多渠道提供发展空间

　　"你所从事的工作岗位是否适合你？"

　　1999年奥康开始大规模招收社会人才，引进"职业经理人"时，同样碰到了这个问题。如何管理好这批来自天南地北的"高级"员工，充分挖掘其潜力……这些问题摆在了平均文化程度比他们低的奥康领导层面前。

　　王振滔的解题方法是换个角度思考问题：当你满怀激情而来，却最终落寂而去，究其原因？可能并不是你没有能力，而是你所从事的工作岗位是否适合你？

　　于是"您对自己目前的工作是否感兴趣？" "您认为对自己最重要的三种需要是什么？""您认为自己的核心竞争力在哪里？" "您对自己的短期、中期和长期职业生涯规划有何设想？"这些实实在在的目标和计划被放在了桌面上进行沟通和设计。2003年奥康集团启动了员工"职业生涯规划"工程，工程涉及"自我评价"、"现实审查"、"目标设定"和"行动规划"等四个方面。围绕这四个方面，集团尝试通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估，定期不定期地帮助员工认清自我，认识职业环境，准确定位，并因人而异地制定工作计划、学习培训计划以及帮助员工确定职位或调整职业规划。奥康有这样一句话发人深醒：你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。沟通和努力卓有成效，在跳槽成风的今天，奥康的人力资源发挥了最大效能，人才流动率仅3%。

　　但王振滔并不满足于这种建立在领导与被领导心理默契基础上的忠诚感，因为这种模糊的遵从只能将员工的眼光和胸襟局限在企业内部。在竞争的环境中，员工的情感动力必须向外部世界聚焦，他希望为员工创建一个真正能为个人的职业发展提供机会的环境，让员工既感到做奥康人的自豪，也感到做奥康人的责任。人人都是企业的主人翁，"与企业共同发展"应是员工与企业一致的追求。

　　人人都能当领导

　　"有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才限制使用，无德无才不得留用。"这是奥康的人才观。王振滔认为："一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。"对那些品德优秀，但实践能力不是很强的员工，奥康花大力气把他们送到上海、北京、杭州、宁波等地学习。集团在提拔干部时，重点考虑这些一步一步干出来的人才。为了不使一个优秀人才埋没，奥康还推行公开竞争上岗，凡在奥康工作满三年的员工，都可以参与竞选。2002年奥康集团生产部和质量管理部对经理、厂长、总监等重要岗位进行公开竞选，结果，10位普通员工走上领导岗位，5位业绩平平的干部主动让贤。

　　"培训是企业给员工最大的福利"

　　"今天的奥康已经可以在最大限度范围内为员工提供一个可以实现其人生目标的机会。"在王振滔的眼里，"培训是企业给员工最大的福利"。从2001年开始奥康常年开设电脑、英语、营销管理和演讲与口才四个专业学习班，不收任何学习费用，平时员工自愿利用业余时间参加，在生产淡季则进行封闭式的脱产学习。内容涉及企业管理、制鞋技术、市场营销、外语、电脑网络、职业道德、国际贸易等专门知识和技能。奥康的教学不拘形式，生动活泼，既重金聘请北京、杭州、上海、台湾、意大利等国内外专家、学者前来授课，也有企业内学有所长的员工登台授艺。在全员培训中王振滔和集团领导既是学生，又是先生。2002年奥康开展培训47批次，包括普通员工在内，共有7000多人得到了培训，培训费用达128万元。2003年根据培训计划，奥康员工每人每月培训学习时间不得少于20小时，全年培训预算达230万元。