不久前，美国一家轮胎进口商指责浙江某公司，说其一批产品可能出现质量问题。这件事情惊动了美国公路交通安全局，该局下令召回产品，召回费用涉及几千万美元。各地记者嗅觉灵敏纷纷前往打探。

　　这种时候，最能考验一个公司危机公关、紧急应变的能力。

　　这家公司反应还比较快，第二天就发布了郑重声明，并委托北京和美国的律师处理相关问题。这让记者感到，浙江的许多企业，在经历种种考验后，在危机公关方面正在不断摸索进步。

　　企业的危机来自方方面面。有行业危机、有突发事件，有企业家本人名誉受损带来的危机，当然也包括恶意的破坏，种种组成了对企业能力的考量。

　　有的企业因此衰落，有的企业平安过关，有的企业反而借势而起。我们这次采访了3家在行业内非常有名的浙江企业，看看他们如何在危机中成长。

　　苏泊尔遭遇“特富龙”每一秒都是生死抉择

　　股票跌破发行价

　　著名的“蝴蝶效应”认为：南美洲亚马逊河边的热带丛林里，一只蝴蝶偶然地扇动翅膀，两个星期以后可能会在美国得克萨斯掀起一场龙卷风。2004年，苏泊尔就被这只“蝴蝶”扇到了。

　　2004年7月，“特富龙”可能有毒的说法一下子从国外刮进了锅具市场，全国一片恐慌，生产“特富龙”的杜邦公司固然损失惨重，粘上“特富龙”三个字的中国几大炊具品牌，也一夜间陷入了危机。不粘锅国内市场占有率第一的苏泊尔，短短4天时间，不粘锅销量急剧下降，甚至遭遇撤柜、退货危机。

　　“当时企业一下子进入了紧急戒备状态，公司各级一天召开无数个会议，都在讨论应对问题，因为一不小心就有可能是一场灭顶之灾。”苏泊尔总裁助理胡滨回忆当时的情形时说。

　　事后一统计，苏泊尔全国不粘锅炊具产品销售量与上一年同期相比下滑77.33%，至少造成直接经济损失1000万元人民币，苏泊尔的品牌因此也大打折扣，股票上市当天就跌破了发行价。

　　有多少退多少

　　“每一分每一秒都是生死抉择……”回忆起当时的情景，胡滨深刻地体会到时间的宝贵。

　　2004年7月10日，从《参考消息》获知杜邦特富龙事件后，当天苏泊尔总裁苏显泽立即召集各部负责人开紧急会议，建立了危机管理小组。

　　接下来几天，大家分头行动，有的联系杜邦公司，希望取得美国食品及药物管理局的安全认证；有的保证对外沟通顺畅，跟媒体随时联络；有的送样品到国家日用金属制品质量监督检验中心检测，确认产品符合标准；有的则一家一家跑超市做工作，送上检测报告，希望对方不要撤柜……

　　“超市的场面比较混乱，消费者排着队等退货。虽然我们知道产品根本没有质量问题，但是面对当时形势，只好决定有多少退多少。”当时担任新闻发布人的胡滨告诉记者。

　　2004年7月15日，公司发布了《苏泊尔致不粘锅用户函》，向消费者说明事实真相：美国环境保护署指控特富龙的生产过程中用的一种加工助剂C—8可能有毒，美国杜邦已经发表声明，特富龙不含C—8。

　　7月20日，苏泊尔相关负责人进京拜访国家质监总局和行业协会，与相关负责人沟通，解释事情原由，对方表示也愿意帮助消除不良影响。

　　半年后，富特龙事件才逐渐淡化，苏泊尔有惊无险。随着与法国SEB合作进展加速，苏泊尔国内第一口锅的位置也坐得越来越稳当。

　　经验

　　总裁助理胡滨是参与苏泊尔危机公关的主要人物之一，他认为首先要确定自己没问题并向消费者主动表态；其次要积极主动选择正面的主流媒体，保持沟通顺畅，不能躲避，不能隐瞒情况；另外联合一切可以联合的伙伴，解决事情发生的源头。特富龙事件后，作为日常消费品生产厂家的苏泊尔又遇上过几次危机，如无油烟锅效果问题等等，但因为有了经验，应对起来从容不少。而且企业也在一次次的考验中一步步地成长。