如果说华东大药房、海王星辰、老百姓大药房是药店中的五星级宾馆的话，那么，杭州尽心药店连锁有限公司总经理何惠东喜欢把他的药店称之为经济型酒店。若把前者比作世纪联华、欧尚、家乐福这样的大卖场的话，何惠东在杭州的150多家尽心药店，则相当于街头巷尾随处可见的快客、可的这样的便利店。

　　何惠东跟很多企业家一样，也有一颗把企业做大的心。转型是何惠东必须面对的事情。于是，今年他要做减法扩张——药店的门面不一定要有多大，40—100平米的药店门面最为理想，一次性投资不高，而且经营管理成本也相对较低。店面位置不一定要在市中心，若能在郊县市场更佳，有利于为抢滩二级市场提前布局。“船小好调头，有时候把门店做小，不一定是坏事。”何惠东特别提到，只要把门店的标准化做出来，那么药店就可以像肯德基、麦当劳那样迅速复制，他的梦想是，旗下的连锁药店能迅速遍地开花，早日让杭城的老百姓在家门口300米内就能买到药。

　　做减法的“尽心”首先满足基础需求

　　品类规划上只做普通常见的品种

　　江城路上的尽心药店，有200多平米，除了常见的西药柜台，还有中药铺。这个开了6年的门店，代表了“尽心”过去或者说大部分做药店的企业的一个思路——像做大卖场一样做药店，尽量把商品做得周全。这条路子要走下去，对于何惠东而言并不实际。一来大型店铺店面难觅，二来因为投资较大要迅速复制扩张的话难免会遇资金瓶颈。

　　何惠东在今年年初迈出了转型的第一步，年初在北景园开的尽心药店就是一个实例。药店面积只有60余平米，陈列的药品也是一再精简。例如胃药，一般的药店可能会有多个品种让消费者选择，但尽心药店从对症下药的思路考虑，品类的规划上就是只有普通常见的品种。“我们把基础的药都备齐了，就像社区医院的门诊药房一样，首先满足人们的基础需求，便利性是我们连锁扩张的第一目的。”

　　说起北景园的这个门店，何惠东很兴奋，他说当初对新小区以及二线市场作了调研，发现商铺资源相对丰富，而且这里的居民，出门找个药店，可能要走过好几条街才能找到一个，市场空间也更大一些。所以，他决定把这种“小巧、便捷”的“可的型”或者说是“经济型”药店迅速复制。“以北景园为例，那儿是杭州目前最大的生活居住区，如果能够在每个苑的前门或是后门开一个门店，居民出来买药就方便多了。”何惠东说了一个听上去有点惊人的数字——他想年内在北景园一带开设6-8个门店。

　　“我们还在萧山、余杭、淳安、临安等地寻找店面，网点布局以主城区以外的市场为主。”何惠东踌躇满志，现有的150家门店对他而言不过是个基础，他甚至希望年内的门店增长数量可以在这个基础上翻番。

　　管理一定要做加法

　　高管带资加入员工可享有期权

　　迅速扩张意味着资本的投入？钱从何而来？何惠东说，目前已有风投资本向他伸来了橄榄枝，但现在公司快速扩张的经营模式下现金流充足，我们工作的重点是核心竞争力的提升。此外，迅速成长的企业也新增了高层管理人员，不少高管均是带着投资者的角色加入的，和尽心连锁实现了长期利益的绑定，从根本上避免了职业经理人在方方面面带来的各种风险。

　　“这个做法，不瞒你说，我们跟华为学的，华为在不断地稀释公司的股权，但员工的凝聚力却可以不断地加强。”何惠东的意思是，一旦条件成熟，普通员工也可享有公司的期权。为了说明期权这个看上去深奥的名词，何惠东专门举了一个例子，对于公司里表现突出或是忠实的员工，公司很可能委托其管理经营一个门店，拥有门店相应的期权。

　　何惠东的意思是，大家都有投入的管理才能更为有效。“单一的门店规模可以做减法，门店的药品种类也可以适当地精简，但管理一定要做加法，这对连锁经济企业来说尤为关键。”何惠东透露，在原先扩张的过程中，个别管理跟不上的门店，公司毫不犹豫地直接关掉了，“壮士断腕”为的就是擦亮品牌。

　　建设中的物流中心

　　助推尽心连锁转型升级

　　连锁门店的运营成本，何惠东心中有一本账。

　　以现有的门店为例，何惠东经常会安排店员对周边顾客群作专门的调查，然后根据顾客的消费习惯制定营业时间的长短，从而有效提高人事效率。一些营销计划，通常也是由公司总部策划然后统一执行，以降低营销成本。不过，这一切跟物流中心投入使用后的效率升级相比，只能算是小儿科。何惠东说，物流中心投入使用后，旗下的连锁门店越多将意味着配送效率越高。“打个比方说，如果我们在北景园有30个门店，那么物流中心只要跑一趟北景园就实现了对30个门店的药品配送。配送成本下降后，配送频率可以提高，那么药品也可以更新鲜，老百姓会更喜欢，这是一个良性循环。”何惠东透露，物流中心已经在建设了，摆在他面前的是如何更好地复制连锁门店。 （据每日商报 记者 叶根琴 摄影 杜国平）