考准、评实、用好干部是深化干部人事制度改革的重要任务。近年来，泰顺县坚持以科学发展观和正确政绩观为指导，以县机关、乡镇目标管理为龙头，充分发挥目标绩效考核的导向、激励和约束作用，积极创新领导干部考核机制、评价机制和使用机制，扎实推进干部人事制度改革，做到以鲜明的导向考核干部、以科学的方法评价干部、以严明的机制使用干部，有效激发了干部队伍内在动力，有力推动了泰顺欠发达山区各项事业发展。

　　一、建立科学合理的绩效考核机制，破解分类考核难

　　立足乡镇基础不同、部门职能不同的实际，积极探索用科学的标准去衡量和考核不同类别的领导班子和不同层次的领导干部，构建科学合理的绩效管理体系。

　　完善“三个环节”，科学制订考核标准。从创新目标设定模式入手，分类构建考核体系。围绕乡镇功能定位、规模大小、基础差异和产业特点，将全县36个乡镇分为三类；依照县机关单位职能特点，将52个单位分为经济发展、经济管理、社会事业和党群四类，对同一类型乡镇、部门的领导班子和领导干部进行考核排名。年初县委县政府对照市、县《重要工作责任制》，全面分解重点工作和关键指标；各乡镇、各部门对照下达指标和本地本单位实际，逐项设置年度工作目标、半年工作目标和工作目标完成时限后，报联系片县领导和分管县领导审核，上下互动制定绩效管理目标。县里分类对目标设置的高低和完成的难易程度进行评定，逐项评定工作目标难度系数，综合评定目标等级。目标等级评定结果“较差”的由组织部门对单位“一把手”进行谈话提醒。由于导向鲜明，有效激发起全县上下的积极性、主动性和创造性，各乡镇、各部门纷纷自我加压，制定“跳起来才能摘得到，用全力才能完得成”的工作目标。

　　强化“三级联动”，逐层明确年度目标。强化县、乡、村“三级联动”，积极推动目标管理考核向基层延伸，做到逐个层面落实责任目标、科学考核实绩。县级层面重点对县机关、乡镇进行目标管理，县机关对内设机构、派出单位和基层站所进行目标管理，乡镇对村居、驻村指导员和内设科室进行目标管理，促使目标层层分解、责任层层落实。由于实行县、乡、村“三级联动”，所有干部全部围绕各自岗位职责落实岗位目标任务，为科学区分、定量考核干部实绩得出准确的定性结论创造良好条件。

　　健全“三项制度”，切实加强动态管理。积极健全“三项制度”，加强目标过程推进和干部动态管理。通过实行“一月一报告”制度，乡镇、部门每月报告目标进展情况；实行“一季一督查”制度，每季度对主要指标、重点工程实行重点跟踪督查；实行“年中一评估”制度，分组对各乡镇、各部门半年度工作目标完成情况进行评估，实现全过程督查管理。

　　二、建立客观公正的干部评价机制，破解实绩考评难

　　坚持日常考核和年终考核相结合，坚持考评单位实绩和考核个人绩效相结合，增强考核结果公信力，有效破解领导班子和领导干部日常考核难、实绩考评难等问题。完善考评模式，客观考核年度工作。通过建立日常考核、年终考评、综合评议“三位一体”考评体系，使考评结果与实际工作对发展的贡献率、领导评鉴、社会评议趋向一致。日常考核主要通过明查暗访、跟踪督查实行倒扣分，动态扣分情况全部上网公布。年终集中考评分别组建审核组、考核组和监督组，实地对目标完成情况进行审核、评估和考核打分。综合评议由县领导评鉴和社会评议构成，评议单位工作的满意度，努力实现全面、客观、准确地考核评价领导班子和领导干部。

　　实行分类排名，合理评定工作实绩。坚持目标管理考核与干部考察相结合，既科学考评单位绩效，又根据岗位职责考察干部在履行职责、完成目标过程中所发挥的具体作用，科学评定干部实绩。根据年度目标考核得分，对三类乡镇和四类部门进行分类排名，每一类都评出考核先进单位、达标单位和落后单位。在此基础上，还对294名乡镇领导干部的实绩在全县进行分类排名，一般干部实绩实行单位内部排名，实现由定性评价向定量评价、主观评价向客观评价、模糊评价向排名评价转变。

　　三、建立奖罚分明的激励问责机制，破解凭实绩用干部难

　　坚持把目标考核结果与干部使用交流、评先评优、绩效问责相挂钩，树立起良好干部使用导向，全县上下形成了奋力开拓、争创一流的生动局面。

　　坚持目标考核结果与干部管理使用相挂钩。将县管干部、一般干部目标考核排名情况，作为干部提拔任用、调整交流的重要依据。创新干部初始提名方式，正科干部提拔使用主要从目标考核排名靠前的干部中提出初步建议名单，再结合年度考核民主推荐情况提出初步人选名单，按照职位空缺情况比拟任职位多出3—5人的差额人选，提交县委全委会推荐，最后确定正式考察对象。近三年，因考核优秀有19名同志提拔到正科岗位、30名同志提拔到副科岗位、52名同志转任重要岗位；因考核落后有2名正科干部主动辞职、7名正科干部降职使用、12名县管干部从重要岗位交流到一般岗位，形成了“能上能下、能进能出”用人机制。同时，坚持运用目标管理考核结果确定乡镇一般干部跨乡镇交流对象，2009年对全县38名考核测评名列“末位”的干部实行跨乡镇向下交流，倒逼干部落实好岗位责任目标。

　　坚持目标考核结果与干部评先奖惩相挂钩。注重在干部年度考核定档中充分体现目标管理考核排名，年度考核优秀等次的确定突出体现干部工作实绩考核，县机关、乡镇分类确定优秀名额基数，结合单位目标管理考核情况确定优秀等次名额。目标考核先进单位，在原有基数基础上加1名优秀名额，单位主要领导确定为优秀等次；目标考核落后单位，在原有基数基础上减1名优秀名额，单位主要领导不得确定为优秀等次。同时，考核结果与经济奖惩挂钩，年度目标考核先进乡单位除发放规定年终结余奖外，县财政对先进单位每位干部和领导班子分别给予一定奖励，落后单位则扣发干部年终结余奖。

　　坚持目标考核结果与干部绩效问责相挂钩。强化绩效评估问责，坚持把目标考核结果作为单位和领导班子行政问责的重要依据，对考核落后单位“一把手”实行问责。近两年县机关、乡镇党政“一把手”累计有14人次被效能告诫。根据岗位职责科学评判干部个人的工作实绩，对单位内部目标管理名列“末位”的，实行干部履职问责。通过构建绩效评估问责、干部履职问责、机关效能问责的“三位一体”问责机制，2007年以来，共党政纪处分3人，免职1人，书面效能告诫31人，调离工作岗位13人，形成了覆盖整个干部队伍的“有错要问责，低效要问责，无为也要问责”导向。

　　运用目标绩效考核办法，梯度推行县管干部岗位目标竞岗、县机关中层干部跨单位交流轮岗、乡镇一般干部跨乡镇交流等制度，有效提高了考核评价质量，较好树立起“凭实绩论英雄、凭实绩用干部”选人用人导向，不断激发干部队伍内在动力，进一步提升了基层组织的执行力。