把舞台交给有远见的年轻人

　　浙江在线6月15日讯（记者 施力维 顾雨婷）当机器人开始感知世界，福莱新材这家在嘉善县姚庄镇做喷绘材料起步的企业，凭借“电子皮肤”悄然站上全球人形机器人产业链的前沿。

　　公司董事长夏厚君当过语文老师、干过销售，如今带着一群博士和90后，在“电子皮肤”、数据手套等柔性传感技术赛道竞跑。

　　2021年公司上市后，夏厚君和创始人团队主动放权，退出了日常管理，请来职业经理人，组建新的管理和研发团队，形成新的组织架构。

　　夏厚君参加公司会议发言时，90后常常当面提出反对意见，甚至与其争得面红耳赤。对此，夏厚君不以为忤。在他看来，“传统企业要脱胎换骨，最重要的是敢于放权、充分信任年轻人”。

　　福莱新材跨越二十多年的转型之路，不仅是产品更迭，更是从技术、组织到思维的彻底变革。

　　“左下角下棋，要在右上角落颗子”

　　问：福莱新材目前凭借“电子皮肤”技术卡位机器人触觉领域，抓住了具身智能的风口。技术布局较早，当时作出这项决策是基于什么样的战略判断？

　　答：“电子皮肤”的关键之一是柔性传感技术。最近这项技术火了，是因为解决了具身智能的痛点。如果机器人没有触觉，就不知轻重、不能自主做事。我们的产品能为机器人提供高灵敏度触觉反馈，适用于精密任务，是具身智能真正走向应用的关键之一。

　　2017年，我们就在研究柔性传感及相关技术了。当时，公司引进了一名外籍博士，提出要做这项技术。他告诉我，国外都在研究这项新技术，是未来方向。我相信他在技术上看得更远——这就像下围棋，左下角下棋，要在右上角落颗子。所以我们这些年发表论文、申请专利、投入资金、储备技术……做了不少。

　　这一轮风口到来，我们确实能先人一步。目前，“电子皮肤”已实现量产。

　　问：公司最初是从喷绘材料这类传统产业起步，与“电子皮肤”及机器人触觉技术相去甚远。这一路走来，你如何理解传统制造业企业的跨越式转型？

　　答：传统制造业的跨越式转型，不是一步登天的技术革命，而是一场关于“认知”和“组织”的自我革命。

　　我们这一路，是一步步走出来的。从做贸易到建工厂，是因为发现受制于人“不行”；从传统材料跨界到柔性传感，是因为承认在技术方向上“不行”。转型最难的不是资金或设备，而是创始人能否坦率地承认自己的认知有边界，并愿意把舞台交给看得更远的人。

　　我认为，所谓的“跨越”，不是老树发新芽那么简单，而是要有勇气“换土”——打破原有的组织基因，让专业的人决定专业的方向。

　　问：2021年公司成功上市，这对你和创始团队来说，意味着什么？资本力量在你们转型过程中扮演了怎样的角色？

　　答：上市给公司打开了一扇窗，也让我们有机会招引到最好的人才，更下定了转型的决心。

　　死守传统摊子是没有出路的，必须借助资本市场打开眼界。打个比方，一些行业做10亿元营业额能赚几千万元，不远的将来，做20亿元、30亿元，利润可能也就几千万元。

　　公司上市拥抱资本市场很关键。这是现代企业制度建立的标志。我现在经常与企业老板交流：上市不是目的，是倒逼你升级的。当年是别人说服了我，今天我也愿意再说一遍。100个老板里有10个听进去，3个付诸行动，2个做出来，传统制造业的转型升级就有希望。

　　“充分信任，充分放权”

　　问：公司上市后，创始团队选择主动让贤，这在民营企业中不多见。当时为什么要做这个决定，创始人内部经历过怎样的交锋？

　　答：我认为，这是民营企业转型最难逾越的一关。承认自己不行，找到行的人并且信任他、给他舞台。我们公司里现在是90后挑大梁，团队里博士就有10多个。人才组织结构比较健康和合理。这得益于我们充分放权。

　　上市前，我们创始的三个核心股东——大股东也就是我担任董事长、二股东是总经理、三股东是副总经理。我们都是一起成长创业的，所以思维也趋同。上市成功后，我们坐在一起商量，要转型发展就要有不一样的思路，一定要引进新的人才，我们愿意为人才投入。

　　最终，我们请来现在的公司总经理李耀邦，他是清华大学化学工程系博士毕业，在一家跨国公司做了十多年，也是CEO培养对象，当时他的年薪三百多万元。我们给不了这么高的年薪，但我跟他说了两点：第一，你为外资企业做了这么多贡献，也该回国为民企发挥聪明才智了；第二，工资我给不了那么高，但股权激励会优先考虑。

　　我们三个创始人一致同意：充分信任、充分放权，让新来的总经理，带着更多年轻人去干去闯。这个决定没有做得很勉强，是大家共同的选择。

　　问：新任总经理从跨国公司空降，你们如何度过那段“信任考验期”？这对民营企业的人才引进有何启示？

　　答：确实经历了一个比较艰难的过程，最大的感受，是要给人才充分的信任和耐心。这不是空话。新来的总经理搭建了新的团队，建立起新的事业部，为企业的转型发展寻找新路。

　　新总经理刚来的前三年，因为一些原因，公司的业绩连续两年出现下滑。你说完全不着急，那也不可能。但我们创始团队还是相信他、力挺他，其他创始人也说，“要看他内部治理和制度建设的成绩，充分信任他，再多给他一点时间和耐心”。

　　现在看，我们是做对了。在新团队的带领下，公司转型发展的方向找到了。公司在传统业务之外，找到了水性环保包装材料、家居装饰材料以及柔性传感器等新兴应用领域的业务。我跟团队说，机器人这个赛道够干一辈子。

　　其实，我们以前引进过好几个高端人才，最后都走了。为什么？因为老团队不知道怎么跟他们相处，人家聊的东西我们听不懂，我们聊的人家没兴趣。后来逐渐才明白：如果董事长、总经理、副总经理都是老团队的人，外面的人才就是进不来、留不住。现在的总经理是博士，他引来的博士就待得住。

　　现在开会，偶尔我提个反对意见，90后会据理力争，有时候甚至争得面红耳赤。我不觉得这是冒犯，反而觉得这样才对。如果老板说什么就是什么，那花大价钱请人才来干嘛？

　　总之，创始人要舍得放权，不能对管理权过度依恋。把放权这件事做好，让专业的人去做专业的事。

　　问：企业内部往往存在“老业务养新业务”的资源矛盾，在传统业务仍在贡献利润、新业务尚未盈利的阶段，你们如何平衡这种矛盾？

　　答：谈不上对立。但新旧业务间存在一些落差，各个企业转型中都会存在。在福莱，虽然有些新业务还在亏钱，传统业务在赚钱，但在管理层眼里，地位一视同仁。

　　我觉得关键是要靠一套现代企业制度去支撑创新和转型。我们公司股权激励覆盖全员。没有创新，公司没有前景，没有传统业务赚钱，创新难以为继。此外，团队文化也很重要，我们每年把总监以上的核心干部聚到一起团建，让他们充分融合。现在开会，做传统板块的会主动催创新板块“多一点新产品”；做创新的，反过来给传统板块点赞，“你们赚钱了，我们就有底气”。

　　“做别人没做过的东西”

　　问：你们过去的转型路径，更多是跟随成熟技术迭代。但这次做“电子皮肤”，似乎是在探索无人区。这种创新逻辑的变化背后是什么？

　　答：我觉得中国的民营企业也已经到了这个阶段，可以去引领全球产业创新。大家思维方式彻底变了。以前是看别人做什么成功了，去模仿。现在我们想的是做别人没做过的东西，比如电子皮肤、数据采集手套，做全球领先的。

　　对福莱而言，这个变化，说到底也是人才带来的。新的管理团队、研发团队来了之后，他们的眼界是全球性的，招来的人也是具有全球视野的。只有这些人才知道世界的前沿在哪里。

　　问：在你看来，政府对企业创新最有效的支持方式是什么？企业最需要的帮助又在哪里？

　　答：最有效的方式肯定不只是补助，还在于通过各种手段去引导企业家的理念、思维转变。要捕捉国家鼓励什么、技术方向往哪走的信号。跟着走，慢慢思维就变了，行为就变了。

　　同时，我们希望能把一些原创性的技术真正落地，而不是就发几篇论文，申请几项专利。

　　技术落地难在哪？不仅是研发技术本身，还要有经营能力和管理能力。有些人才、团队，有技术能力，但不一定懂怎么经营、怎么管理。我们企业有经营和管理，可以通过校企合作等形式把前沿技术落地。

　　企业转型，最需要的帮助还是更好引进人才、服务人才、留住人才。比如，人才引进的配套服务，这方面政府可以做的事情很多，这种服务甚至比直接给钱更管用。

　　采访结束，有个乡镇干部悄悄和记者开起玩笑，“这个老板心态很年轻，没有‘登味儿’。”

　　对许多从事传统产业的企业家而言，这是一个充满转型焦虑的年代，但也是快速变革、机会涌现的年代。

　　夏厚君说自己就像30多年前教书时一样，当好班主任，带领大家把才能发挥出来，把信任和耐心交给年轻人，去探寻前所未见的新蓝海。