浙江物产集团党委坚持以《干部任用条例》为指导，以建立中国特色现代企业制度为目标，不断深化干部人事制度改革，积极探索建立党组织领导下的、符合现代企业法人治理结构、具有浙江物产特色的国有企业选人用人机制。近年来，集团干部队伍素质特别是高管团队成员素质有了新的提升，各级企业领导班子的凝聚力和战斗力有了新的增强，为促进集团千亿规模平台上的全面可持续发展，实现由做大向做强升华奠定了坚实的组织和人才保障。

　　一、推进制度化管理、职业化塑造，不断深化集团高管职业经理人选拔任用机制改革

　　省物产集团身处现代流通行业，面临完全竞争的市场环境，公司坚持有效发挥党组织在选人用人中的主导作用，更新观念、完善措施，建立健全有利于优秀人才脱颖而出的选拔任用机制，以经营管理人才的活力优势来保持国内领先的行业优势。

　　坚持换届任期规范化。按照现代企业管理的规范要求，我们认真贯彻德才兼备、以德为先标准，遵循“出资者认同，市场认同，员工认同”的原则，坚持和完善成员企业高管成员换届任期制。根据企业新时期的工作任务，定期对成员企业高管成员在3年一轮任期中的理念行为、素质能力和工作成果进行评价。按照法人治理结构组成人员的要求，严格执行民主推荐、访谈考察、形成方案、讨论决定、委派聘任等程序，重新选聘新一届法人治理结构组成人员，并在一年后对新聘人员进行试用期考核，充分发挥公司党委在把好人选资格审查关、酝酿提名关、法人治理结构聘任关、监督管理关中的作用。对于解聘的原高管团队成员，设置高级经理、专员等岗位予以制度化安排。通过实施换届任期制度，基本实现了集团范围内高管团队成员能上能下、能流能转、能进能出的交流配置，逐步培养起了物产集团高管职业经理人队伍。

　　实行职业生涯明晰化。我们制定和实施了《浙江物产集团战略性人力资源规划》及12项配套制度，从用人标准、选拔方式、考核评价、激励监督、培养发展等方面，为集团中长期选人用人工作指明了方向。其中，《岗位梳理、职系与序列划分说明》系统性梳理和规范了集团自上而下12级职等、4大职系、24个序列、379个标准岗位的基本架构，并采用共性描述的方式，撰写了234个标准岗位说明书。《集团关键职位资格认定标准与管理办法》、《集团能力素质框架》等，提出了高管成员所应具备的政治品质、道德修养和能力素质，规范和明晰了集团高管成员晋升的职业生涯发展通道，为高管成员内生成长提供任职路标、发展方向、成长动力。推进外派成长制度化。2008年以来，为适应集团向国际化企业集团迈进的战略目标，我们先后出台了《外派人员政策指导意见》、《外派人员管理规定》，从宏观指导到具体操作，将外派创业作为集团人力资源开发的重要渠道。对集团外派人员的薪酬收入、外派津贴、各类补贴、岗位晋升等多方面进行统一规范和激励，尤其在职业生涯方面，规定了满足三类条件的外派企业负责人，在政治待遇方面参照集团高管成员管理，在集团内树立起了“外派成长、以成果论英雄”的人才观。我们还规定“晋升为集团高管成员的，原则上必须具备外派轮岗的工作经历”，鼓励高管成员在“需要去、必须去、自愿去、创业去”的实践中，实现个人价值与企业成长的有机统一。

　　二、坚持价值观引领、短长期结合，不断深化集团高管职业经理人考评奖惩机制改革

　　坚持“以绩效定分配、以成果论英雄，提高效率、永续经营”，并将绩效理念充分体现到对集团高管成员的考核中，深化干部考评奖惩机制改革，确保企业全面可持续发展。

　　优化考核激励，促进企业科学发展。按照“考核激励要体现战略导向”的思路，强调量质并重的要求，适时调整考核模式，按贸易、实业、物流等进行行业分类。在考核指标上，采用“双基点”设计方式，即考核基点分企业预算基点和集团目标基点两个；考核指标从原先的“三个率”优化过渡到“四率一水平”(即净资产收益率、销售利润率、流动资产周转率、总资产报酬率和费用水平)，并与实物量、负债率等辅助指标相结合。在激励兑现形式上，积极促进政策框架内的结构优化，规范经营层持股、促进产权人格化，实施增量利润分享、鼓励高管成员不断进取，创新模拟期股方式，确保股东与经营层目标一致，实行风险金证券化管理，寻找企业运营风险管控与效益最大化的契合点，努力推进集团由“做大”向“做强”提升。

　　创新分配模式，促进人才多元成长。坚持按绩效分配理念，逐步建立起了“为业绩付薪、为岗位付薪、为能力付薪”的多种薪酬分配模式，使员工可通过取得经营业绩、获得岗位晋升、提高个人能力，得到薪酬收入的增长。以岗位技能报酬为基础，考虑岗位能力胜任度、市场价值、一次分配与二次分配结构比例、总收入价格水平等因素，进行各层级员工薪酬结构性优化调整，体现人才价值，促进人才队伍的稳定和提升。同时，通过推进事业部制改革、规范高管成员薪酬考核办法等，努力改变传统考核中存在的“大锅饭、搭便车”现象；实行副职与分管业务挂钩考核，明确责任主体，打破“干好干坏一个样”的薪酬分配怪圈。

　　三、实行一体化规划、分层级实施，不断深化集团高管职业经理人培养成长体系改革

　　把抓好培训作为企业最有价值的一种投资，以建立一体化培训体系为核心，进一步深化干部培养成长体系改革，促进干部队伍素质提升。

　　注重以我为主，建设内训课程体系。近年来，集团围绕“课程、教材、师资、机制、基地”五位一体进行运作，实施高管成员、中层骨干、青年员工、新员工等四个层次人员的一体化培训计划。为提高培训的针对性和有效性，集团先后编印《论浙江物产的全面可持续发展》、《论物产集团的核心价值观与企业的竞争力》、《关于物产集团的战略管理》、《培养物产集团职业经理人》等内部培训教材。通过扎实培训，为集团在新时期实施2+5战略升级、实现由“战略引领”向“价值观引领”转变奠定基础。

　　注重全员参与，创建学习型组织。积极规划建设“浙江物产管理学院”，致力创建学习型组织、知识型企业；推进“全员素质提升工程”，坚持突出高管、强化中层、普及员工，实施与后备人才库建设相结合的核心人才培养计划，做到以能力素质提升为核心，培养德才兼备、适应集团事业推进、具有国际视野的物产高管职业经理人梯队。