的策划和组织。包括有开元体验之旅，开元常客激励计划，通过协议客户的拜访，做好常客的常年计划。常客的常年计划，原来奖励计划也是更新迭代了很多次。05年开始做开元常客计划，到07年已经有四个阶段做了更新迭代，现在满意度计划，乃至于客户巩固计划，为什么开元酒店集团现在有270万的会员，在国内高星级酒店当中也是第一名，在行业内排名第一。现在我们的会员数量从这个方面来看，以及刚刚董事长展示的宾客满意度，从82%提升到88%，正是所用了一套新的方法，乃至于互联网的方法。互联网的方法很多，尤其是在移动端，现在的应用非常频繁。还有通过舆情监测，每个月，每天都要收集，然后整理出报告，把这些报告进行共享，提升宾客满意度。

　　评委：酒店业是一个非常典型的服务业，这里面出现了很多很优秀的公司，像国外的利兹卡尔顿饭店。对于饭店业来说，员工的流失率普遍非常高，我注意到我们的流失情况高达40%，比较高的。我们公司也非常关注员工，我看到员工做的满意度调查分析还是非常详细的。那我就想了解一下，如何利用员工满意度的调查分析，来改进我们的管理，提高员工的满意程度，降低员工的流失率，这是一个。再一个，员工满意度的调查，员工最不满意的还是薪酬，而公司近几年利润还是很不错的，在这方面怎么样平衡利润和员工薪酬，这两个方面能够更好为企业赢得可持续发展的基础。第二，对于酒店业来讲，酒店基础设施的利用效率，开房率是比较重要的指标，但在材料当中没有见到，能不能介绍一下这方面的情况。

　　开元酒店：这位专家提到的关于流失率问题，确实在行业内是一个普遍的现象，开元也不例外。开元近几年比较高，但这几年有所收敛。这个收敛和我们的管理也有一定的关系，在同行业当中，开元目前整个流失率在行业内的排名并不算高，这是第一点。第二点，流失率怎么管理呢，人力资源部每个月都有流失率的统计。除了统计之外，我们还要和竞争对手进行对比，尤其是和国际酒店，和国内竞争对手做一些对比。同时目前每年也在做离职倾向和敬业度调查的纬度，这个纬度在调查报告当中都有对离职倾向做一些识别，也是对不同部门、不同职位、不同性别、不同年龄、不同工龄、不同学历、不同归属地，包括不同的收入，以及不同的婚姻状况做分析，制定出相应的措施。尤其是对新入职的员工，90后、00后，离职率特别高。针对这些员工也做一些入职的关怀，等等计划。第二方面通过公司文化氛围培育，比如开元有很多文化活动。第三方面，我们很关注员工的学习成长，比如三级的培养体系以及职业生涯。在战略上，我们有7%的关于薪酬增长的承诺。

　　主持人：时间到了，下面有请专家予以点评。

　　专家点评：浙江开元酒店管理有限公司成立于1988年，至今有27年的历史了，当前是我国民营高星酒店里的NO.1，在全国最具规模的高星级酒店集团中也排名第二，而且开元这个品牌获得了中国驰名商标。我们听了董事长和高层领导的答辩之后，我觉得主要有这样几个特色，第一，你们的文化特色。开元酒店有一个很好的，独具特色的酒店文化。正如你们刚才所讲的，你们时刻关心高效、宾至如归的服务，取得宾客一致好评，这是文化特色。

　　第二，你们的标准化做得很好，董事长介绍说你们的标准覆盖了酒店管理的全过程，无论是在项目管理还是技术标准，还是酒店服务标准等，这个很系统，很全面。

　　第三，你们有一套严密的质量管控系统，有七级质量检查系统和六大质量控制体系，而且目前这一套管理模式已经输出了，为其它酒店集团所仿效。你们在人才培养这方面也很有特色，你们提出的“未来之星”计划，形成了三大培训体系，培训了一大批人才，这个我觉得也是很重要的。

　　主持人：谢谢，下面请为浙江开元酒店管理有限公司打分，我公布浙江西子富沃德得分为1.000分。

　　1号评委：1.02

　　2号评委：1.00

　　3号评委：1.01

　　4号评委：0.99

　　5号评委：1.00

　　6号评委：1.03

　　7号评委：1.01

　　谢谢你们，下面我们中场休息。

　　(休息环节)

　　主持人：下面有请宁波奥克斯空调有限公司答辩团队。

　　宁波奥克斯：尊敬的专家评委、各位观众下午好，我是宁波奥克斯空调有限公司总裁，下面由我代表企业做省政府质量奖答辩陈述。主要分为五个部分，第一部分，企业介绍。奥克斯空调有限公司成立于1994年，21年来我们专注于空调的研发生产与销售，目前拥有员工6千人，总资产83个亿，2014年主营业务收入85亿元。创业21年以来，我们经历了四次大的转型，特别是在创业初期到2008年左右，这个阶段是公司创业阶段，经历了浙江省地区范围内人才、技术，以及产业基础非常薄弱的家电产业背景下，在这个阶段下公司经历了很多挫折，取得了阶段性快速的发展。在这个阶段，公司低成本的策略，这个策略的实施给公司也积累了宝贵的经验和教训。到了2008年进入第三个阶段，企业进行了转型，由快速发展进入了可持续发展阶段。由价格战转入了价值战阶段，这个阶段进行了国际化升级，由中国走向了世界。站在历史新的阶段，2013年公司启动了转型升级，品质是基石，创新是灵魂，近三年来已经投入了8.5亿元打造精品空调，开创了我们整个奥克斯集团千亿产业梦想的产业基础。同时站在互联网+的风口上，我们开创了奥克斯空调线上线下的融合，自建外建互联网+的生态圈，这是绩效成长部分。

　　2008年导入卓越绩效以来，近八年进行了稳步有效的增长，年增长率是10%以上的复合增长率。公司也获得了国家和社会的认可，是国家免检产品，以及国家高新技术企业。导入卓越绩效的一些做法，2008年全面导入卓越绩效，2010年获得鄞州区政府质量奖，2017年获得宁波市质量奖。卓越绩效是一把手工程，我们从最高层上高度重视，亲自推进并实施卓越绩效整体的模式。在组织架构上，卓越绩效架构与企业架构实行矩阵式管理，双重领导，保证了整个卓越绩效推进的有效执行和快速落地。在整个全员卓越绩效意识培训方面，加大了培训力度，通过全员参与全力以赴推进。在基本做法上系统推进，以文化为引领，在资源保障上进行了大量的投入，重视方法的分享，特别是以客户需求、产品领先和标杆比对的方法，确保了整个价值链的有效打通，企业的组织效率进一步提升。

　　导入卓越绩效模式的成效，在技术端通过近几年来我们技术创新不断突破，获得了多项国家级荣誉，省部级6项、国家级6项，国家技术中心，国家授权专利683项，是浙江省专利示范企业，是国家知识产权优势企业，我们是中国家电标委会的常委，参与和修订了行业标准的30余项。同时也获得了行业以及国家多个产品创新和品质方面的大奖，是国家级实验室。在品质端，我们建立了以123456为核心的质量控制最路线，以明确线为追求目标。近几年来我们的品质不断提升，特别是售后维修率逐年来以50%的速度在下降，确保我们的品质进入空调行业的第一阵营范围。同时也获得了大量客户的认可，像三星、LP等知名品牌纷纷建立合作关系。在产品开发端不断开发新的产品，近三年来我们开发产品的速度与数量达到了转型升级之前十年的总数。在市场端，特别是近几年整个家电行业竞争非常激烈，我们2015年实现了2.8%的增速，这个增速也是行业第一。外销实现了35%的增速，是行业第一。电子商务领域，我们增长70%，位居销售行业的第一位，这是我们的电商销量部分。

　　突出优势部分，注重文化引领，构建文化特色体系。我们创立智能生活，在企业发展过程中，我们不断注重和重视以效率为中心，注重企业的精细化管理，创造了大量的文化领域的工具应用。公司创造企业人对了就对了，近两年来吸引行业优秀人才，搭建了三级管理体系，六大培养平台，七大人才梯队，实行职业竞升双通道发展。2015年我们激励部分高达4700万，倡导以专项激励和价值创造为牵引的激励模式，牵引员工参与企业的发展，分享企业发展过程中的整个利益。

　　创新驱动部分，近年来我们通过过硬的研发能力，提升企业的竞争力，通过组织架构，实验设施以及绩效激励，在软件方面通过技术的创新、企业标准不断的完善，严谨的开发，使企业整个核心技术不断得到突破。像变频驱动、输出性送风等，都处于行业领先水平。

　　(图示)我们在近年来开发的极客空调，通过专家团队300多天研发，150多项专利实现了超薄技术，智能化技术也处于行业领先水平。

　　注重市场，我们以精品互联网全球化为三大主线，不断推进营销创新，在内销提倡以电商、卖场、经销三驾马车。在互联网方面，我们是互联网家电领导企业，电商不断弯道超车。五年来实现了25倍的增长，市场占有率18%，同时我们的好评率也是98.1%，行业第一。未来奥克斯将打造互联网空调的第一品牌，这是渠道变革方面的。信息化与自动化的融合，投入3.2亿，大量自动化设备信息化，近年来已经换了2千人，效率提升了50%，提高效率的同时，我们品质一致性、可靠性大幅提升。

　　(图示)这是立体物流，自动化的装备生产系统，这是自动化的检测系统，以及全流程信息化贯穿，获得了国家级信息化标杆企业，通过流程数据的拉通，用移动互联网技术打通上下游，实现了我们整个从研发生产、销售全流程打通。在供应端，我们倡导品质第一，建立供应链联盟，提升我们的竞争力。我们与全球最好的生产链系统供应商进行了合作，提倡材料升级、标准升级，行业优质供应商占到了81%，100%的核心部件，引进105家供应商，帮扶和优化200余家供应商。

　　未来的发展方向，我们将五年内跻身行业前三，三年内组建家电集团，做强中国做大海外，并独立建厂布局全球，永不满足持续改进，致力于成为知名的家电品牌。坚持卓越绩效之路是企业的永恒主题，谨请各位专家评委批评指正，谢谢。

　　主持人：谢谢，下面进入提问环节。

　　评委：贵公司的愿景是让奥克斯成为世界品牌，请问你认为一个世界品牌应该具有哪些特征。贵公司的品牌距离世界品牌还有哪些距离，要实现这样的愿景，公司准备采取什么样的战略，公司通往世界品牌的路径是什么？

　　奥克斯：实际上奥克斯作为家电的名牌产品，在世界品牌之路上，我们一直在努力。近年来通过全球化的发展布局，2008年提出了国际化，倡导走出去。整个在品牌塑造方面有几个方面，第一，首先是整体品牌的形象，奥克斯品牌到底是什么样一个定位。其次，在品牌形象背后赋于的内涵，我们是一个做终端消费品的品牌，首先体现在产品给我们消费者赋于的形象。近年来围绕在产品端，我们注重于产品的品质，产品的创新，产品用户的体验，做了大量的工作，不断丰富通过产品来塑造我们品牌的形象，这是第一部分。第二部分，作为企业，企业是一个社会载体，我们承担着对相关方的责任。像客户，除了下游经销商客户，上游供应商客户，以及所有的服务群体，包括员工。围绕以客户利益为导向，关注关爱员工也是做了大量的工作。这些构成了我们产品以及品牌内涵不断丰富。当然作为家电品牌，我们离卓越之路还非常遥远，还有很多工作要去做，为此我们也制定了近五年的战略规划，我们将步入中国空调行业前三目标。围绕这个目标，我们去实现品牌发展之路，这么一个思路。

　　评委：因为家电行业已经进入了白热化的竞争状况，我看报告里面有几个指标，比如利润总额，包括海外自有品牌占比。利润总额，从2012年1.5亿降到去年0.8亿，海外自有品牌从2012年13.2亿，去年11.1亿，包括净资产收益率，包括内部审计提出存在的问题，这几个指标在向不好的方向发展。应对这些绩效在变坏，我们公司现在采取了哪些应对措施扭转这种局面。第二，公司按照电商、连锁和经销的三驾马车发展之路开拓市场，在三驾马车中如何平衡，哪个方面是我们的侧重点？

　　奥克斯：家电企业盈利问题是家电行业最大的痛处，因为市场环境变化非常快，整个竞争也是异常激烈，围绕怎样提高企业的盈利能力，近年来也做了大量工作。特别是在产品端，怎么样提升产品综合的竞争力，一方面提高售价，第二是降低成本。售价方面通过技术创新，通过产品用户的体验，把品牌拉力进一步提高。在方面方面，一方面是加大力度技术改造，新技术新材料的应用。内部的机器换人，内部各项费用的整合，来压缩降低我们整体企业的运行成本，因为家电也是个劳动密集型的产业，每个环节都有一些水分，不断的挖掘，不断的挤压。近两年我们也是倡导以市场为导向，市场定价，倒逼整个内部价值链自我加压。市场定价之后，我们研发、制造、供应链，整体一起来联动，达到成本总体的要求，确保经销商客户的活力，确保内部企业毛利不断提升。

　　关于企业的自有品牌，这也是中国家电品牌走出去需要循序渐进的过程，我昨天刚刚从国外出差回来，包括类似于格力、美的都是非常艰难之路。我们通过与全球知名的品牌合作，与当地知名品牌合作，进一步提高我们品牌在海外知名度。关于电商连锁卖场以及传统代理分销渠道，这一年一直在倡导营销模式的变革。刚刚提到电商部分，互联网确实带来了巨大的商机，魅力无限。仅仅五年的时间，从原来很小的规模到现在全网销售行业第一，18个点的占比。这个销售作为企业未来销售通路上，实现弯道超车的方向。这几年每年增速还是非常大的，互联网销售当然有很多先天的条件，像互联网的销售，用户的评论，用户的评价，最准确第一时间会在平台上体现，这就对企业内功要求非常高的。我们也是把互联网销售作为检验企业内部管理，检验企业整个价值传递是不是准确的一个平台。

　　如果用户购买了之后好评率提升，对我们的销量会大幅度的增长。如果没有好评率提升，企业电商销量是有负的贡献。我们特别关注用户的流量、用户的转化率、用户的好评率，这个是作为电商关键的指标，是我们经营非常重要的部分。当然随着互联网的冲击，对于传统的分销代理渠道，也带来了巨大的冲击。我们今年整体代理分销的量还是有所下滑的，当然我们也在做一些变革。像刚才所展示的，由于时间关系没有详细讲，传统的代理分销，原来都是一代到二代到分销商，我们通过渠道变革把二代全部去掉，去掉100多家二级代理商，整合出了大概7-8个点的费用。这部分费用再一次分配给到代理商和分销商，确保他们的盈利，这是非常重要的。

　　当然除了整个利润分享之外，还有快速反应。因为现在服务要求越来越高，我们要减少过程中的流通环节链条，像仓储、配送、维修服务，这么一个中间层的减少，能够提高我们企业整体的服务运营效率，这也是非常重要的。这是关于渠道变革的一方面，同时整个销售队伍结合市场的变化，也是在做一些调整。我们去年开始推进公司的“销售公司模式”，原来在全国各地都设置办事处，是公司的办事机构。去年开始推进销售公司，让原来的办事机构人员成为销售公司的主体，让他们成为股东。这部分就分享了其中的整个经营果实，他们通过大量的工作去做，确保了整个分公司运营的效率，以及整个盈利情况。

　　有一个案例，当时设立分公司之前，我们办事处的队伍是15个人。设立分公司之后，第二天提到方案就减少20%的人员，他自己主动提出了代理渠道的变革，二级代理商砍掉几个，整合了7-8个点的费用。我觉得这些都是应对目前销售渠道一些变化，做的一些调整，应该说是富有成效的。

　　评委：外部故障损失成本，你们怎么采取措施降低外部故障损失成本，这个对顾客满意度影响到底有多大？

　　奥克斯：正如老师所言，空调是个终端的消费品，空调行业里面是六年保修，一台产品出去以后，六年要可靠的运行，这样它的售后费用才可以下降。刚才你看到的数据里，为什么市场端的售后费用下降，相对来说还是比较缓慢的，就是由于六年保修期内，原来已经卖出去产品的保有量存在一定的滞后性。所以为了我们改变这个局面，2013年公司启动转型升级，核心就是启动了“123456”概括性的质量整改总路线。“1”，以可靠性为核心的质量管理体系。“2”，我们做足两类实验，一类就是可靠性实验，一个就是环境适应性实验，因为空调是全天候运行的，最冷的时候零下20几度要能制热。最热的时候，我们卖到中东去的，55度也要能制冷。还有做好两个平台，一个就是标准委员会的平台，因为所有的产品内涵都是要用标准去体现出来，最后的竞争就体现在标准层面的竞争。我们通过评审委员会的机制，确保新品研发环节的把关。“3”，做好三个导入，在研发新品，确认开发新品时是非常慎重的，做一个导入。还有投产，因为量产了之后意味着产品就定型了。第三是市场端的导入。“4”，我们要做好四端品管，设计、来料、过程、市场端。“5”，因为空调有一个特殊性，它既是一个电子产品，又是一个机械产品，它既有化学的原理，也有机械的原理，我们在整个过程中要提高产品可靠性，必须从这几个角度出发。我们就提出五个预防，五个全流程，静电损伤、强电、化学、机械、自由连接。“6”，通过五个全流程的动作，杜绝六种损伤。最后一个“10”，实现背靠背评审，大家知道国标是“六性”，可靠性、可维修性、可维护性、安全性等。空调因为比较特殊，它是在消费品领域，所以又增加了“四性”，可制造性，因为我们是大批量生产。

　　主持人：时间到，下面是专家点评。

　　专家点评：我感觉到奥克斯空调企业的领导还是有很强的领导力，企业的文化也有很强的影响力，能够带领企业快速发展，快速成长，成立于1994年，到今天20年，我们居然翻了1千倍的增长。另外很有特色的就是企业人力资源管理，以人为本，重视员工的成长。我们的用人观也很有意思，“人对了，企业就对了”，我们都知道9000标准也很重视人，但它的理念就是人要动起来了，企业就行了。而我们卓越绩效标准更强调以人为本，我们强调的是员工成长了，企业就成长了，所以说你们用人观还是有异曲同工的效果。我们讲推行卓越绩效，就是要让企业“三笑”，老板笑、企业领导笑、员工笑，非常重视人力资源。

　　另外，作为一个家电行业竞争比较激烈，我们公司也十分重视市场开拓和售后服务，我们建立了365天24小时全天候的顾客反馈信息收集系统，也有8千多个售后安装服务站，6.5万个维修人员，400多个呼叫系统，售后服务非常完善。我们企业也十分重视产品的研发，我们公司参与了11项国家标准和5项行业标准的修订，也有27项发明专利。我们的愿望是成为世界品牌，世界品牌到底是什么特征，我认为至少有这么几个。一个，作为一个世界品牌要有一定的历史，有发展的历史。第二，作为世界品牌应该要能够引领业界的发展方向。第三，作为一个世界品牌，可能要有自己独有的品牌文化。所以我也衷心祝愿宁波奥克斯空调能够尽快成为世界品牌，谢谢。

　　主持人：谢谢，下面为宁波奥克斯空调打分。浙江开元酒店管理有限公司的得分为1.008分，祝贺。

　　1号评委：1.00

　　2号评委：1.00

　　3号评委：1.01

　　4号评委：0.97

　　5号评委：1.01

　　6号评委：1.01

　　7号评委：1.00

　　主持人：下面有请浙江横店影视城有限公司答辩团队。

　　横店影视：尊敬的各位评委老师，大家好，我是浙江横店影视城有限公司董事长，今天非常荣幸能站在这里向各位汇报。横店影视城是从一个没有任何交通优势，没有任何旅游资源的无名小镇，通过19年的努力发展成为全国最大的影视旅游主题公园，全球规模最大的实景影视拍摄基地，开创了中国影视与旅游相结合的发展模式。横店影视城的发展是一个无中生有的过程，中国旅游发展史上的一个传奇，社会各界都在关注研究横店影视城的发展模式。想要解开这个发展背后的秘密，事实上横店影视城的发展与卓越绩效的管理模式推行有密切的关系。

　　横店影视城经历了四个发展阶段，我们是在2010年第三个发展阶段，在横店影视城发展最快速的时候导入了卓越绩效的管理模式。从2010年到2015年，通过六年卓越绩效的导入，对横店影视城整个业绩的提升有了巨大的贡献。横店影视城首先很关注企业文化，我们公司一直奉行的核心理念就是“四共理论”，共创、共有、共有、共享，我们也一直坚持我们的理论，“你来了，所以你快了”，这个“你”包括顾客、合作伙伴、员工。我们的愿景是将横店影视城打造成集中国影视文化，国际化观光休闲相结合的梦想之城，快乐之都。我们在19年发展中一直坚持发展战略，就是影视为表、旅游为里、文化为魂。

　　在卓越绩效的六年之中，我们又特别关注创新和改进，在我们管理的三大模块，也就是产品、营销和服务三个方面，全面建立了标准化的体系。在产品这一块，我们始终坚持影视文化为抓手，不断的开展技术和内容上的创新。在营销方面，我们也开创了多元化的市场渠道，构建精准的营销模式。我们的营销一直是走在市场的前面，主动的来引导游客的出行。我们的服务，因为大家都知道服务行业和工业企业比，面对的对象是每一个独立的个体，所以它对服务的要求就更高。在我们公司每一个服务细节上，都建立了一个完整的服务标准化体系。对于整个服务全过程，都做了细节的量化，形成了全员的服务创新模式，也被评为全国首批旅游标准化示范单位。

　　另外，公司还牵头起草了影视拍摄基地服务规范的国家标准。我们也参与了主题公园演绎服务，国家标准规范的制定。经过19年的发展，我们也取得了一定的成绩，先后获得了国家旅游局5A级景区，国家旅游标准化的示范单位，另外我们在影视这一块也是国家到目前为止，唯一的国家级影视产业实验区。另外，我们还是浙江省服务业的重点企业，这里特别提一下，2013年我们也获得了浙江省政府质量奖的提名奖，这次我们是第二次来参与评选。通过卓越绩效的推行，横店影视城得到了游客、剧组、政府和公众的极大认可，公司创建成功了中国首个国家级影视产业实验区，5A级景区。在我们整个行业里面，影视行业，横店影视城到今天为止累计接待了中外影视作品总共1600余部。剧组接待量，像今年可以达到180部。大概什么概念呢？全中国古装和近现代影视作品2/3是在横店拍摄的，所以这个接待量在全国是保持遥遥领先的第一位。

　　旅游这个行业，目前旅游的两个指标，一个是旅游综合收入。第二是旅游的接待人次，在整个华东地区的收费类景区里面，我们是全部排在第一名，所以到现在为止，我们累计接待了中外游客已经达到1.1亿人次，今年我们预计达到1500万人次。另外，我觉得横店影视城的发展除了企业直接的效益以外，还有一个更大的作用，就是它的社会效益。社会效益总结起来三个方面，第一方面，推动了影视行业的快速发展。这个体现在四个方面，一个，因为我们的实验区通过十多年的努力，培育了一批优秀的影视制作企业，像大家比较熟悉的华谊兄弟等，全中国在上市的影视类企业，大概70%、80%在横店影视城培育起来的。第二，提高影视剧的质量和产量，刚才说到1600多部影视剧，这里不乏很多精品，包括《鸦片战争》、《英雄》，包括最近的《

　　》，都是在横店影视城拍摄的。第三是演员工会，这是针对横店特有的，横店2.8万的群众演员独创的创新，就是演员工会。通过演员工会，既保证了群众演员的权益，同时也能够提高剧组的服务，这个做法被中宣部评价为社会公共管理的创新，现在也被省政府作为一个先进典型在全国推广。第四，完善了影视的配套产业链。因为影视的发展促进了整个横店配套产业发展，对于地方经济的发展，包括整个影视配套，包括器材出租，服装、制景、道具等等影视产业，加速了发展，这是影视方面的作用。

　　第二，对中国的文化产业发展有很强的借鉴和示范意义。因为现在各地政府都特别重视文化产业的发展，但实际上大部分项目运营并没有市场化和产业化良性的循环。以影视城为例，国内影视城80%是亏损的，15%只有温饱，只有5%是盈利。而横店影视城恰恰在5%里做得最优秀的，我们无论是经济指标还是社会指标，都名列前茅。这个主要得益于我们成功开创了影视和旅游交融互动的经营模式，在建设影视配套产业的同时，大力发展以观光、休闲相结合的复合型影视旅游产业业态，也成为了全国文化产业的一个样本。

　　第三，农村的城镇化。横店原来就是这1千多个人的小山庄，通过这十多年的影视发展，现在成为全国知名的影视名城、休闲小镇。同时也被评为浙江省首批小城镇试点城镇，全国61个中小城市综合改革试点。另外我们也解决了大概6、7万当地农民的就业问题，所以应该说为解决“三农”问题提供了一个很好的实践。我想这是横店影视城综合的社会效益，现在横店影视城正站在“第三个十年”，第三次创业，我们提出了横店+的发展策略。

　　(图示)这是我们基地不断产生出来的影视内容，也就是我们说的IP。第二环，我们现在在做的旅游综合产业，吃、住、行都在里面。我们现在正在做的是第三环，围绕整个影视和旅游这两大平台，做整个休闲产业，大休闲产业业态，包括会晤、养生、微电影、教育等等。最后一个是我们的文创，这是第四环，主题商业。以前是一无所有，现在是无中生有，最后希望能够做到应有尽有。

　　最后我想用我们横店影视城的LOGO，梦想成真，希望我们的愿景能够早日梦想成真，谢谢大家。

　　主持人：谢谢，下面进入答辩环节，请专家组提问，时间15分钟。

　　评委：横店影视城作为全国最大的影视基地，刚刚从你提供的指标来看，我们的经营是非常好。同时你也提到各地影视基地80%亏损，15%温饱，我们是属于5%。但随着国外品牌的进入，包括各个地方陆陆续续在建影视基地，他们也在打地域文化品牌。这些影视基地，包括国外品牌进入对我们的客户有一定的分流作用。我们现在日子虽然过得非常好，但外来竞争者逐步进入，我们有哪些竞争措施，有效的措施来应对？我们有哪些好的做法，和我们大家做一个分享。第二，公司确定了“影视为表、旅游为里、文化为魂”发展战略，在整个绩效管理系统里有哪些指标与发展战略相对应？相对接，支撑这个发展战略。

　　横店影视城：第一个问题，现在整个国内不完全是拍摄基地，包括主题公园，整个建设，我们自己内部评估的话也存在过热的现象。另外，国际品牌全部进入，包括环球影城在北京通州，包括上海迪士尼明年就会在浦东开业，等等。这个问题，我们公司在几年前就已经做了相应的战略部署，我们专门制定了横店影视城新十年的发展规划。这十年规划里做了很多对应的措施，第一，针对国外的，确实像环球和迪士尼在全世界来讲是做得最顶级的。其中他做得最顶级的原因，有产品、有品牌，也有服务。尤其是在它的产品上面，它有很强的内容优势，尤其是迪士尼。其实我们也一直希望做成中国迪士尼，我们围绕中国的文化，中国影视的内容，来做我们的主题公园，来做影视旅游产业和延伸产业。

　　特别从中国近几年影视产业发展可以看得出来，以前到电影院去，中国观众很少会看国产影片，但实际上现在中国的观众对国产影片的接受程度，包括票房，虽然没有达到国际影片的程度，但慢慢接近。我相信中国整个文化的支撑，我们的技术可以学习环球影城，我们的服务可以学习环球影城，但我们的内容，环球影城和迪士尼是学不去的。所以我们会坚持内容的原创，尤其是结合中国的传统文化和中国的影视文化，这个也是我们文化为魂里很重要的体现，这是一点。

　　第二是盈利模式，现在的盈利模式，中国大量的主题公园还是靠门票的收入，所以我们现在提出一个策略，就是要去门票。我们公司内部提到去景区，虽然我们景区现在做到1500万人次，但我们在新的规划里提出一个策略，去景区化、去门票化。怎么去门票化、怎么去景区化，刚才图中第三环和第四环，围绕影视不断产生的内容和文化的依托，电影品牌的价值和整个旅游服务大产业，我们会开发一系列的，比如教育旅游，我们希望做成最大的中国传统文化教育旅游基地，这是我们现在正在和共青团合作的。比如会务，我们希望做最大主题的会务，会晤很多，就像今天的会务。但是主题的会务，尤其是影视主题的会务，这个全中国只有横店能办。婚庆，如果搞一个电影主题的婚庆仪式，只有横店能做。第四，把它转化成整个文创产业，今年整个文创产业发展速度很快，而且我们的文创产业不是自己简单做，我们和线上线下，腾讯，包括京东、淘宝，国内很多优秀文创设计企业全部建立综合的合作，我们也和100多个国内外文创设计师合作，整体做影视的文创，包括中国传统文化。因为横店有一个特点，它整个拍摄基地，从中国春秋时期一直到中国的近现代，5千年的中国文化都在这个基地里能得到体现。另外我们还请了北大和复旦在做博物馆群的规划，现在在实施了。这个博物馆群也是希望把中国很多文化，通过博物馆群展示出来，而且多个产业做结合。这些措施不可能细说，都是我们希望实现去景区化和去门票化。反过来说也是其它企业目前没法做的，这是第一点。

　　第二，横店影视城这么庞大的拍摄基地，每年投入巨资来建设拍摄基地。但我们的基地到今天为止，即使已经有这么多剧组到横店来拍摄，今天仍然坚持我们的拍摄基地是免费为剧组服务的。剧组在我这里拍，不收一分钱，全中国只有横店这么做的。为什么这么做，我的效益还最好，因为我们的收入主要是靠旅游和延伸收入来的。我们一直说旅游为里，旅游从2005年到2015年起到了很大的作用，否则也没有办法把整个拍摄基地，这么大的产业做到这样的规模。未来不仅仅旅游，除了旅游还要发展其它的产业。文化为魂，无论在企业管理层面还是产品开发层面，等等方面一直坚持文化。尤其是我们希望把横店影视城作为一个具有影响力的国际化品牌，中国影视文化绝对不能丢的。我们任何一个产品绝对不会去做西方的文化，我们没有的，在横店影视城任何一个旅游产品，没有一个舶来品，或者洋的内容，全部是中国传统的，有地气的文化。

　　评委：你们满意测评里的四类，餐饮、游客剧组和宾客，可见你们对满意度内涵还是不太清楚。要么按照服务对象来分，游客、剧组和宾客，要么按照旅游区要素来分，吃、住、行、购、娱乐，分的不清楚。难道宾客吃饭是分开的，剧组吃饭分开的吗，顾客满意度测评的问卷指标都有些问题，需要去改善的。测评的目的是什么，为了改进，你现在告诉我的东西就是一个数据，希望以后在这方面做一些比较好的改进。既然是影视为表、旅游为里、文化为魂，这些内容都要进去，在问卷里都要体现，这样满意度测评才能真正发挥作用。

　　横店影视城：游客满意度，我这里做一个解释，因为我们公司对游客满意度一直特别关注，无论是对剧组也好，还是游客也好，实际上我们一直特别关心。目前我们对游客满意度的测评也是多种途径，多个渠道来获得。首先是线上和线下的渠道，特别是网络这一块，因为网络这一块反应会更加及时，而且更加准确。对所有网络的点评，只要在横店影视下属景区和酒店任何一个点评，我们全会100%给予回复，这是我们现在在做的。

　　第二，我们对一些线下直接购票的散客，比如直接到窗口去的，我们也会通过第三方，通过自己的景区，通过我们的合作客户，包括导游多方位做一些调研和测评。这些测评出来的东西，每个月都有一次汇总，这个汇总的结果会到我们公司高管最后的团队，到我们这边，每个月做一次布置。另外，对所有的投诉进行100%的回复，回复到他满意为止，这是我们对自己的要求。对测评上还要进一步改进。

　　评委：测评的点，交通问题，上网问题，游购，这方面问卷核心要素要涉及。

　　评委：剧组来拍摄不要钱的，你建设那么多建筑和场景，是根据剧组需要的，还是你们团队策划来建的。假如说你们自己来策划，来布景的，那贯穿在里面的文化为魂，它真正的中国传统文化与现在核心价值理念如何贯穿的。现在也有一些媒体在说，以前抗日剧比较多，有一点低俗庸俗的文化在影视作品中出现。第二，中国影视行业发展非常快，作为你这样一个已经有底蕴的企业，是否考虑电影工业的模式，这方面发展方向是否更加有附加值，为中国的影视做出一些贡献。

　　横店影视城：三个问题，第一，剧组拍摄基地怎么建设。横店影视城建设拍摄基地经历了三个过程，第一个过程，我们为剧组拍一部电影建一个基地，第一阶段是拍《鸦片战争》，第二阶段是拍陈凯歌的电影，《荆轲刺秦王》时，我们会根据调研需求。第三是拍《上海滩》，综合考虑各方面因素。三个阶段，越来越贴近市场。横店影视城只是提供基地服务，拍摄还是剧组制作出来的，这里优秀的很多，《伪装者》也是在横店拍的，这是中国影视的问题，不是横店影视城基地的问题。电影工业，横店影视城在影视产业其中一个产业，我们还有影视制作公司和电影院线，电影院线现在是全国的第六位，影视制作公司这几年发展很快，像今年《大圣归来》就是横店影视城出品的。

　　专家点评：我们认为横店影视城公司有以下四个方面的特色，第一是以文化为灵魂，打造特色的民族品牌。横店影视城作为全球规模最大的影视拍摄基地，兴建十个影视拍摄基地和6个国际摄影棚，发展集影视、旅游、度假、休闲、观光于一体的大型综合旅游区，以其厚重的文化底蕴和特色场景被评为全国首批旅游标准化示范单位，开展了中国影视旅游的新纪元，这个发展历程已经成为中国旅游史上的传奇案例我们公司结合行业的特征建立了特色的企业文化，通过创办内部的刊物、外部刊物，建立短信平台、微信平台宣传企业文化，通过举办有特色的企业文化活动，把员工的兴趣爱好，行为习惯培养和企业文化相结合，通过出版一些书籍来宣传企业公司的文化，这些都提高了员工包括客户对横店影视城的认知度和企业的影响力。

　　另外，影视城明确了影视为表、旅游为里、文化为魂，把影视和旅游结合起来，形成影视和旅游交融互动的经营模式，在别人都吃不饱的前提下，我们经营得非常好，成为全国旅游发展的标杆。第二是不断拓展资源整合方式，比如16个外景基地实施战略合作，拥有国内唯一横店演员工会，会员2.7万人，制定一些规范，实施分类管理，为演员提供各种福利，增进了对全国演员的权益保护。第三，注重关爱员工，促进员工学习成长。重视员工的学习和知识分享，与多所高校建立长期合作关系，定期开展一些培训。设立督导员负责组织督导，提升员工的专业技能和管理水平，这些措施激发了员工的工作热情，丰富了员工的业余生活，也提升了员工的凝聚力，促进企业和谐稳定的发展，2013年被浙报传媒集团评为浙江省四大幸福企业。第四方面就是推行旅游标准化建设，我们拥有很高的品牌知名度，2010年开始推行旅游标准化建设，加强质量建设和标准化建设。被国家旅游局评为首批全国旅游标准化示范单位，我们通过三条品牌宣传口号，品牌价值目前已经达到42个亿。

　　最后提一点建议，既然制定了这个发展战略，刚刚我在提问时也提到这个问题，我们怎么完善质量评定系统，与战略相协调对接，促进公司战略顺利实现。

　　主持人：谢谢，下面请评委为浙江横店影视城进行打分，浙江奥克斯空调有限公司得分为1.004分，祝贺。

　　1号评委：1.00

　　2号评委：1.00

　　3号评委：1.01

　　4号评委：1.01

　　5号评委：1.01

　　6号评委：1.01

　　7号评委：1.01

　　主持人：谢谢

　　主持人：谢谢，下面有请浙江吉利控股集团有限公司答辩团队。

　　吉利控股：尊敬的各位专家，各位评委，大家下午好。我是来自浙江吉利控股集团的总裁，在这里我代表吉利控股集团做陈述汇报。简单汇报一下公司的架构，浙江吉利控股集团下属吉利汽车集团和沃尔沃汽车集团以及伦敦出租车公司，三大块业务。吉利集团是在董事长创始人1986年开始创业，94年开始进入摩托车行业，中国第一辆踏板式摩托车就是吉利开发生产出来的。在97年开始进入汽车行业，05年在香港上市，06年开始参与到国际一些并购，07年收购了沃尔沃汽车，2012年时集团开始进入世界500强。

　　实施卓越绩效模式的一些方法，实施卓越绩效模式取得的成效，公司优势及努力的方向。第一方面，公司在08年开始进入卓越绩效模式，我们有五个步骤，首先第一个确定了组织的保障，进行理念导入，在进入自评师队伍建设和分级推进，最后进行总结提升。首先在组织保障方面，集团以总裁为组长亲自挂帅推进卓越绩效模式，成立组织架构以后，我们逐级进行了培训，以及宣贯。组织了60多位自评师队伍，把骨干集中起来进行培训学习，成立自评师。从各个子公司开始做起，从08年到现在为止基本上下面一些子公司都获得了区、市一级的质量奖。在评选完以后，我们不断进行循环的改进，我们要将卓越绩效模式融入到日常经营管理工作中去，这是很重要的。我们要把它落地，内部简单的说是落地，我们不能搞运动，这是实施卓越绩效模式一个很重要的方面。

　　第二方面，汇报一下实施卓越绩效模式取得的一些成效。首先给汽车销量带来了稳步的增长，目前也是国内前10位的汽车企业，在今年预计会有25%的增长。吉利在产品方面得到了市场的认同，在中高端市场、自主品牌唯一的吉利博瑞，获得在自主品牌领域里取得比较好的销售量，现在博瑞已经参与到合资品牌竞争中去了。我们产品的质量也稳步趋好，在美国的一份报告里，不管是在各个领域里，在微型、紧凑型、主流车的情况来看，我们的排名还是不错的，进步也比较大。当然刚才讲了题目是对标管理，所以我们一切在做卓越绩效模式的同时很注重对标管理。行业平均水平只要在中国有的汽车，全部来进行对比，取得平均水平。同时还对于直接的竞品，比如韩国现代、日本丰田、德国宝马，这是我们一些对表企业。在质量方面，我们还是取得了比较好的结果。

　　第三方面，汇报一下一些优势和下一步努力的方向。我们有几个方面，战略导向，创新驱动和质量为先，以人为本。战略导向，因为汽车是一个资金、技术、人才高度密集的行业，要进入这个行业必须要参与到全球的竞争中去。相对于中国自主品牌来说，技术是一个瓶颈，汽车行业还是一个技术高度密集型的行业。我们通过全球化的战略，通过并购英国一家汽车品牌，通过收购沃尔沃提升我们的技术水平。同时加大在全球的研发投入建设，现在在上海、哥德堡、美国加州建立了全球化各地的研发中心。通过技术方面，吉利主要突出安全第一，这与我们并购的沃尔沃汽车公司的理念完全一致的。当然我们也获得了比较好的成绩，从去年、今年，我们的变速箱都获得了国家最高荣誉。

　　对于产品方面来说，在自主品牌里面轿车获得第一名、第三名的A级车都是吉利，唯一能进入B级车领域里参与合资品牌竞争的也是吉利的博瑞。吉利不仅在传统汽车，同时在新能源汽车方面，吉利有一个“蓝色吉利行动”，前段时间广州车展期间正式发布，同时推出了第一款吉利全新世界级的纯电动汽车。科技创新，吉利不仅把产品做好，掌握技术，同时要用体系支撑整个企业的运营发展，我们也获得了国家科学技术进步奖二等奖，这也是汽车行业唯一的。在创新驱动方面，管理创新上有管理经营一体，精细化管理，实现资源利用最大化、成本最小化，充分调动一线员工的积极性和创造性。管理创新的“两化”，工业化、信息化很好的融合在一起。品牌创新，原来走过一定的弯路，从一个品牌到集中精力塑造一个品牌，在2016年达到强势的自主品牌，到目前为止已经做到了。从2017年开始要进入全球汽车行业主流品牌里面，另外我们以质量为先，中长期的质量规划，有三个阶段，基本上第二阶段已经达成，现在开始进入第三阶段，第三阶段就是质量领先创行业标杆。

　　另外，质量为先充分利用好吉利全球化、国际化各方面的资源，我们和沃尔沃紧密在全球方面进行合作。还有以人为本，我们吉利特有的源动力工程，这个内容很多，简单有一条，领导为员工服务、部门为一线服务，我们是员工考核领导，一线考核部门，管理的评价考核是倒过来的。人才培养，成就人、幸福人，还有吉利的社会公益活动在行业里也是标杆。未来努力的方向，我们要坚持走科技创新的道路，坚持对标管理，品质经营，提高吉利品牌的美誉度，加快全球化的战略布局。我们要打造有国际影响力和全球竞争力的，受人尊敬的世界500强企业，要吉利汽车走遍全世界，这是吉利努力的方向，谢谢大家。

　　主持人：谢谢，接下来是提问环节。

　　评委：刚才听了总裁的汇报，吉利是一家很了不起的公司，特别是把沃尔沃并购过来了，在全球连续四年进入了世界500强，你们的“6∑”有没有用，你们竞争对手预测结果是怎么得到的，这方面介绍一下。

　　吉利控股：“6∑”还没有取得好的结果，还是在前期学习和培训阶段，我们计划在2016年全面推进。对于质量规划以及质量结果如何和竞品进行对比，实际上现在汽车行业全球有标准的第三方公司，每年每季度每月都有专门的评价，这种评价是得到全球各个汽车厂公认的。另外，对于吉利，我们自身也借助于标准评价方法，我们自己也有一套评价方法，定期购买竞品车型和我们的产品进行对标评价，主要是这两个方面。

　　评委：在美国汽车行业稳健设计很多，你们有没有用过？

　　吉利控股：这个我们在开发过程中针对于可靠性，针对安全系数，针对稳健性，这些都是用在整个研发过程中。操作过程中也是针对高风险的地方，包括历史上曾经发现的问题，进行一些有限源模拟发现的薄弱环节，都进行前期的规避，在设计过程中不断评审。

　　评委：你们听说过没有，国际上叫做“停口设计”，或者稳健设计，有没有用过？

　　吉利控股：应该是没有。

　　评委：我们的公司愿景是“让世界充满吉利”，吉利是两层意思，一个是大吉大利，一个是吉利的汽车。你作为总裁如何能做到“让世界充满吉利”呢？

　　吉利控股：吉利是最安全、最环保、最节能的汽车，同时又是性价比最高的。

　　评委：这都是我们共同美好愿望，你的核心价值观，核心价值观一般是规范人的行为，你的核心价值观是快乐人生，吉利相伴。这样的核心价值观如何规范员工行为，特别是如何规范高层领导的行为？

　　吉利控股：“快乐人生，吉利相伴”，企业最宝贵的财富是员工，我们一定要让员工能够在工作中开心快乐，所以对于在公司内部人员的培训体系，人生职业规划，以及激励机制，评价体系等等，有一套综合的管理办法。综合的办法体现出大家快乐的生活，快乐的工作，是这么一个意思。

　　评委：公司材料里讲到从07年开始在全球化战略方面开始探索，已经有一些丰硕的成果。在战略目标以及时间对应表里面，也有一些行车质量等关键指标，但也缺乏汽车厂商都在追逐的新能源，这方面衡量的指标，这是第一个，新能源。第二，全球化战略，从07年到现在，现在我们国家已经要进入“十三五”，我们在现有的基础上再往前面走一步的话，你们有什么考虑。第三，我们为什么标杆选择韩系车，因为在整个汽车行业里面，欧系、美系、日系，他们的品质品牌都更加占优一点，为什么不向最好的学习。

　　吉利控股：吉利有一个“蓝色吉利行动”，基本上是吉利新能源的战略规划，我们要在2020年提前实现国家所制定的2025企业百公里5升油耗要求。这在行业里面来说是一个非常震动的事情，当然我们要做到这些，不是说现在公布这个计划才开始实施，而是我们在八年前就已经开始做这件事情。在发布的同时，我们第一款的纯电动汽车已经投放市场。另外吉利和沃尔沃兄弟之间紧密的合作，我们双方开发世界最先进的新能源技术。同时我们2020整个计划战略与国家2025战略规划也是完全相符的。

　　为什么以韩系车对标，我们有德国的宝马、丰田、现代，我们选取的是欧系、日系、韩系，它们各自有不同的优点，我们要学习他们优点的方面。对于韩系方面来说，实际上韩系汽车发展的速度在全球汽车行业中，目前速度是最快的，它对质量提升方面来说也是最快的。还有员工的敬业，努力勤奋也是我们学习的。我们不是说一定哪个企业全部都学，把每个企业好的地方拿出来作为标杆。我们学习宝马什么，学习丰田什么。比如丰田的经营生产方式，韩系学习什么，我们是这么来做的。

　　评委：满意度测评这方面，我们做了三年的分析，2012、2013、2014，从帝豪、全球鹰、英伦、吉利这几款车做了分析，这里面确立了相应的目标。然后有一个实际的测量值，很多测量值都没有达到相应的目标，我想问一下主要的原因是什么，或者说有没有后续的改进措施。

　　吉利控股：我们满意度测量有产品方面的，有服务方面的，我想问专家评委问的是哪个数据。

　　评委：这应该是产品方面的，通过吉利plow。

　　吉利控股：产品的可靠性、魅力程度，也提供服务、销售满意度方面的。

　　评委：四个指标基本上没有达到预期的目标，实际值都低于目标值，这个数对我们有什么用处，会利用它做什么样的改进？

　　吉利控股：这个问题非常好，一方面我们的目标定得非常高，有挑战性的。另一方面，现在整个中国市场产品竞争非常激烈，整个市场上调研的不仅仅针对自主品牌，同时也涵盖所有国际品牌。国际品牌拿到中国市场上也是顶尖的，或者同步开发的车型。在这其中，我们有一些指标没有达到，有些指标达到了。总体来说，我们这些方面和国际品牌还有差距。针对这些差距，我们也有一些追赶计划，追赶计划会根据每个指标反映的不同问题，比如SSR，这个反映我们销售满意度，CSR指的售后满意度，我们销售部门和售后服务部门，还有产品相关的指标，我们会根据每个抱怨的问题点，根据问题的性质，公司内部会形成一个跨部门合作的公关团队，每年去制定目标，每个月也会制定目标。同时每个月也有自己内部的跟踪调研，通过这些调研不断发现用户对产品的需求点，或者抱怨点，或者是建议，同时也能建议我们每个公关小组工作成效。通过这样不断的滚动，而且用户需求和期望值也在每年变化提升，所以我们会针对这些滚动的，针对于市场和用户的需求，不断完善我们的产品，当然这个过程是比较漫长的，我们觉得还要用几年的时间向国际一流的品牌追赶。

　　主持人：谢谢，接下来是专家点评。

　　专家点评：吉利97年才进入汽车行业，但是在2010年已经并购了沃尔沃，而且在连续四年进入世界500强，应该说这个成绩相当辉煌。刚才我在听公司领导层和团队汇报中，我们觉得吉利有以下几个方面要引以骄傲，而且是你们的特色。第一，你们的文化特色。刚才讲的企业文化，还有党文化，这两个文化使得吉利人在文化底蕴方面很深，而且有很强的凝聚力。第二，我们看到吉利的技术创新能力很强，取得的成果相当大。你们在创新模式上提出来自主灵活合作，而且投入的资源很大，连续三年投入了43.78亿元。你们制定了国家标准，有的是组织制定，有7项参与制定。行业标准有2项，你们拥有授权专利6123项，其中发明专利有455项，应该说这样一个很强的技术研发能力。第三，在质量管控这一块有很多独特的做法，而这些做法具有推广价值。比如说你们提出来的新品质量管理，“质量阀”的管理。工业管理上提出了预警报警管理。还有在制造过程中用了“5个M”，对生产过程进行了全过程的控制，这样的方法都是很值得推广的。

　　最后，在人力资源管理方面也很有特色，主要体现在这样几个。一个是培训，这个培训是分层次的，你们有千人研究生培训计划，“3+1”的大学生培养计划，在大学学三年，在你们厂实习一年。还有领导力的培训计划，培养未来接班人。还有对一线员工，特别是技术员工有专门的技术工人培训。这样一个比较完整的培训体系，为你们人力资源搭下了很好的基础。刚才我问的“稳健设计”技术，这在美国三大汽车公司用的很多，这种“稳健设计”这种设计方法使得我们产品具有抗干扰性，抗外干扰，各种不同用户使用环境的干扰。抗批量生产过程中制造误差的干扰，这种设计方法70年代发明，80年代传到美国，80年代传到中国。你们在设计过程中，技术研发过程中，如果有这个“稳健设计”，可能会有更大的帮助。我就说这些，谢谢。

　　主持人：谢谢，请评委们为浙江吉利控股集团有限公司打分，浙江横店影视城最后的得分是1.008分。

　　1号评委：1.01

　　2号评委：1.00

　　3号评委：1.00

　　4号评委：1.00

　　5号评委：1.00

　　6号评委：1.01

　　7号评委：1.01

　　主持人：下面有请本次现场陈述答辩最后一个答辩团队，浙江华峰氨纶股份有限公司的答辩团队。

　　华峰氨纶：尊敬的各位专家、各位同仁，大家工作一天，辛苦了。但是押轴的往往是精彩的，我是浙江华峰氨纶股份有限公司总经理，我今天汇报的主题是创新升级促跨越、卓越绩效树标杆。

　　2011年我们第一次申报省政府质量奖，在最后的环节以微弱的差距与质量奖擦肩而过，但我们没有追求质量奖的脚步。今天我们再一次提出申请，恳请各位专家多提宝贵意见，给我们鼓励和支持。我的汇报围绕推荐卓越绩效模式的成果、过程、做法、评价、体会五个部分展开。华峰氨纶公司是温州第一家A股上市的民营企业，也是我国氨纶行业的龙头企业，生产规模和综合实力居国内行业第一，世界第三。氨纶是一种高附加值的聚氨酯弹性纤维，被誉为贵族纤维，氨纶弹性面料引领当下休闲、时尚、运动的服饰潮流。华峰氨纶省级研究院开发的差异化产品，打破了进口产品的垄断，极大提升了我省以及我国纺织面料的档次和出口竞争力。

　　华峰氨纶07年导入卓越绩效模式，通过我们持续的努力，我们的卓越绩效形成了五大基石，也就是文化引领、战略导向、创新驱动、过程支撑、团队保障，五大基石。在这个基础之上，我们已经在行业内树立起了四个标杆，最终要助推实现公司从国内领先走向国际领先，从优秀走向卓越的两大跨越目标。09年我们获得了首届温州市质量奖，2014年获得全国纺织行业质量奖。四个标杆，首先在行业内树立起了品牌标杆，华峰氨纶的客户满意度、市场占有率连续多年居行业第一，公司主导和参与制定了一项ISO国际标准，6项行业标准，在行业内确立了标准制定的领导地位。

　　第二，我们树立了行业效益标杆。公司主营业务利润率从9.65%提升到14年的30.69%，我们比氨纶行业的平均水平高出了20个百分点。

　　第三，我们非常自豪的说，我们在全球的氨纶行业里面已经树立起了绿色发展的标杆。公司单位产品的能耗、水耗和污染物排放都达到了行业国际领先水平，也成为国家首批资源节约型、环境友好型的试点企业。最后我们树立了行业的社会责任标杆，公司连续七年发布企业的社会责任报告，2014年和2015年连续被中国共青联和联合国评为中国工业行业履行社会责任五星级企业。

　　第二，汇报一下我们的过程。首先就是梳理提升和促进企业文化的落地，华峰氨纶的企业文化“四个共同”是核心理念，共同目标、共同创业、共同利益、共同发展，它的精髓就在于实现公司与客户、员工、各利益相关方和谐共赢包容发展。公司确立了致力于客户和公司的成功进行创新的企业使命，提出了打造国际领先高技术纤维制造基地，打造中国优秀上市公司的企业愿景。战略管理是卓越绩效模式成功的关键，华峰氨纶已经形成了战略分析、决策部署和监测的管理体系，我们制定了“十二五”战略规划，并且已经滚动到2020年。那么今年我们又制定了“十三五”战略规划，提出了三大发展战略、三大经营战略、十大智能战略，并形成年度的经营方针和绩效目标，建立月分析、季考核、年评价的战略监测体系。

　　在推行卓越绩效模式过程当中，公司从“四个共同核心”理念和为客户成功进行创新的企业使命出发，创立了全方位聚焦客户的“同心圆”管理模式。我们实行三大战略驱动，这三大战略，差异化战略、低成本战略和大客户定制战略，它都是聚焦客户的价值提升和成本降低。同时我们研、产、销三大过程联动，共同面对客户，实施需求拉动式的无边界管理。比如在研发上，我们与客户共同开发，为客户提供解决方案。在生产上实行以销定产和大客户定制模式。在营销上，由产品营销转变位技术营销和服务营销。

　　履行社会责任是我们推行卓越绩效模式一个重要内容，也是一个重要结果。华峰社会责任不是停留在做公益慈善，而是导入了国际先进的关怀理念，持续开展责任关怀行动。责任关怀就是在产品的设计、生产、储运、消费全过程，实现对客户、对员工、对消费者在健康、安全、环境质量上的责任承担。这个责任关怀理念和“四个共同核心”理念，和企业使命，和经营战略，和我们的“同心圆”管理模式是一脉相承，高度关注利益相关方。我们在持续开展了责任关怀“1+3”活动，在供应商上面由一家企业带动三家企业开展责任关怀。我们连续16期开办了环保开放日活动，每年都会有两次定期邀请周边居民、媒体记者、人大代表来公司进行环保开放，公布环境的信息。员工关怀也是责任关怀的重要内容，我们在温州民企当中率先推行带薪年休制等福利制度，员工年均薪酬已经突破10万元，成为本地区和本行业的标杆。公司建立了知识管理、集中培训、在岗学习，培训三大机制。同时建立了员工成长的三条通道，操作序列、技术序列、管理序列，都有它的成长通道，促进员工和公司的共同成长。

　　接下去我汇报具体的做法，我们的做法就是全员参与，学、行、对、竞，学就是全面创建学习性组织，全面落实员工培训三大机制，这是学。行，就是开展系统改善，现在员工可以说自动自发提案和参与改善，像QC活动、经营生产改善活动，蔚然成风，持续进行。对，全面开展对标管理，标杆管理。我们在内部开展标杆工程的创建活动，在外部在品质上与美国对标，在生产上与韩国对标，在管理上与德国对标，全面进行标杆管理，形成了良好的氛围。进，就是开展多元化的竞赛评比，追求卓越绩效。

　　主持人：谢谢，下面进入提问环节。

　　评委：三个问题来探讨一下，第一，我们的标杆是美国的优益达(音)，通过标杆对比我们有哪些差距，采取了哪些措施缩小这种差距。第二，公司发展策略在多元化发展中，特别是研究产业链，产品产业链发展，公司有没有什么打算。从申报材料来看，我们的负债覆盖率相当的低，这对企业稳健发展是有好处的，对企业稳健经营是有好处的。但和多元发展来看，是不是应该步子迈得更大一点。第三，我们主导产品是氨纶，原材料和石油密切相关，氨纶的价格，国际市场的价格和石油的价格，最近波动都非常大，所以表现在公司效益上也是有比较大的波动。从几千万到几个亿，波动也是相当大。我们会采取哪些措施，来减少这种波动对企业经营的影响，防止经营风险。

　　华峰氨纶：我们和美国优益达的差距，加强省级研究院的建设，加强差别化产品开发，加强市场技术服务，提升客户满意度和品牌美誉度。适度多元，现在主要是适度，华峰还是聚焦整个氨纶的主业，我们发展战略第一条就是做强主业。适度多元，一个，我们向相关产业链上游适当的延伸，主要想开辟一个新的业务。因为氨纶业务太单一，利润增长点太单一，所以我们想开辟另外的业务。同时现在正在研发铁道上的聚氨弹性材料，这还在研发实验过程当中。再一个，我们进入了民营银行领域，这是我们准备的发展战略。主要还是要做强主业，这是我们的基础。原材料和石油价格波动关系不是很直接，主要是受原材料本身供求关系影响。我们氨纶上游的原材料产能这几年迅速扩大，供求关系扭转，原材料价格这几年一直持续下降。而且这个持续下降，为氨纶行业发展提供了良好的环境，谢谢。

　　评委：你们公司高度重视社会责任，实行责任关怀，两次获得联合国和中国共青联颁发的五星级企业荣誉，你们的动力是什么，为什么这么重视社会责任？

　　华峰氨纶：我们是民营企业，到底是追求利润还是别的。现在民营企业家都有一种责任担当。我们公司从设立到现在，一直把我们要承担的社会责任，通过企业“四个共同核心理念”也好，企业的使命也好，都是要对利益相关方承担责任，它也是公司可持续发展，包容发展一个必要的条件。同时结果展现出来，就是我们为社会，为客户做出了贡献。这是一种内在发展的动力，也是发展的需要。

　　评委：对企业发展有什么好处？

　　华峰氨纶：举个简单例子，最直接的好处，譬如说我们做社会责任，做责任关怀其中一项最重要的内容就是节能减排。节能减排直接带来了成本竞争力的极大提升，现在华峰氨纶毛利率，主营业务利润率比氨纶行业上市公司行业平均高8个百分点，比氨纶行业高20个百分点，其中一个主要因素就是节能减排。我们的能耗、电耗、水耗已经达到行业的国际性水平，这既是公司竞争力的重要组成部分，也表现出企业社会责任的体现。

　　评委：我问一个具体的问题，统计技术的应用有一张表。经营生产用什么工具，流程图。提高质量的部分，这些图表主要用于什么场合？

　　华峰氨纶：这个问题，我们目前在用的各个方面QC新老工具的用途，精益生产方面还有QC，还有合理化经营，刚才老师提的合理化经营，直方图和控制图，通过这两个管理工具的应用查找现场工作中，以及现场环境所存在的问题点，用这两个工具加以改进，提出解决办法。这两个工具一般情况下都用在QC管理中，QC现场改进比较多。比如直方图，实际在问题点的时候，我们运用直方图图表，一步步分解出它的原因，找出问题点。

　　评委：直方图是对数据分析规律性的，要求连续性的，而且至少要用50个以上的数据，研究数据分布规律的。控制图是对生产过程，分析其中有没有异常变化，使得及时的发现异常，使我们生产工具处于稳定的统计工作状态，它要求大批量的，你在合理化经营用到它，经营生产都没有用到它，不太好理解。

　　华峰氨纶：在现场工作当中，我们自己也有一个比较特色的改进方法，我们有一个质量损失八大因素的评比和分析方法，这个主要是通过分析方法，查找现场当中存在的问题，也有运用一些比较先进的质量管理工具。比如说DFP这些，通过顾客需求也好，全过程、全方位可能存在的质量损失隐患，以及我们存在的问题点，分解下来，转化为产品的设计要求、供应要求，我们也运用了这些新的管理办法。老师说的这个，我们运用时在做评审报告，经营生产合理化经营，就把这个图直接放进去使用了，就是把它归类了。

　　主持人：谢谢，下面请专家进行点评。

　　专家点评：华峰氨纶建立于1999年，经过16年的发展，现在做到市场占有率全国第一，确实很不容易。公司管理当中有这么一些显著的特点，第一，高层领导开拓进取，引领企业追求卓越。我们公司制定实施适度多元、产业结合的发展战略，当前它的生产规模和综合竞争力处于全球第三，国内第一，重要的地位。第二，在市场定位方面，营销策略方面是有特色的，市场地位也相当突出。特别是实施大客户规模化定制，按照客户的要求来开发现有的产品，取得了很好的成效。第三，在技术进步和产品创新方面，也是非常有特色。公司通过和一些大学建立产学研合作，取得了很好的成效。再一个，自觉履行社会责任，开展“1+3”的责任关怀，这个是具有特色的，所以获得了国家五星级企业勋章等等。希望在统计技术方面要做进一步的学习，正确运用。通过统计工具的应用，可以更好更准确的找到我们存在的问题和主要的原因，找到改进的方向，谢谢。

　　主持人：谢谢专家的精彩点评，下面请为浙江华峰氨纶股份有限公司打分。

　　1号评委：1.00

　　2号评委：0.99

　　3号评委：1.00

　　4号评委：1.01

　　5号评委：1.00

　　6号评委：1.01

　　7号评委：0.99

　　最后两家的得分情况，浙江吉利控股集团有限公司得分为1.004分；华峰氨纶股份有限公司得分是1.000分，祝贺。

　　今天一天时间，15家企业陈述答辩已经全部结束，我们感谢专家和我们的企业的辛勤劳动，给我们带来了一场追求卓越的盛宴，我们感到收获颇丰。

　　团队答辩陈述已经全部结束了，今天晚上还有一场个人的陈述答辩，会有不一样的精彩，请大家敬请期待。

　　主题：2015年浙江省人民政府质量奖评审

　　时间：2015年11月30日晚

　　地点：圆正.启真酒店

　　主持人：尊敬的各位专家、企业家代表、市民网民和新闻界的朋友们，大家晚上好。

　　今天一天的时间，我们先后对15家参评省政府质量奖的优秀企业进行了陈述答辩，今晚我们将进入个人贡献奖的陈述答辩环节。今天侯选人包括中国剂量学院副院长宋明顺；康奈集团有限公司董事长郑秀康；浙江飞达环保股份有限公司董事长舒寅钢，今晚期待他们的精彩表现。

　　接下来开始个人陈述答辩，有请一号候选人，康奈集团有限公司董事长郑秀康，有请。

　　郑秀康：尊敬的各位领导、各位专家、老师们，大家晚上好。

　　衷心的感谢评委给我这个评奖的机会，我现在汇报的主题是“舒适品质成就美好生活”，我用了35年的打拼，这样一个小的作坊发展成中国皮革行业的排头兵，这和康奈的质量文化分不开。皮鞋的质量与每个消费者都有相关关系，为了保证企业的质量，我提出了“两多”文化，在工作中多一份责任，多一道工序，多一道工序就是对质量的保障。皮鞋在选料的时候，为了每双鞋的对称，多了一道工序。为了提高皮鞋的标准，我增加了一套工装工序。为了提高从包的质量，我将原来30道工序分解为100多道工序，使工人的操作更加简便，鞋的质量更加稳定。

　　康奈质量管理特色有以下三个方面去体会，一是我们的工艺技术创新比别人领先。俗话说磨刀不误砍柴工，我是机械厂出身的，对于工艺技术的创新特别有兴趣。80年代皮鞋的跟是木头做的，我在全国第一个发明用塑料跟代替木头。但是用了塑料跟之后，又发现装跟的难题，我又发明了半自动化的装跟机。1987年杭州人民焚烧温州鞋，大部分都想穿上海的牌子。而我的想法，如何让温州鞋重复名誉。经过了反复的思考，我去了上海、广州调查，再去意大利考察，看到意大利鞋子工厂，我非常振奋，体会也很深。由于我要搞机械化生产，在1990年经过了半年的时间努力，我在全国民营企业当中第一家成功的采用机械化生产流程线，非常成功。

　　多年来康奈多次进行技术创新，2005年在世界上高端生产的工艺进行了机械化的量产改造，大大提高了高档皮鞋的生产产量。2013年，自主研发了翻包脚的皮鞋，舒适、轻便、环保，这个技术得到省项目的鉴定，评为全国先进水平。就是一种鞋用包面鞋底，用新的技术方法封起来，没有胶水的，非常环保，这是鞋业的革命性创新。投放市场后，客户口碑非常好。二，只有口碑好，才能市场好，顾客没有想到，我们尽量做到；顾客不了解，我们耐心的沟通。营销公司根据我的理念率先在行业当中建立品牌专营店，为客户创建了体验的品牌，制定了一系列顾客服务举措。譬如说采用康奈自己系统，进行ERP管理，为了满足消费者消费水平的升级，我们在行业中率先开发了欧板大力板皮鞋。优质服务和优质产品使公司培养了一大批忠心客户，连新加坡的外交部长也称赞我们的产品。虽然公司打广告不多，但消费者评价康奈皮鞋质量好的声音很高。

　　追求舒适品质，随着时代的发展，消费者对舒适性的要求越来越高，品质是皮鞋发展的一个重要方向。因此，我们提出要看得舒服，也要穿得舒服的质量要求。为了不断的提升皮鞋的舒适性，我们一方面与英国撒切尔，与国内大专院校开展合作，研究皮鞋的舒适度。另一方面，我们也着手研究制定了标准，发布了国内首个“舒适皮鞋企业标准”。按照这个企业标准相继推出了商务鞋式、动感鞋式等一系列产品。皮鞋的舒适性不局限于材料和工艺，更要与鞋的造型来结合。我们按照舒适鞋的标准，在脚形塑造当中学出了符合中国脚形的数据，采用了统一的技术标准，开发了第二代鞋靴。康奈皮鞋的透气、减震等舒适的要求，均高出了撒切尔的直白。上市五年来，我们不仅追求自己的卓越，而且也不断的推动行业的发展。

　　为了行业的发展，温州鞋的未来，我经过反复思考采取了三大措施。第一，率先在行业当中引进了机械化流水线生产。第二，率先在国内研发欧板大力来(音)皮鞋。大力来皮鞋推出之后震惊了业界，那时候在上海、北京的真皮标准会上，专家说这种鞋可能是意大利生产拿过来的。我说是我们制造的，这些专家来过我们工厂看过的，我说这些鞋不仅在会场上看到，在北京燕莎、上海华联、上海壹百，全国400多个商场就有这样的鞋。他们看了鞋之后，对我们民营企业康奈鞋能做到国际水平表示肯定。第三，康奈为中国鞋业发展写下了浓墨重彩的一笔。

　　时代在发展，消费者需求在变化，没有最好，只有更好，我将秉承持续改进的理念，不断追求卓越，实现让舒适创造美好的生活的梦想。

　　主持人：谢谢，接下来进入答辩环节，请专家进行提问。

　　评委：尊敬的郑董事长，你的成长过程见证了民族工业的振兴。在资料里面有这样对你的一段归纳，你的职业发展经历了五个阶段，第一，做一双好的皮鞋；做一双让顾客放心的皮鞋；做一双让温州人抬起头来的皮鞋；做一双且有科技含量的皮鞋；做一双让全世界都知道的皮鞋。接下来你的下一个目标在哪里，康奈集团现在发展有没有碰到天花板，它的突破瓶颈，未来空间在什么地方？

　　郑秀康：我们企业未来的想法，我想康奈应该是皮鞋为主业，要把皮鞋做真做透，让世界都知道康奈皮鞋。但目前来讲，我们皮鞋在发展过程当中也碰到很大的阻力，所以我们要把康奈鞋在中国站得住脚，在世界站得住脚，必须要提高我们的科技含量，正是现在说的信息化要求，智能化的要求。第一，要把我们品牌加强力度，才能在中国站得住脚。我现在总感觉中国皮鞋的企业，大企业能够把中国品牌站得住脚，那可以和国际品牌来对比，有国际竞争力才能在康奈发展。

　　评委：郑总，我个人很敬佩你，包括你所取得的成就。作为一个政府质量奖的候选人，你认为有哪些更多的公民义务和社会的责任。如果获奖以后，除了把公司皮鞋的质量做得更好之外，对企业的质量工程，或者区域质量工程的推进还能起到哪些推动作用，或者一些标杆的作用？

　　郑秀康：我感觉这个评奖活动对我来讲，省政府按照对企业质量奖的基础上推出了个人奖，这对我将是最大的鼓舞，也是最大的压力。作为我是温州市皮鞋协会理事长，我在协会已经做了四届，一直没有人把我换下去，我压力很重。我带领协会企业走上追求卓越之路，我们协会经常做一些活动，我感觉这是我担任协会理事长的责任。

　　评委：你不仅是伟大的企业家，也是伟大的发明家，你们企业在导入绩效管理模式中肯定取得了一些成绩，你作为一个董事长谈谈看是怎么样发挥领导作用的？

　　郑秀康：作为董事长来讲，我当领导，领导起着战略作用。领导的战略，企业发展第一个是要做什么，做多元、多角度。我们产品要多品牌和单品牌做，这是我的一种战略。再加上企业文化，员工假如没有文化，员工血脉里没有你的文化，没有你的灵魂，那是不对的。我自己的说法，做文化，带领企业把康奈的使命、愿景、文化、目标，都要贯彻到每个员工身上去。

　　主持人：郑董事长的陈述答辩就到这里结束，谢谢。

　　下面有请中国剂量学院副院长宋明顺先生。

　　宋明顺：尊敬的各位评委、观众，晚上好，质量是我校的办学特色之一，作为学校质量学科的带头人，我只要通过搭建质量研究与服务平台，人才培养平台和培训平台，有计划、有组织的开展质量研究、人才培养和推广工作，在本人的努力下搭建了浙江省主要的四个质量研究服务平台，其中标准化与知识产权管理，浙江省2011协同创新中心是联合清华大学等省内外质量研究单位在我校成立的。

　　浙江省哲学、社会科学重点研究基地，浙江省产业发展政策研究中心，是与中共浙江省委政研室、省质监局共同创办的，我是这四个科学研究质量服务平台的负责人，为浙江省制定质量强省、标准强省、品牌强省三大战略，做出了重大贡献。依托这些品牌，我承担了欧盟APEC等项目，科技支撑等国家省部级项目18项，开展质量理论和方法研究。依托这些平台，本人先后在四个国际标准制定组织，5个国家标准制定组织任职。本人被评为浙江省政府咨询委员，担任中国质量协会常务理事，浙江省质量协会会长等职务，为我们推广质量管理理论和方法提供了更广阔的舞台。人才培养是高校的使命，培养质量人才是我校的使命，本人负责学校质量课程计划、质量专业人才规划的制定和实施工作，利用自己的组织优势将质量管理组建为最主要的质量人才培养学院、经济管理学院。作为专业负责人和主要的组织者，在全国首创标准化工程专业，质量科学与标准化工程硕士专业，将课程小组引入到课程建设，荣获浙江省课程小组一等奖，将ISO9001等国际标准融入教学质量管理，在全国普通高校率先通S900认证，建立高校第一个国家质监中心。积极推广工程教育专业认证，有5个专业通过教育部的专业认证，浙江省专业认证最多的高校是之一，建立学校教学质量评价标准。培训是推广质量管理的有效方法，在本人的组织下，我校构建了四个国家级质量培训平台，每年为全国、全省培训各类人才约2千人次，标准化师、首席质量官在全国首屈一指。

　　我校培养的各级各类质量人才，已成为质量强国的生力军。本人在下面质量工作方面取得的成效，在20多年工作中，逐渐形成质量管理、认可管理为基础，统计质量控制为核心的，具有质监特色的质量管理理论框架，提出的“四元质量理论”为质量治理提出了理论支撑，并应邀在上海等10个城市进行宣讲。我共发表质量方面的学术理论60余篇，其中一级论文20余篇，出版编著18部，其中外文出版3部，研究成果获教育部二等奖1项，等等。

　　(图示)以下是获奖证书。

　　本人积极为各级政府质量工作建言献策，撰写的8份质量研究报告被国家质检总局局长、国家标委主任等省部级领导批示，并被相关采纳。刊登的论文在浙江省内参政策咨询上，参加了五年规划以及质量发展纲要的咨询，制定和修订工作。是质量领域国家省委省政府智库的重要内容之一，本人积极将先进的质量管理方法和研究成果为中国航天、大连造船等企业服务，本人服务的足迹遍及全省80%的市、县、区。本人参加S9001，卓越绩效评价准则等自修订和审查工作。通过制定标准、推广先进的质量管理方法，我负责的质量管理学课程被评为浙江省精品课程，国家精品课程，国家精品资源共享课程，质量管理学教材被评为浙江省重点教材，国家“十二五”规划教材，是质量管理课程、教材建设方面，在全国高校当中处于领先地位。

　　(图示)这些是获奖证书。

　　以本人为主的质量工作受到国内外媒体的关注，中央电视台、浙江电视台、光明日报、中国教育报、ISO新加坡等新闻媒体进行了报告，美国、德国、APEC等15个国家和国际组织，以项目和讲座的方式邀请本人为其指导质量工作，并应邀在第30届和第38届ISO大会上介绍人才培养经验。本人为德国、哥伦比亚等国指导和培养了20余名学生。由于本人在质量工作上的表现获得多项荣誉，被评为浙江省优秀共产党员，授予五一劳动奖章，被评为浙江省教学名师，浙江省优秀教师，荣获中国标准化榜样人物荣誉。

　　我在质量理论研究，政府咨询方面具有一定的比较优势，不仅在本校内推广先进的质量管理理论和方法，更重要的是在省内外乃至国际上推广质量管理理论和方法，为国家培养了大量的各类质量人才，也培育了优秀的质量教学和科研服务团队。这个比较优势是比较明显的，今后我将带领团队加强质量科学学科的建设，发挥我们的人才优势，为浙江省实施质量强省、标准强省、品牌强省，实现习总书记提出的“中国速度”向“中国质量”，中国产品向中国品牌转变，助推“一带一路”的建设，加快我国发展卓越质量时代做出更大的贡献。质量铸就“一带一路”，人才决定质量未来，谢谢。

　　主持人：谢谢，下面是评委提问环节。

　　评委：宋院长如何实现中国梦？

　　宋明顺：中共十八届五中全会提出了经济发展要向技术、标准、质量、品牌和服务转变，而且这次“十三五”规划纲要也提出两个最主要的主题，一个是加快提高人民群众的生活质量和普遍实现人民群众的综合质量。对于普通老百姓来讲，高水平的生活质量就是梦，作为一个教育工作者和质量理论工作者，就有责任将质量管理方法进行推广。我们质量越来越受到社会和政府的重视，在学术界的地位还不是那么强，我自己现在的质量工作研究，主要是从经济学的角度拓展质量在整个经济领域的影响力。

　　无论是古典经济学还是新古典经济学，它在研究供需时只考虑一个纬度，量和价格的关系。但是现在的消费者，我们买东西的时候不仅考虑到价格的问题，还考虑到质量的因素，所以在经济学的模型当中，不仅是有价格的因素，还应该有质量的因素，但是质量怎么样评价它，我们现在正在构架质量指数。在经济层面我们得到了认同，人家就会重视我们的价格，而且更要重视质量，这样整个全社会就有对它全新的认识，对我们推动经济和社会的发展是非常有意的。我们前两天发表一个文章，宏观经济发展质量怎么去测评，我们从四个纬度：民生质量；可持续发展质量；经济发展质量；普惠质量，应该说还是比较好的，在一级杂志上发表的。我们真正把中国梦落到实处，我们自己做的一点点贡献。

　　评委：宋明顺院长是中国质量界的自媒专家，他作风正派，为人亲和，而且学术研究颇有造诣。特别是在质量的理论方法研究上，还有质量人才培训，以及质量工作方法的普及，做了卓有成效的工作。我想请教你一个问题，质量管理的基础工作，一个是计量，一个是标准化。这两项工作看上去是技术，在计量和标准化方面有哪些创新性的成果？

　　宋明顺：我在计量方面主要成果有两个方面，一个是计量单位制的研究；第二是测量研究。计量单位制现在有7个基本单位，构成了现代全世界可测量的基本构架，所有可测量的量都可以用这7个单位基本量做构架的。但现在随着计量技术的发展，尤其是时间频率的测量精度提高，现在时间频率精度可以达到3千万年差1秒，我们现在正在研究司的原子周(音)，未来是36亿年差一秒。实现秒的测量精度达到这个精度时，很多单位可以合并，未来就用三个单位就可以构建整个可测量量的公司框架，我们正在和中国计量科学院，包括国际计量局进行这方面的研究。很多东西是测不出的，尤其是微小的随机因素，尤其是在高精尖测量当中，随机因素起到很重要的作用。怎么评定它，传统的东西挺难解决的，尤其是分布不清楚的时候，现在基本上是用蒙特卡罗方法进行仿真确定，所以我们也研究了成果。我们在12月份就把国家标准正式的审定完毕，因为这个国家标准有100多页，全都是数学的东西。质量方面，我在国内研究有一定的发言权，在国际上也有一定影响。

　　评委：当前浙江省质量事业蓬勃发展，当前有哪些值得注意的倾向，或者请你对贯彻实施卓越绩效模式创质量奖的企业说句话，你会说些什么？

　　宋明顺：这个方面不能做成模板式，蜂拥而上式。现在有一点点这样的趋势，我们希望能够认识到位。第二，卓越绩效真正要取得成效，首先是公司的一把手，一号工程，如果是董事长说了算，就是董事长，必须要亲自抓。否则卓越绩效管理模式就像其它的模式引进来之后，本来可以达到90%的效果，我们只能达到30%的效果，有效果，但是没有期望的高。在最早推行卓越绩效时，很多时候是董事长、总裁在写自评报告，这个感觉就不一样。因为我们是结果导向型，最后结果一般在400分，450分，全是财务指标和社会责任指标。如果把它纯理解成一个质量的工具，这个有点偏颇的，所以我是这样理解的。

　　评委：一些企业生产计量器具时要进行计量标准，企业人员素质也好，理论水平也好，他是有一定差异，实际推广应用过程中效果非常不好，我们有什么好的方法让企业计量人员或者计量管理人员把这套理论方法推广应用开来，有什么好的办法？

　　宋明顺：这是很现实的问题，测量是对随机现象进行描述，处理的是随机误差。但在基层当中，往往系统是最重要的，你把整个系统环境、人员操作规程控制住了，随机误差就是一个小的东西，我们往往忽视大了注重小的，所以有时候规程制定并不是很合理，你们把西瓜扔了捡了芝麻。很多手册编制者给的信息是不确定，这个评定流于形式不准确。我们在国际计量局开会时也提交一个报告，建议允许使用最大误差，K=3倍就可以了，我们有自己的现实情况，原来都是最大误差，现在就习惯了。实际上最大允许误差就是我们说的质量执行系数2，3，或者自己查出来的，有这么一个过程，但一般人员都不愿意做这个工作，因为挺烦的。

　　主持人：谢谢，下面有请评委为宋明顺老师打分。

　　1号评委：1.05分，2号评委：1.03，3号评委：1.04分，4号评委：1.01分，5号评委：1.02分，6号评委：1.04分，7号评委：1.02分，谢谢你们。

　　下面有请浙江菲达股份有限公司董事长舒英钢入席。

　　舒英钢：我是菲达环保董事长舒英钢，现在我向各位汇报我的一些工作情况。

　　首先创建与时俱进的质量文化，由产品质量的单独概念谋划上升为企业全方位的质量谋划。我们2007年推进卓越绩效，2013年荣获省政府质量奖，2014年又荣获了浙江制造首批认证企业，所以从这个角度来讲，企业是一个质量理念的提升，更是企业发展的提升。企业文化是企业发展的百年支持，菲达是一个有使命的企业，1969年在文革期间，我们承担了备战备荒的使命，省政府拨款3万元。79年转产进入环保产业，随后我们一步步的发展，93年我到菲达担任一把手，当时我提出立足国内最佳、争创世界一流，以保护环境、造福人类为己任，提出了环保产业抱国。有人问我为什么提报国，我说菲达是一个有使命的企业，它是国家环保装备龙头企业，有这种责任，以环保状况来报效国家。2013年我又在菲达文化基础上提出了菲达道路、菲达精神和菲达梦。菲达梦有三层特别的含义，第一，我们的产品必须是高端环保装备业的领航者，我们的企业必须是德智体全面发展的长久企业。第三，我们的员工生活得到保障，而且能够实现品质生活。

　　在这个过程当中，我每年至少有三次面对面的讲述文化。第一，我们的大学生进公司，我都要给他们上一次课。第二，七一纪念党的生日、干部大会要讲一次课。随后年终的员工大会要讲一次文化，讲战略，每次肯定必须谈文化，因为没有文化的企业是一个短命的企业，我们很清楚文化作用是推动日积月累的。战略是我的第一任务，从到菲达那一天开始，我一直就在把握企业往哪里走。“十三五”制定了一个非常全新的战略，首先我们转型升级有两个目标，第一个目标，由装备制造，环保装备进入到环保装备加环境服务。第二个转型升级，由大气污染治理进入到水、固废、垃圾以及环境服务，最后实现的目标是一个能够与世界跨国公司抗衡的中国最强大的环保企业管理集团之一。

　　管理创新、机制创新为公司注入活力，从2013年获得政府质量奖之后，我们不断加大卓越绩效模式的推进创新力度。首先是推进事业部改革，由2013年一个事业部上升到现在6个事业部，划小核算单位，我们的事业部有几十个人的，也有两千人的制造事业部，所以所有的考核到位，人、责、权力，2013年我们的一些管理还是形似神不似。现在我的要求每条线、每个岗位都必须按照卓越绩效做到形似神似。这个过程当中不断完善员工发展的通道，我们有行政发展通道，也有技术和技能的职业通道。比方说技术，有工程师、总工程师、主任工程师，我们的工人有技师、高级技师，高级技师都有补贴。技术创新，引领技术潮流。我本人担任菲达企业技术中心主任，有人问我董事长怎么会当这个主任，第一，把握技术的方向。第二，更是要培养人才，保护团队，培养团队。还有一个，要钱给钱，要人给人，要制度给制度，所以我既是总设计师，更是总保障部部长，这几年我们的创新工作得到了有序的推进，我们在全国环保日益加大严格力度的情况下，我们的排放走在了全国前列，达到世界先进水平。我们每标立方米烟囱排放量已经低于1毫克，所以走在全国最前列，这是整个菲达非常欣慰的一件事情。这些年来我们在科技创新方面获得了省部级一等奖4项，还有一些国家标准，专利等，为行业出了很多设计标准、设计规范以及技术路线。

　　以人为本，以及投身公益事业。我认为公益事业、慈善事业最核心是把企业搞好，把员工安顿好，让员工有幸福的生活，随后给国家缴纳税收，在这个前提下为社会多做慈善事业。我们自己的员工有两个基金，一个是医疗基金，还有一个员工保障基金。医疗基金，我们的员工医药费超出部分报销80%以上，我们的员工基金能够在员工受到重大困难的时候，给予几千块到几十万的紧急救助，不让3千多菲达人有任何家庭倒下去。发挥行业影响力，引领行业发展。我作为中国环保装备的龙头企业一把手，我非常自豪，同时我担任环保机械行业理事长，还担任国家环保机械标准化技术委员会主任委员，所以这几年我感觉就在行业发展当中，也起到了引领和推动作用。比方说04、08年，钢材涨价，行业面临颠覆性危险，所以我们引领行业还是渡过来了。第二，我们在行业当中不断的推进一些规范性的事情，避免了技术竞争、恶性竞争。第三，也为中小企业做了很多好事，因为我们是龙头企业，中小企业有它的需求。我作为中国环保机械协会理事长，不断追求全行业，包括大型企业、龙头企业、中型企业、小型企业的共同发展。

　　个人担任环保装备的一把手，我已经担任了22年多了。这20多年当中，至少我认为是非常认真在推进这项事情，所以国家也给了我很多荣誉。从99年到2014年，我荣获了浙江省劳模、中国环境保护产业的杰出贡献奖，享受国务院津贴，在国际上也获得了名人奖，去年非常荣幸被任命为浙江省特级专家。但是我个人认为，这些荣誉都是给勤奋努力的菲达人。个人对改进的方向，我感觉现在知识爆发太快，互联网+、+互联网、工业4.0、制造业2025，这些都需要我们学习。再加上整个环保的产业方向发生了重大变化，气水固废全部进入，所以新知识面临很多需要我学习。

　　另外，在菲达46年发展历程中，我们有很多好的经验，包括我本人对技术进步、行业发展也有一些积累，我想应该总结出来为行业分享。总的来讲，环保装备、环保产业发展任重道远，我感觉我个人以及菲达人，必须继续努力，我也会继续努力，谢谢各位。

　　主持人：谢谢，下面进入答辩环节，请专家提问。

　　评委：舒总，我注意到你在个人改进方向里提到为了更好的发挥行业引领作用，要把企业成功的管理经验总结推广。那么在总结推广过程中，现在有哪些好的想法。在你的企业能够成功，在其它企业不一定能够成功，你怎么把这些成功经验成功的复制？

　　舒英钢：谢谢，我最近在思考一个问题，我们发展很健康，菲达从2012年到现在为止，每年的增长都超过30%，而且成长性都非常好。但是我们行业当中有些企业都不行，我是会长，是主任委员，我开会当中已经提出，在2013年我提出中国要由环保装备的大国迈向环保装备的强国。这个过程当中，大家往往局限于产品创新，这个技术怎么做，怎么做。但是我已经在行业提出，我说企业行业的进步很重要是管理进步。其它不说，你走到他车间看管理，看企业的精神状态，实际上他们对卓越绩效的理解甚至等于零，有些仅仅停留在产品质量。甚至还没有达到惊疑管理，那么菲达这几年是由卓越绩效全面推进，随后同时伴随精益管理，我们现场是搞5A级的管理。下一步对行业推广，我想首先应该推广全面的卓越绩效模式导入和精益管理的推进，随后才有技术进步。在这里还要强调关于文化的问题，很多一把手不理解文化，他以为文化好像一个噱头一样的，没有把员工真正当成一个独立的人格来看待。所以我认为在文化，在卓越绩效模式，在精益管理方面，这是我要向行业推广最重要的事情。

　　评委：舒总你好，菲达公司应该是环保领域领头羊，龙头企业。我想了解一下，对于菲达环保这个公司来讲，我们的质量文化特色是什么，能不能有比较简练的话描述出来？哪些体现了你个人的质量意识。平外在你工作当中，作为董事长怎么把你的个人质量意识，强烈的质量意识传递给所有员工？

　　舒英钢：质量文化特色怎么说呢，我曾经和属下说，因为我们的产品非常特殊，我们是设计技术密集型，随后是材料密集型，也是资金密集型，工厂制作长途运输到一个现场，安装、调试售后服务，过程非常复杂。有人问我，我们菲达的质量很难控制，我说是的，但是就产品而言不允许出原则性问题，允许出过程性的小问题。但是出了就要解决，这是针对具体情况。随后我通过这几年卓越绩效的理解，如何把企业愿景、文化、战略目标、战术的措施、制度、组织架构、工作岗位的职责明确，到考核完善这个过程当中，你把它串起来，这个质量说实在要每个员工理解是非常困难，员工往往是就事论事的，我这件事情做好了没有，产品做好了没有。我现在感觉目前的质量管理，包括卓越绩效模式，并没有全覆盖到每个角落，很多地方是形似神不似，样子看看像的，实际上不是这么回事。我说平时的质量意识是体现在对下级严格管理，以及对过程考核结果的完善改进上，我个人是这么理解的。对过程的制度，考核和完善改进上，这是质量的最核心问题。

　　评委：董事长，刚才听了你的介绍之后，感觉还是相当不错的，作为一个企业家。我们经常说没有一个远见卓识的领导，不可能成就卓越绩效的企业，所以你这个企业能够得以成功，应该说和你的领导作用是分不开的？

　　卓越绩效管理也可以看成是一个木桶，管理的木桶原理，如果把卓越绩效管理看成一个木桶的话，7块板子，你认为你们企业哪块最长，哪一块最短，短板将采取什么措施？

　　舒英钢：我们的长板是菲达的团队，为什么我对团队非常自豪，我跟大家报告一个数字。我们连续三年大学生以上，以及员工的流动率始终，3%，我们的员工3600人，员工流动率始终低于3%，每年进来大学生从博士、硕士超过150人，这是我们最强项，文化引领团队凝聚力很强。短板在什么地方，菲达是69年建厂的国有企业，一部分员工有根深蒂固的安逸想法，但是我们的企业苦乐不均，技术、市场、一线很累很苦，有一部分岗位比较安逸，这是我的一个困惑。还有我们的短板还是在管理上，我们强项是技术，尽管我们这么抓管理，这么重视卓越绩效管理，最短项还是管理。这几年我们内部培训力度是很大的，而且我下决心要自己培训团队。因为我们是一个工程，搞机械的。相对来说公司外面引进管理人员没用，他不懂得产品内涵，所以我现在要把工程师转化为管理者，现在这个任务是最终，短板就是缺管理，我就赶紧管理，太缺人了。

　　评委：你是讲技术是强项，管理是短板，这块木桶只有2块板子，这个木桶有7块板子，其它呢？

　　舒英钢：所有的目标除了战略，就抓管理。

　　评委：7块板子，领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量与改进、结果，这7块里哪个最强，哪个最弱？

　　舒英钢：可能应该是领导，不能说是我个人感觉比较强，我的体系、领导团队就强。现在领导团队当中，我说的管理就是整个体系不均衡，这个差异性很大，有时候我选个干部，感觉到还比较头疼，所以管理这一块还相对来讲是短板，它折射出来的管理是短板，干部这一块，领导这一块。

　　评委：我们看了很多企业，最短的板在测量与改进，它不是没有数据，有数据，而且现在是大数据。关键问题是分析的方法工具很多不能用，因此只能看到表面现象，不能看到内部规律性的东西。当我们问一个企业，这个测量与改进怎么分析的，用了哪些统计技术，很多企业这方面是个弱项。今天利用这个机会，我衷心的希望在座各个企业在推进卓越绩效过程中，把这个短板好好补一补，不知道你们是不是这个情况。

　　舒英钢：我们这一块在强化，去年今年投了1千多万进行信息化，互联网这一块的补课。但是关于老师说的大数据这一块，我们是弱项，因为我们3千多套产品全国各地，包括全球各地，这个产品出去之后，我们对使用、维护、服务大数据的连接，现在出现问题，所以我们在补课，这个补课可能需要三年时间。

　　主持人：答辩环节到这里结束，下面请评委为舒英钢董事长打分。

　　1号评委：1.03，2号评委：1.02分，3号评委：1.02分，4号评委：1.02分，5号评委：1.02分，6号评委：1.02分，7号评委：1.01分，谢谢。

　　刚才进行陈述答辩的三位企业家和学者，都是我们省里为质量建设做出了卓越贡献的代表。我作为一名质量工作者，对他们的辛勤付出和对质量建设的推动表示衷心的感谢。下面我把三位候选人的得分情况在这里进行宣布，康奈集团有限公司董事长郑秀康得分为1.014分；中国计量学院宋明顺副院长得分为1.030分；浙江菲达环保科技股份有限公司舒英钢董事长得分为1.020分，我们对他们表示热烈的祝贺。

　　各位专家、各位企业代表，市民网民朋友们，2015年浙江省人民政府质量奖陈述答辩环节到此结束，感谢所有的专家、受评企业和个人，以及观众朋友们。