“超同事件发生后，我们很受启发，它的漏洞正是我们所要规避的”、“超同出事了，这对很多企业的风险控制能力敲响了警钟”……昨天，在宁波余姚一个有关“超同败局”引发的思考正被当地的60多家企业和民营企业协会负责人讨论着，激烈程度丝毫不亚于窗外的逼人暑气。

　　去年的11月20日，位于钱塘江出海口的浙江超同集团正式宣布关门。这个在当年春天刚被评为“浙江民营百强”的企业，这个年产值曾达16亿多元的省“小巨人企业”，这个曾在全国同行业排到第17名的化纤企业，竟然选择以这样猝死的方式谢幕。一切显得那么突然。

　　“超同事件很有典型性，它是在明显的资源条件、资金链抽紧约束下，过度扩张发展的结果。”在《浙商》杂志率先报道“超同”事件后，有业内人士这么分析道。的确，随着资源紧张、原材料上涨、政策调控和国内外市场竞争的持续加剧，尤其是在目前民营企业平均寿命不到4年的民营经济大本营浙江，当早期的先发优势逐渐失去时，是否会有更多的企业因顶不住内外压力而崩溃的现象，正被越来越多谋求进一步发展的浙商思考着。

　　浙商该如何度过发展阶段中的危机？如何在各种先发及低成本等优势逐渐衰减的情况下，及时调整自身的经营投资策略？当企业家个人性格对企业发展有较大作用时，该如何摆正两者关系……在这个炎热的夏天，种种如何提高自身“御寒”能力的现实问题早已纳入众多善于思变的浙商心中。为此，昨天余姚市民营企业协会、本报及浙商杂志一起，邀请众多浙江企业家就上述问题展开了深入的探讨。

　　企业家性格决定企业命运

　　【事件回放】超同落败后，掌门人吴李明的痛苦反省是从四本书开始的，其中一本就是《人际关系学》，他表示，管理一个企业根本的是处理好人与人之间的关系，“但我在这方面一直没有做得很好”。董事长耳根子软，养成了“超同”员工都习惯在吴李明面前说好听的话；吴李明气魄很大，以“超越同行”为目标的他对别人提出的意见，开始不屑一顾……作为企业家，这些性格上的优缺点往往是决定了企业命运。

　　【观点】

　　邵成杰(宁波杰立化妆品包装有限公司总经理)：企业文化与企业第一把手息息相关。企业家必须重视人才、放手让管理团队去干，为员工搭建一个发挥才能的平台。企业家自身能力再强，不可能做到十全十美，也有决策失误的时候，如果这个企业是一头老虎带着一群羊的团队，那么企业家的一次失误，很可能让企业陷入困局。企业和人生一样，企业家的性格也决定了企业的命运，企业家不仅要了解员工的优缺点，更要认识自己的优缺点。

　　作为企业家，我现在做得最多的是协调工作，因为我更愿意做一头羊带领好一群狮子，将员工各自不同的优点尽可能挖掘出来，形成企业的综合实力，从而产生木桶效应。现在我的企业虽然规模不大，但上上下下的员工都很为企业着想，所以在企业发展中，人际关系非常重要。

　　马松苗(余姚市新丰轴承有限公司总经理)：对企业来说，老总的思想往往决定企业的发展。浙江有不少中小企业长不大、长不强是因为受到老总思想的制约。其实，企业的发展通常要比企业家想象的要快得多，它是受市场这只无形的手影响的，但如果企业家没有意识到这点，仅仅凭自身经验和规划盲目去做，则必然会遭遇挫折。所以企业家必须要学会沟通，学会听取意见，靠团队，而不是自己一个人孤军奋战。我在自己企业就提出用“蚂蚁精神”来经营企业，通过沟通和团队合作，保持企业上上下下思想一致，共同抗御外界的风浪和挑战。

　　用管理弥补成本上涨

　　【事件回放】

　　吴李明在总结自己的失败时，认为有三大教训，其中一个就是企业缺乏治理机制，“有制度执行不下去，导致管理混乱”。这也是不少在超同工作过的员工深有感触的一点：中层干部与普通员工之间的关系处理不好，公司制订的一些考核制度无法真正实施，管理上的混乱和各种漏洞成了超同发展路上一个越积越大的毒瘤。

　　【观点】

　　翁国畅(宁波神丰汽车制动系统有限公司董事长)：相比于以前人力、原材料、土地的低成本，今天，这种浙江民营企业的优势正在减弱，在这种情况下，企业必须量体裁衣，根据自己实力、财力、精力去选择投资项目，同时企业家必须对市场行情有更为全面的认识和判断，不能盲目扩大，否则会吃亏。

　　最关键的一点是，企业家必须加强企业内部管理，因为成本的上升是我们无法避免的，只有通过自己的优化管理来弥补原材料、人力等成本优势的减弱，从而降低企业发展总的成本。现在我们企业主要求稳，因为做稳了才能做强做大。

　　邵峰(余姚市民营企业协会副会长)：告别过去的暴利时代，如今随着市场的充分竞争以及全球经济一体化后各种要素互相融合，传统企业的利润已相当薄，这将是一种趋势，对企业能力也是一种考验。

　　目前，很多企业都在调整自己的思路，这其中，我觉得企业的信息管理非常重要，这包括政治、经济、文化等各方面的信息搜集。比如上游原料的走向、国际行情的变动、中间的经营环节、终端的市场需求、国家的政策导向等等，方方面面都需要企业仔细把握，系统管理。

　　企业家要学会控制债务

　　【事件回放】

　　“超同从100万元起家，一直以来，靠每年的赢利投资扩张，靠银行的贷款维持流动资金的需要，这是我吴李明把企业做大的秘诀。”吴李明将企业运营最致命的环节全部交给了银行，使得超同在遭遇最大的风险时，也就是现金流风险时，翻了船。

　　【观点】

　　胡元成(宁波金源电气有限公司总经理)：“超同”出事后，我仔细看过对它的各种报道，我觉得，“超同”在融资上的问题是致命的：负债率太高，把所有的资金寄托放在银行身上，这样银行一旦抽资，对企业发展的冲击可想而知。因此，企业必须要学会控制债务，一般而言，企业的负债率应该控制在30%以内。至于其他的资金，我的建议是，有条件的企业可以通过自身滚动发展来积累，对于确实需要对外筹集资金的企业，则可以多渠道开拓融资渠道：比如上市，向国外机构融资；可以加大银行中长期融资比重；或者可以发行债券或信托产品。总之，企业应该多渠道募集资金，这样才能有效控制和化解资金链抽紧的风险。

　　要善于化危机为契机

　　【事件回放】资源短缺、成本上升、政策调控和市场竞争持续紧张，在年产值达到16亿多元的超同准备再次飞跃时，这些内外因素却让这个“浙江民营百强”企业一落千丈，销售收入跌进4亿元。一直以来习惯把利润投入到固定资产上，靠银行贷款支撑流动资金的超同，没能像上世纪90年代中期那样再次抵住风险。“小巨人”最终在银行纷纷回抽贷款后，走向死亡。

　　【观点】

　　潘志强(宁波西摩电器有限公司董事长)：当前浙江的很多企业正处于一个发展的困难期，以我们所在的电器行业为例：受土地、能源制约影响，新投资项目的压力很大；而在国际市场上，即将实施的欧盟两项指令也是对企业的一大考验。

　　最困难时候往往也是发展的最好时机。如何化危机为发展的契机，我觉得比较可行的有几点：首先，加大新产品的开发力度，增加产品的附加值，而不再单纯依靠价格优势；其次，积极同世界500强合作，把对方的管理、人才、技术引进并结合生产，可以大大缩短与国外的差距；再次，这也是促使企业加强内部管理的好时机，缩小运营空间，降低管理成本。

　　丰华(浙江大丰实业有限公司总经理)：要发展，就会有风险。至于企业的风险控制和化解，我觉得关键在于企业的自我定位和管理。

　　资本需要扩张，企业需要延伸，现在很多企业热衷多元化，这无可非议。但是要注意的是，企业一定要量力而行，要在做好主业的前提下，在公司的各种资源、组织架构跟得上的情况下，最好选择相关熟悉的领域进入。

　　当然，风险控制最后要靠人，我的经验是把企业的每一种风险落实到专人管理。比如在我们公司，有市场、质量、资金等各种风险管理部门，还有专门的风险预见机构，把风险细化、把责任明确到人，才能有效防范并控制风险。