没要政府一分钱补贴，连续四年赢利，2005年纯利润稳步上升到80万元，这是发生在浙江省一家区级公益文化场馆--萧山剧院的奇迹。

　　在目前许多城市剧院建成后就陷入亏损境地、政府补贴每年以百万计的情况下，萧山剧院依靠“国办民营”新模式，走上了独立运转的健康道路。

　　政府放手，财政“包袱”变赢利剧院

　　萧山剧院是坐落在浙江省杭州市萧山区新城区的一座标志性公益文化场馆，2002年1月竣工，建筑面积12000平方米，配以占地近20000平方米的文化广场，政府总投资9000多万元，硬件设施当时在杭州地区堪称一流。

　　然而，豪华剧院开业在即，却找不到“当家人”。“我们两次面向全国招聘剧院总经理，却没有人前来应聘。”2002年上任的萧山文体局局长来宏明回忆道。据他分析，除了演出市场大环境不景气外，当时萧山新区刚刚形成，交通不方便，居民也少，萧山剧院很难聚集起人气，论天时、地利、人和，当年的萧山剧院哪一样也没优势。

　　几经权衡，萧山区决定走条新路。“接下来，我们又一次在报纸登出了招聘广告，但这回招聘的不再是经营者，而是经营单位。招聘的原则是‘国有资产、市场运作、自负盈亏、自担风险’。”来宏明说。

　　经过公开招聘和私下考察，2002年初，杭州市萧山区政府将新建成的萧山剧院交由当地名气很大的开元旅业集团托管，成立了萧山剧院经营有限公司，合同一签3年。来宏明表示，开元旅业集团的优势在于，服务性行业的经验以及资产上亿元的雄厚实力。

　　事实证明，政府放手“逼”出了萧山剧院的活力。萧山剧院总经理李松明说，四年来，萧山剧院组织各类演出300多场，其中包括奥地利维也纳管弦乐团新年音乐会、百老汇歌舞等高雅艺术精品。剧院的经济效益也在稳步增长：托管第一年即2002年就已赢利，到2005年，纯利润达到80万元。由于成效显著，托管合同到期后，又续签了两年。

　　企业管理成为剧院赢利的“发动机”

　　探求萧山剧院成功走上独立运转道路的原因，政府、企业以及剧院自身的认识都是一致的：公共文化设施采用了市场化运作模式。

　　现任萧山区文化广电新闻出版局局长的来宏明较早地在国外经验中找到了旁证：“我查过一些资料，国外的剧院、体育设施等，一般都由国家建，由企业运作。剧院是个经营单位，如果以事业单位的体制机制来搞经营，难度是很大的。萧山剧院的前身萧山人民剧院，身处市中心，地理位置优越，依然连年亏损，就是最好的反证。”

　　开元旅业集团副总陈灿荣则着重分析了萧山剧院所独有的两个“赢利优势”：首先，萧山剧院树立起以顾客为中心、优质服务的企业化经营理念。如为克服离市中心较远、观众看戏后回家的不便，萧山剧院安排了免费大巴把观众送回市区。虽然增加了成本，但解决了后顾之忧，因而吸引了更多的观众；另一方面，萧山剧院建立起市场经济下的运行模式。开元旅业集团为萧山剧院制定了周密的考核，包括营业收入、利润、工资额度、人员定编等指标。

　　“人员轻装上阵”被认为是降低成本的关键点之一，对于这一点，曾做过萧山人民剧院经理、现任萧山剧院总经理的李松明深有体会：“政府补贴没有了，只重场租、不重开发，有团接团、无团等团的传统经营方式也一去不复返。”在对原有19名职工进行全员安置后，萧山剧院毅然采取了聘用制，实行奖金和效益挂钩，21个职员个个一岗多职，“综合处也要有推票任务，营销人员还要负责接待。上下团结一心，努力寻找客源，提高出票率。”李松明说。

　　公共文化设施民营化，政府不可“坐享其成”

　　在托管合同中，经营方每年要上交给政府20万元。这意味着当地政府不仅不用每年花几百万元来养这个剧院，反而能坐享二十万元一年的经济收入。

　　“这不意味着我们拿到了钱就万事不管了。萧山剧院作为国有文化场馆，它的公益性绝对不能削弱。”萧山文广新局局长来宏明说。

　　早在萧山区文体局与开元旅业集团的委托经营协议中，就明确规定经营方要确保剧院公益性文化场馆的性质、功能不变，要保证每周有演出活动，满足人们不同层次的文化需求，同时，要对剧院设施进行保养、维护。

　　来宏明拿起办公桌上的“区文化广电新闻出版局、体育局系统电话号码”，指着最后一行“萧山剧院经理李松明”说，尽管目前萧山剧院已属于开元旅业集团，但我们并没有把它排除出去，而是尽可能地为它搭台牵线。

　　从2002年起，萧山文广新局每年都会选择萧山剧院的几个活动，列入区里的“文化艺术节”，如新年音乐会、元宵灯会、新春系列、越剧周等，“请维也纳管弦乐团等国际知名音乐团体来举办新年音乐会就是我们给剧院出的点子，现在已经被认为是萧山最有品位的文化盛事之一。”来宏明说。

　　据了解，在萧山剧院成功经验的启发下，如今萧山的不少文体活动都开始采取“文企联姻”的形式。