首份《中国家族企业发展报告》近日出炉，报告显示我国家族企业经营年限平均为8.8年，同时指出我国家族企业主正步入退休年龄，预计未来5至10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承，而由于企业主和传承人之间交接班意愿存在矛盾，约3/4的家族企业在未来将面临较大的交接班问题。

　　103位浙商企业子女

　　仅36%愿意接班

　　在报告调查的3286家企业中，剔除未披露个人及家族持股比例信息的企业，家族企业占私营企业有效样本的比重为85.4%。其中，家族参与管理的企业为2135家，业主个人控制和管理的企业为1151家。

　　浙江大学管理学院副院长陈凌告诉记者，比如在浙商中有90%以上的企业属于家族企业，这些企业的规模大小不一，有些小的公司可以称之为家庭企业。他说，此次问卷中，添加了对公司是否是家族企业的调查，但是有些企业受制社会环境和舆论等方面的压力，并不愿意承认自己的家族企业的特性。

　　今年11月末在宁波举行的“2011国际家族企业论坛”上，方太集团董事长茅理翔在发言中指出，“占中国经济总量70%—80%的民营企业中，有90%以上是家族企业。”

　　陈凌表示，这些企业的元老大多都是上世纪七、八十年代开始创业，当前正面临下一代交接班的高峰期。影响家族企业顺利接班的因素渐多，他认为，现代社会家庭成员的分散，导致家族凝聚力不强，这制约着接班的顺利进行。

　　与父母热望的“子承父业”不同，下一代对于接班的热情，并不高昂。此次调查显示，只有16%的企业主子女表示愿意接班，仅占意愿明确样本的三分之一。

　　同样，对浙江省103位第一代创业企业主的子女进行的问卷调查也显示，愿意进入家族企业的子女只占被调查者的36%。

　　对影响企业主子女接班意愿的诸多因素进行探索性分析之后，发现企业所处产业的发展前景可能会在一定程度上影响子女接班的意愿。

　　具体来看，产品和服务涉及航空航天产业企业的企业主子女的接班意愿明显高于其他产业，同时接班意愿不明朗的情况所占比重也为最低。对于目前大力发展的现代服务业，在被调查的509家中介服务业企业中，只有75家企业的企业主子女有接班意愿，不愿接班的比例高达32.6%。

　　报告予以初步推断，企业的正规化程度越高，企业家子女的接班意愿就越强烈。

　　报告预计

　　第二代能顺利接棒的仅30%

　　如今，“财富二世”的接班大戏正在陆续上演，比如2006年茅忠群正式接过父亲的接力棒负责方太公司，2007年阮伟祥继任父职出任龙盛集团董事长等，但根据大量经验表明，“传承之路并不平坦。”

　　报告估计，“只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%~15%。”

　　陈凌告诉记者，家族和企业两环都要同时发展，现在多数家族企业缺乏传承计划，大都尚未形成清晰的传承路径。

　　《报告》样本家族企业的开业年份分布特征来看，家族企业经营年限平均为8.8年，一半以上的(59%)的企业成立于2001年之后，处于早期创建阶段。

　　数年前，在胡润发布的全球最古老家族企业榜上，中国企业无一上榜。比如其中的100家长寿企业，主要集中在欧美和日本。

　　报告指出，我国几乎所有的家族企业都遭遇到了家族关系矛盾影响企业经营、企业利益冲突破坏家庭亲情的困境，家庭企业遭遇双重治理之难。

　　在此次全国工商联调查的3286家家族企业中，让接班人接受正规教育和在企业内部轮岗是被应用较多的培养方式，分别占49.7%和30.7%。

　　而被国外学者和成功家族企业普遍认为重要的企业外部历练尚未引起国内家族企业的足够重视，只有11.6%的家族企业采取了这种做法。

　　报告分析认为，在比比皆是的“能人治厂”型的中国家族企业中，传承计划的重要性应该更为凸显，因为企业的发展对企业家有着更高的依赖。这种人力资本的传承和培育往往需要经历一个比较长的社会化过程，缺乏精细周详的传承计划，很容易造成流失。

　　中国人对公开讨论生死和继承的禁忌、长久以来形成的由家族长辈控制财富的观念，会让家族企业的财产继承变得更加复杂。而中国家族企业所有者对财富进行专业投资和管理的观念也很淡漠。一份对中国家族企业的调查显示，只有不到30%的掌门人们会选择，当他们的子女不愿或者能力不足够匹配继承家族企业时，会选择聘请职业经理人。

　　未来5至10年

　　将迎来规模最大的一次家族传承

　　报告指出我国家族企业主正步入退休年龄，预计未来5至10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承，如何顺利地完成家族企业的传承迫在眉睫。家族企业的继承问题，无疑也将影响未来二十年民营经济的活跃程度。

　　在一些顺利实现代际更替的家族企业，比较著名的例子有万向集团的鲁冠球和鲁伟鼎父子，红豆集团的周海江和周耀庭父子，以及格兰仕集团的梁庆德和梁昭贤父子等等。在实现家族企业的顺利接班时，也往往有一些确定的经验和教训可供遵循。

　　首先，可将庞大的家族企业业务分割成损益情况清楚的子业务，并交由不同的子女/兄弟去管理不同的业务，这样可以避免所有的人在负责一块共同的业务时，因为产权的模糊，而导致子女因权责不清晰而丧失责任心。

　　香港的李锦记，这个在华人世界占有率第一的家族品牌，一度也经历了兄弟对公司发展目标不一致而导致家族内乱的波折，但在经历多次股份调整之后，整个集团形成了由《李锦记家族宪法》和“李锦记家族委员会”为最高权力结构的架构。

　　在“家族永续”大于“企业永续”的诉求下，李锦记坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权，其股份随着代际延续而进行不断的调整；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。用家族宪法保证了酱料和保健品两大业务的清晰划分，又由此实现了家族利益和企业利益的最大化。

　　再者，家族企业的掌门人也要意识到，不是每个孩子都具备成功的基因。有的子女有很强的成功驱动力，而另外一些可能没有。家族企业在制定接班计划时，必须要意识到这些情况，并且据此慎重决定谁该接班。

　　第三，因为领导者往往要作出艰难的决定，所以，家族企业的继承计划应被赋予高度的优先性和透明度。如果在继承的过程中，缺乏透明的边界，往往会导致内部的纷争，从而伤害企业的业务本身。

　　在这点上，家族企业可以效仿成熟的国际企业的做法，他们会采取各种人才储备和选拔制度，既保证了企业管理所需的专业性，也为企业的长期发展提供平稳的驱动力。曾经履任宝洁公司CEO的雷富礼就将CEO继任的重要性放在首位，其次才是公司治理和风险管理。但他不是早早指定一个继任CEO的人选，而是选择“相马不如赛马”。每月，他都会与20位左右的高潜力领导者进行细致的沟通，通过指导、考验和委派更高的工作，不断提升潜在CEO候选人的业务素质。这不仅让宝洁董事会有足够多的选择，也培养了公司未来重要的高管。

　　最后，如果需要从家族外聘请专业的管理者，除了需要考虑他(她)是否具有相关的行业经历和管理技巧之外，还要看应聘者是否能理解、适应创始人所赋予的企业内部文化。毕竟，选择对了领导者，对企业的快速、平稳发展的影响是立竿见影的。（每日商报 ）