1992年的苏增福，面临着一个生死决断：是继续做全国炊具老大“双喜”的配件生产商和贴牌生产商，还是开创自己的品牌“苏泊尔”？

　　为“双喜”生产配件，一年1至2个亿的销售额，苏增福依然可以做到衣食无忧；开创新品牌“苏泊尔”，意味着将与龙头老大“双喜”直接对抗。

　　在机遇与挑战面前，苏增福毅然选择了走自己的路，开创“苏泊尔”。而这注定是一条风雨飘摇的路。

　　被双喜封杀后的苏泊尔，当年营业额一下子从近2个亿跌到只有孤军奋战期的几百万。

　　为何自己制造的产品与双喜的一模一样，但是消费者只认双喜而不敢买苏泊尔？痛定思痛，苏增福痛下决心：一定要打出自己的牌子，并且一定要超越双喜。苏泊尔人坚信，曾经拒绝销售他们产品的这些人，有朝一日，只要他们还在，他们相信这些人会到玉环去请求苏泊尔给他们合作机会的。 1994年，苏泊尔开始了打造“苏泊尔”的品牌突围之路。

　　苏增福认识到，双喜最强大的渠道优势就是分布在全国各地的强大的百货渠道系统及分布在主要流通性城市的大量的批发商群体，这两者的结合成就了双喜的渠道同盟军，也成为双喜纵横驰骋市场多年的王牌军，亦是双喜用来行业洗牌和封杀对手的杀手锏。

　　虽然双喜在百货商店渠道和批发商渠道中拥有至高无上的品牌影响和产品话语权，但是这种强大的优势背后，却也正体现着双喜的某种劣势，那就是渠道的僵化性和反应的迟缓性。与此同时，随着改革开放的不断深入和发展，商业业态发展的多元化和多样化，使得全国各地的个体商业业态如雨后春笋般地茁壮成长，渐渐地形成了一股强大的力量和业态。但是由于个体和私营经济的社会地位、经济地位和法律地位的非正统性，导致很多行业对这种业态持一种消极且怠慢的眼光和态度。

　　看准这个机会，苏增幅开始与新兴的家电、五金和炊具的个体经销商们合作，与他们共同生存发展。从1995年开始，与弱势中的经销商结成同盟的反渠道战略，很快使苏泊尔开始在行业斩露头角，并一步步打开局面。2010年，苏泊尔集团已经成为一家无区域、多元化发展的企业集团。产业涉及港口物流、五金制造、制药、房地产、海岛旅游、金融商贸等领域，并形成了各自的产业链。目前，集团员工8000多名，总资产达56亿元。旗下拥有25家全资子公司、股份公司和合资公司，在浙江玉环、杭州、绍兴和湖北武汉、广东东莞、越南胡志明市等地建有4个药业生产基地、6个炊具小家电生产基地。2008年实现总产值62亿元，创利税13.2亿元。“苏泊尔”商标被认定为中国驰名商标和浙江省著名商标，入选中国500最具价值品牌。同时，曾先后获得各级党委、政府授予的众多荣誉，其综合实力多次入选中国民营企业500强、浙江省百强企业、中国制造业民营企业品牌竞争力50强等行列。

　　可以说，当初一个不甘当别人配角的勇气和决心，让苏泊尔杀出重围，成就了苏泊尔的非凡今天。