渴望“高端”

　　“要提升。”每一个采访对象都说出过这三个字，而且不止一遍。

　　目前，哈杉贴牌产量占到总产量的一半，销售额王建平不愿意透露。东艺2004年销售5.2亿元，贴牌占到60%。吉尔达2004年销售6亿元，产品60%外销，贴牌数量较少，自主品牌占到90%以上，但并未进入高端市场。

　　作为温州鞋企的两大领袖，康奈和奥康贴牌外销比例均不大，奥康大约是20%，康奈副总裁郑莱莉对此的回答是“很少”。两家企业都宣称低于10美元的代工不做，而哈杉和东艺的口气则没有这么强硬。这些企业大多有过拒绝沃尔玛订单的经历(对方开价太低)，但显然，在拥有四千多家鞋企的温州，沃尔玛不难找到搭档。

　　“我们不参与低价竞争。”奥康和康奈的口径完全一致。这两家企业几乎是同时(2000年和2001年)在国外开设专卖店的。奥康是直营，康奈则是选择加盟商。目前，奥康美国、意大利、西班牙、印尼等地的专卖店已经停止运营(在美国，奥康的两家店开在了纽约的第五大道和十七大道)。“不赚钱，那个市场让你去做的空间很小。”王振滔说，“不能做长期亏损的生意。”他认为，进入国际市场非常重要，前提是你的国家必须强大，富有。“比如印度，软件业发达，但是有几个品牌呢？消费者不会去买印度的品牌，因为它很穷。”同时，还要有专业化的国际管理人才。

　　在王振滔看来，目前中国鞋业的国际化还停留在产品输出的阶段，并不能够真正称作是“国际化”。“我们必须走捷径，否则我是看不到中国品牌国际化的。”2003年，奥康与意大利顶级品牌GEOX合作：奥康为GEOX代工并提供销售网络，GEOX则为奥康提供技术和国外的销售渠道。在温州鞋业内部，对于王振滔的“双向借道”存有异议：GEOX向奥康借道容易，而奥康向对方借道则要难得多。王振滔承认存在这个问题：“奥康在国内是名牌，但在国外还不被认可。GEOX在60多个国家有销售网络。去年GEOX为我们介绍18个国家进去，但我们还不具备这样的能力，给你，不一定撑得起来。”王对合作的利弊看得很清楚：利，奥康通过合作提升了整体形象：奥康为它贴牌，说明意大利名牌都是奥康生产的；再有就是得到信息及时，真正跟欧洲同步。而弊在于，比如开发，都要按照GEOX的意愿做，如果有一天合作到期了，“我们的损失就很大。再有，中国市场我们给它打开，牌子是它的，有一天不做了，市场还是它的。合作没有永久的。我也在摸索，如果是合资就可以避免这样的问题。”

　　“中国再继续发展20年、30年，品牌进入世界完全有可能，我百分之百可以看到。当然，不可能有那么多的世界级品牌。”王振滔说。

　　王的观点与郑莱莉相似。与奥康不同，康奈迄今在意大利、西班牙、美国等国家已开有90家国际专卖店，且都“经营良好”。对于康奈“叫好不叫座”的评论，郑的回答是：康奈的店都是经销商在做，如果不赚钱，他们早关掉了。或许，康奈的这种加盟办法解决了国际化人才短缺的问题。

　　“2010年以前，康奈要在全世界开2000个专卖点、专卖厅或专卖柜。”郑莱莉说。而来自康奈老总郑秀康的说法则是“1000个”。这个直接领导新成立的“海外发展部”的女儿显得比父亲激进。“我们刚在法国市场上做了调查，”郑说，“确实，中国品牌在国外，被人看作是中低档，更多是低档，批发的价位只有几美元。法国人认为自己的店里不应该卖这种东西，马上拒绝。”郑莱莉去跟他们交谈，把康奈的设想、公司的情况说给他们听，把康奈的产品拿给他们看。“他们马上改变了态度：以前不知道中国也能做出这么好的鞋。前后不过十几分钟。我们觉得信心比较足。”

　　“康奈成为世界品牌，我想应该看得到的，因为我才30岁。我相信中国的品牌十年二十年之内会在世界上闯出一片天地来，但是像耐克、阿迪达斯那样，不管是在发达国家还是不发达国家都做得那么好，也许还要很长时间。我想在一些国家我们可以先进去。”

　　从东艺、哈杉、吉尔达到奥康、康奈，温州鞋商们依然拼杀在从波罗地海之北到地中海之南的国际战场，他们中的一些，更是用许多不可预知的代价，换取着他们心目中的美好将来。