在不到两年的时间里，浙江省级机关后勤经营系统不但走出"崩溃的边缘"，而且发生了奇迹般的"翻天覆地"变化：2004年1-3月尚亏损616万元，但到年底盈利创历史新高，达4800多万元，2005年又实现利润1.008亿元，经营业绩遥居全国同行首位。

　　浙江省级机关的"后勤经济"是如何实现跨越式发展的？记者调查了解到，其关键原因在于，浙江省省级机关事务管理局敢于整顿经营秩序，并且大胆探索分配机制和用人机制改革，从而形成一个良性循环的创业环境。这些改革思路和举措对搞好机关"后勤经济"，乃至其他国有企业有诸多启迪和借鉴。

　　整顿混乱经营秩序两年清理整顿27个子公司

　　2004年3月，浙江省政府副秘书长胡本亮就任浙江省级机关事务管理局局长时，颇有些临危受命的意味。当时，浙江省审计厅审计表明，该局的后勤经营系统面临资金琏要断裂的巨大财务风险：下属17个经营单位资产负债达19亿元，平均负债率高达87.9%，有的经营单位负债率甚至高达98%。2004年1至3月，局属17个经营单位有13个亏损。

　　胡本亮直言，当时管理局下属经营单位存在投资无回报、管理失控、审批不规范等严重问题，混乱的经营秩序令他震惊。因此，他和新班子做的第一件大事，就是全面整顿经营秩序。

　　调查表明，管理局下属单位共投资9500万元办了50个子公司，其中只有19个略有盈利，其它都亏损或没有效益；与原始投资额相比，短短两年内已减值3000多万元。耐人寻味的是，在50个子公司中，有一半以上是同民营企业和个体户合资。其中很多既不是有实力的企业，也不是经营高手。有个别项目，竟为老板垫资3683万元。

　　通过依法、依规挂牌转让和工商注销等手段，管理局在一年多时间里清理整顿了27个子公司。通过清理问题公司，转让一些不良项目，追讨巨额债务及被垫资占用的投资款等，管理局在短期内回笼了大量资金，基本归还了银行贷款，化解了财务风险。

　　机关事务管理局许多干部群众认为，整顿经营秩序的实际效果，不仅仅是国有资产流失得到有效制止。更重要的是广大干部职工通过清理整顿，看到了局党组的坚定决心，增强了凝聚力和向心力，形成了良好的工作氛围。

　　"个人得小利，国家得大利"建立公开透明的奖惩机制

　　"不少单位过去也提出围绕中心抓发展，但一遇到考核，就讲空头政治多，论经济效益少。"胡本亮坦言，他在管理局大会上强调"发展是硬道理，人民币是真道理，吹牛没道理"，有些同志为此担心，这会不会被人误解为"一切向钱看"。"我告诉大家，'人民币是真道理',这是真正重视发展的大实话，有什么好怕？"

　　多年来，机关后勤系统往往有"亏了不怕，反正有财政拨款养着"这种惯性思维，这导致机关后勤经营单位的机制比一般国有企业更僵化，条条框框更多。2004年上半年，管理局在所有经营单位推出了令上下都受到震憾的改革举措：经济目标责任制考核制度。其考核内容包括利润总额增长率、净资产增长就绪、全员劳动生产率、净资产利润率等指标。考核设基本年薪、效益奖励、经营优胜单位奖励、特别贡献奖等。

　　2005年，管理局进一步完善了"经营责任制考核办法"，各经营单位以上年实现利润为基数，每增加100万元，经营者奖励4万元；减少100万元，则倒扣年薪4万元。业绩与分配挂钩，拉开差距，上不封顶，下不保底，班子成员按60%同奖同罚。

　　"这一改革改变了以往干多干少一个样和干好干坏一个样的状况，使经营者和班子成员既有压力，又有动力，极大地激发了广大干部职工的责任心、事业心和工作积极性。"胡本亮说，在这个机制激励下，全局所有经营单位在2005年全部盈利，经营者得到从几万到几十万元的奖励，最高的一位拿到51万元基本年薪和奖金。

　　"有的经理拿这个奖励一开始还躲躲闪闪，不敢拿。我就在管理局树立'拿得越多越光荣'的观念。我告诉大家，这是个人得小利，国家得大利。没有他几十万，哪有国家的一亿多？在这个公开、透明的奖惩制度下，他拿得越多，说明他贡献越大。奖金里蕴含着他的党性、责任心和才能、业绩。"胡本亮说，"我在年终表彰大会上，让有贡献的经理披红戴花，还当众发大支票，把他搞香、搞响。形成了这个导向，谁还不好好干？

　　建立"效益面前论英雄"用人机制营造埋头干事业的氛围

　　人是生产力中最活跃的因素，用人机制的好坏，直接关系到一个单位的兴衰成败。对此，曾在组织部门工作多年的胡本亮深有体会。他在管理局明确提出经营者"不交票子(无效益)交帽子，交了票子奖票子"。一大批政治上靠得住、能力强、有业绩的干部脱颖而出。一些平庸无为和违规干部下台。撤换的干部中，有的曾在总经理位置上干了多年，但一直业绩平平；有的老总在任期间连年亏损。

　　记者调研中了解到，有的亏损单位仅仅由于上了一个精明能干、善于管理的"一把手"，很快就扭亏为盈，而且效益成倍增长。如之江饭店总经理王树森，2004年4月上任后，在服务、营销方面有许多创新。这家浙江省规模最大的四星级酒店，到当年底结束了连续亏损7年的历史，实现利润400多万元。2005年利润达1218万元，同比增加800余万元，增长199.6%。

　　在"效益面前论英雄，见本事，用干部"这一用人机制下，经营单位都千方百计挖潜增效。位于西湖边的大华饭店，不忽视一滴水、一度电、一张纸的节约。近年来，大华饭店效益翻番，能耗减半。2000年饭店营业收入2678万元，水电费支出148万元，燃料费支出129万元，万元能耗比10%；而2005年饭店营业收入5124万元，水电费支出128万元，燃料费支出106万元，万元能耗比为4.6%。这一数字已远远低于国际酒店行业能耗标准，达到了世界先进水平。

　　不少经营单位还对存量资产认真调查，盘活了多年闲散的资产。2005年，仅利用各种有用场地开发和出租商铺等手段，实现收入900多万元。甚至还利用省人大、政协楼建设工地的施工围墙建营业用房出租，通过这一"无中生有，借地生钱"的办法，一年就收到租金106万元。

　　浙江省委、省政府有关领导认为，通过这两年的深化改革和创新机制，浙江省级机关后勤系统经营单位已普遍形成埋头干事业的良好机制和氛围。尽管2005年宏观经济形势发生变化，但机关后勤经营系统上下一心，经受住了挑战和考验。如在全省饭店业整体滑坡的情况下，管理局下属的四个饭店利润却再创新高。在全国房地产形势趋冷的情况下，该局下属的两个房地产开发公司销售和经济效益的业绩都很突出。