近年来，浙江省建设投资集团立足企业自身特点和市场竞争的要求，坚持党管干部原则，以规范程序入手，以改革和完善企业领导人员管理制度为重点，健全完善与公司治理结构相适应的领导人员管理体制，不断推进企业领导人员管理工作的科学化、民主化、制度化。

　　一、探索初始提名，规范企业领导人员选拔任用提名制度

　　初始提名是企业领导人员选拔任用的首道环节，也是防止选人用人不正之风的首要环节。集团党委把规范初始提名作为加强领导人员选拔任用工作、提高选人用人公信度的重要环节来抓。2009年，在总结提炼实践做法的基础上，对初始提名行为进行了规范，并通过修订《浙建集团企业领导人员选拔任(聘用)管理办法》，形成正式制度。一是明确“X+1”的提名主体。当集团中层领导岗位空缺时，集团主要领导、分管领导、党委组织部门、子公司领导班子、职工群众都可以作为提名推荐的主体(即“X”)，正式初始提名方案或人选经酝酿后由党委会集体确定(即“1”)。二是明确提名程序。先由提名主体提出选拔方案，推荐初始人选，再由集团党委主要领导将综合的初始提名方案或人选在班子成员中充分酝酿沟通，取得基本一致意见后，由集团党委会集体研究提出初始人选。三是明确民意否决制。初始提名人选如果在后续民主推荐中得票较低、群众不认可的，一律不得作为考察对象。2008年以来，集团提名的42名初始提名人选，在民主推荐中都名列前茅，实现了组织意图与职工群众意愿的统一。通过实行这些制度，既落实了领导的用人建议权，又做到了权力的合理制约，在用人问题上有效地避免了“一言堂”和“少数人说了算”的不正常现象。

　　二、实行阳光操作，完善选人用人中的公开民主制度

　　依靠职工群众选人用人是国有企业的一大政治优势，也是选准人、用好人的必然要求。集团党委紧紧围绕扩大职工群众的参与权、知情权、选择权和监督权，在构建领导人员“阳光型”选拔任用工作机制方面进行了有益探索。一是扩大民主推荐范围。我们根据推荐职位的特点，科学合理划定参与范围。如明确子公司副职以上人选的书面推荐，在子公司总部全体人员、下属分公司领导以及部分“两代表一委员”中进行。2008年以来，每次子公司开展民主推荐，参加书面推荐的人数平均70—80人左右，多的达130余人；口头谈话推荐在子公司班子成员及部分中层正职中进行，人数一般在20—30人左右。二是实行“四公开”考察预告制。考察前向考察对象所在单位发出书面通知，公开考察组成员名单、工作联系电话，公开考察时间、地点和考察对象，公开考察谈话的范围，公开考察工作纪律。三是创新面试方式。在竞争上岗面试中，邀请部分中层领导和群众代表担任面试评委。2009年，集团所属浙江建工在内部竞职演说环节，邀请2名民工与领导评委一起提出问题并直接为竞选者评分；浙江一建在竞争上岗面试环节，除邀请7名中层干部参与面试评分，还组织20多名中层干部和职工群众担任面试监督员。四是实行任前公示制。我们对拟提拔任用的领导人员，在正式任(聘)用前，都以公告公示、网上公示等方式进行为期7天的公示，接受职工群众的监督。公示期间，群众反映拟提拔对象有问题的，经核实后确有其事的，取消其任职；对没有任何举报或群众反映的问题不属实的，由集团分管领导和纪检、组织部门领导对新提拔领导人员进行任前谈话，提出廉政要求，签订廉政承诺书。五是实行试用期制。我们对向社会招聘的领导人员，实行1年的试用期。试用期满，经考核胜任者正式任职，经考核不胜任的取消任职。我们还对集中调整的子公司班子在半年后进行“回头看”。通过实行这些制度，使职工群众实实在在地参与了干部选拔任用工作，畅通了充分表达个人意愿的渠道，在干部选拔任用上有效避免了“暗箱操作”，保证了选准人、用好人。

　　三、拓展选人渠道，建立组织配置与市场配置相结合的选人机制

　　我们结合各级领导班子建设和企业发展的需要，以内部组织选拔为基础，面向社会选拔经营管理人才，逐步提高市场化配置的比例。一是积极推行集团内竞争上岗。为促进优秀人才脱颖而出，进一步扩大选人范围，集团在规范程序、界定范围、配套运作的基础上，按照发布信息、资格审查、综合素质面试(竞职演讲)、组织考察、人选公示、确定人选等程序逐步推行内部竞争上岗。2008年，集团在全集团范围成功开展了建设金属公司副总经理职位的竞争上岗，有6家子公司37人报名参加考试，在集团内部反响很好。2009年，集团先后有4个子公司推行了竞争上岗，共有146人报名参加考试，竞争上岗领导人员27名。这批人员中，平均年龄34.2岁，大学本科以上学历占85.18%，目前已成为各子公司的骨干力量。二是面向社会公开招聘。集团结合自身发展需要，不定期地面向社会公开招聘优秀人才。公开招聘过程中，采取考试与考察相结合的方式进行，聘请有关领导、有关部门负责人、职工群众担任面试评委，根据评委对应聘者的评价，由组织部门对有关人选进一步考察了解，实行试用期制。集团最近两次推出的2个中层领导职位，报名人员71人，参加面试34人，在成功招聘的同时，还储备了2名优秀应聘人才(其中1人现已任集团房产开发部副经理，另1人推荐担任子公司的中层领导职务)，取得了较好的社会反响。集团所属浙江大成、浙江天和通过人才中介机构招聘高学历、高层次的优秀经营管理人员。今年，集团还将考虑面向集团内外招聘中层职务的经营管理人才。三是探索柔性化引进人才机制。集团所属建工设计院、武林公司设计所等单位采取柔性引进方式吸引人才，对柔性引进的人员不转人事关系，允许以设计项目、设计技术、设计成果跨单位兼职应聘。2008年以来，共引进了6名高学历、高层次的设计领域名师名家，在公司不同领导岗位上发挥应有的作用。

　　四、从严管理监督，健全企业领导人员激励约束机制

　　在加强选拔任(聘)用领导人员制度建设的同时，集团针对建筑行业市场的特点，高度重视对企业领导人员的管理监督，出台了《关于规范企业领导人员廉洁从业行为的若干规定》、《关于从严教育、从严管理、从严监督领导人员的若干意见》等规章制度，建立了适应现代企业制度需要的领导人员激励约束机制。一是实行综合绩效考核制度。根据子公司、总部职能部门和总部事业部等三大块的不同特点，分别制定综合绩效考核实施办法，对领导班子和领导人员科学设置考核指标，合理量化赋分，分类划分档次。每年由集团领导带队分头对各部门、各子公司进行考核，考核结果与中层领导人员的薪酬挂钩。二是清理领导人员兼职。集团党委从本企业领导班子建设的具体实际出发，明确在职领导人员不再兼任下属公司领导，退休领导人员不再担任子公司领导职务。2008年以来，集团两级领导人员中共有30人按要求主动辞去兼职68个，共有4名退休领导不再担任4家子公司领导职务。三是实行离任审计制度和重要事项效能监察制度。集团制定并实施了《浙建集团内部审计工作规定》和《浙建集团效能监察实施细则》，坚持在子公司、总部事业部主要领导职务调整后，及时进行离任审计。同时，对职工群众反映集中的生产经营问题及时进行监察和审计，及时对有关领导人员进行效能监察和审计谈话。近年来，对6位职位调整的子公司“一把手”进行了离任审计，对9名领导人员进行了效能监察。四是建立集团领导定期与中层领导谈话制度。推行“四必谈”、“四要谈”：“四必谈”是指在领导班子出现不团结现象时必谈、领导人员职务变动时必谈、发现领导人员存在苗头性问题时必谈、职工群众反映问题强烈时必谈；“四要谈”是指民主生活会上要进行反馈谈话，布置重大工作任务时要与相关领导人员谈心谈话，对在急、难、险、重岗位和艰苦环境工作的领导人员要经常谈心谈话，对工作出现较大失误、受到组织处理的领导人员要及时谈心谈话。2009年，集团领导与中层领导人员进行任职廉政谈话17人次，诫勉谈话2人次。近期，集团领导结合子公司民主生活会，分别与86名子公司领导人员进行了述职述廉民主测评结果反馈的谈心谈话。