"你想，梦想离你很远，你做，梦想离你很近。"王振滔用事实证明了奥康的今天是用坚实的脚步一步一个脚印量出来的。

　　面对从上世纪90年代开始的，民营企业改制、上市、多元化的是是非非，王振滔早已习惯了"走自己的路"--"家族企业完全可以通过非家族式管理实现向现代企业的转变。"

　　理性走出家族制

　　家族制问题是民营企业发展的先天性问题。王振滔在企业创办不久，也遇到了这个必须逾越的坎。对此，王振滔的看法和做法极为理性和踏实，在与日本《朝日新闻》记者谈对家庭企业的看法时，王振滔说："家庭企业本身没错，这不是中国首创，包括日本在内世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的"非家族式"并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采取竞争上岗。"

　　1991年奥康还是一个家庭作坊时，王振滔就说服了一些亲属及小企业主，以股份合作形式开始了第一次生产扩建；1993年成立中外合资奥康鞋业有限公司；1994年，对奥康来说是难忘的一年，王振滔经过深思熟虑后决定对企业进行"自我改造"，把股东"所有权"与企业经营管理权分离，股东不再是当然的企业管理者，奥康现有的四名副总中就有三位是通过公开招聘的职业经理人。当时此举触犯了一些股东的利益，王振滔顶住种种压力，对股东晓之于礼，动之于情，终于完成了重组，为此付出的代价王振滔至今记忆犹新"一些股东退股，公司也因此停滞了三个月"；1995年，王振滔成功运作了10多家企业，组建了奥康集团有限公司；接着他外聘意大利专家和全国各地专业人才，使公司的管理上了一个台阶。

　　1997年，奥康经国家工商局核准为全国无区域集团。前几年在与《经理日报》记者的对话时，王振滔坦言："虽然奥康是家族控股，但是现代化管理……在奥康，我的几个副总各司其职，行政，人事，财务，销售等……在董事会这边，也不是一个人就拍板决策，我们董事会里有六个外部董事，决策方面有多元化的渠道"。

　　2002年，奥康集团花大力气对公司内部进行了第二次改革。公司从高层管理人员入手，有多名管理人员转岗或接受培训，使干部能上能下，普通管理人员能进能出。王振滔认为，"一个人在岗位上连续多年在一条线上当主任，虽然不是家庭式的管理，但却是弟兄式的，这种情况决不允许，所以必需及时调换。"精减了职能部门，减少了管理层次，使每一位员工对身边的改革有了真切的认识，增强了危机感和紧迫感。王振滔经常对员工说，奥康是个大舞台，每个员工都可以在企业这个舞台上大显身手。

　　以制度和规范整合资源

　　随意和无序是中国年轻的民营企业的普遍状态，也是奥康集团在成长过程中王振滔必须面对和解决的问题。当一些民营企业家将现代化管理从大处造声势的时候，王振滔却冷静理智地从细节抓规范制定和落实。

　　走出随意。他遵循的是不求虚荣，不图形式，不赶时间，只求实效的原则。因此，奥康的每一项管理措施，包括每一条制度条文都有极强的针对性和可操作性。如：奥康的新员工必须接受三个月相关岗位的业务技能培训，经综合考核合格后，到人力资源部签订3-5年的《劳动合同》，方可正式上岗。又比如，员工进出厂区要走人行道，不得争先恐后。

　　这些古板甚至苛刻的条文对于那些在中国落后的土地上长大的农民工来说实在是一种不小的约束，对于分布于全国各地的奥康几千个专卖店来说，要服从统一的运行法则也是一项巨大的管理工程。王振滔的做法是"允许员工犯错误，但有一点，不能犯同样的错误。"