发言嘉宾：胡博予(蓝湖资本管理合伙人)

　　胡博予：首先非常感谢主办方来邀请我，让我有这样的一个机会，来给大家分享一下我们在B2B供应链方面的一些观察和思考。首先，我来做个自我介绍，蓝湖资本是一个专注于互联网早期投资的一个VC，我们第一期基金是2亿美金，到现在我们已经一年半多的时间，已经投了十几家公司了。关于我自己，我也简单介绍一下，我是一个蓝湖资本的合伙人，之前我有差不多的十年创业经历，有创业的公司叫安硕信息，也是一个2B的公司，他不是做供应链的，他是跟刚才巴教授讲的信贷有是关系的，我们安硕是做信贷管理系统的，他现在已经上市了，现在市值七八十亿。创业完成之后我就转做投资，之前在金沙江、摩根斯坦利都工作了，也投了一些很知名的公司，像优信拍、豌豆公司、技术夹。这里面有两家公司就是跟供应链有关系的像优信拍，他就是做互联网拍卖的。

　　讲到B2B供应链，首先我们来看一下中国B2B供应链的现状。我们去观察中国B2B的供应链，我就发现一个很有趣的现象，我们发现在不同的行业都有一些批发市场，这些批发市场是中国很多的垂直的B2B行业的供应链的核心，你看这里面有五金城、有汽配城、有轻纺城，我们自己也去跑了很多的批发市场，包括像杭州的四季青服装批发市场，包括像附近我们还有一个绍兴柯桥的轻纺面料城，比如说汽配城，像上海嘉定的五金城我们都去跑过。我就发现，像这样的一个五金城、汽配城里面有上千家小商家，中间小的一年可以做大几百万的生意，大的一年可以做好几个亿的生意。就像一个批发市场，他一年的交易额可能从上百亿到上千亿，大几百亿上千亿的这种大型的批发市场都有。中国的这些，你去看不管是大型企业小型企业，他们去采购，很多都需要依赖于这些隐藏在批发市场里面的批发商。

　　去跑这些市场的时候，我们就发现，这些批发市场他起到了非常积极的作用。我总结批发市场的时候，成长于无网络时代的神奇的批发市场。为什么说他们神奇呢？这些批发市场是非常高效的，他们其实已经形成了天然的分工，他们各自备库存，你去匹配城会发现，有的批发商，比如我做丰田的我只做丰田，甚至会有做进口丰田配件，另外一家是做国产丰田车配件的。然后有做横向的，比如说我只做刹车片，我就专门备刹车片的库存，或者我只备国产车刹车片的库存，他们已经形成了很天然的分工。但是客户去采购的时候，他就会告诉你，因为客户大概有个需求，他说我问你买一个东西，你老是告诉我没有，下次就不问你买了，所以备货很全是一个基本需求。

　　那你去批发商那里买东西的时候你就发现，我要什么东西都有。他们怎么做到的呢？他们可以在一个批发市场里面可以实现非常快速的调货。我虽然没有库存，但是我脑子里有一本活的索引，你要任何东西我可能打两个电话就找到了，因为我知道哪一家同行里面有什么货，什么有什么样的库存，有多少库存大都知道。批发市场还有一个好处就是你客户跑到那个地方去，你要买很多不同的东西的时候，你可以实现一站式的采购，这也是他们各自实现天然的分工的一个好处。然后还有一个好处就是他可以快速的形成市场的价格，于是我们调研了一个云南的花卉市场，我就发现每天早上凌晨的时候，这个花卉市场里花农就把自己种的花一捆一捆的搬到花卉市场，然后根据他们当天销售的状况，根据当天的需求的旺盛程度，他可以快速调整价格，快速形成当天的市场价格。因为对于像这样的品类，它的价格波动非常大，所以他能够以合理的价格卖出去他的花，对他的收益是影响非常非常大的。

　　然后批发市场还有一些好处，你会发现像服装批发城、汽配城，周围都有很多很多的专线物流公司。其实都非常非常小，他们可能就是一个人守在那个地方，地上摆一个牌子，我这一条线是发到嘉兴去的，这条线是发到绍兴去的，你要发货你就把东西放到这儿，放到哪里呢？就是堆在我牌子旁边，堆一排，每个牌子旁边堆着很多大包。像这些配套设施其实是给批发商提供了非常便利的服务，成本也非常低。但是尽管这些批发市场这么神奇、这么高效，但是我们还是觉得像这样的业态，有可能还是一个次优的业态，他不是一个终级形态，不是一个最优的形态。为什么呢？我这儿有一个很简单的数据。中国整个分销的成本，物流成本、包括订单费用、订单处理、信息费用、运输费用都在里面了，这个成本在整个GDP里面的占比是远远高与发达国家的。我们去看一下为什么？中国这些看上去很高效的批发市场，他的问题到底在什么地方？我们去调研了很多的商家，你会发现首先这批发市场它的交易关系不稳定，很多的客户去那里采购，他跟供应商、跟这个批发商他之间是一次性的关系。就是我今天从你这儿买，明天我要买另外一件东西的时候就不一定从你这儿买了，而你今天卖东西给这个客户，这个客户到你这里来询了一个价买走你一样东西，明天可能就是另外一个客户来了，他中间的供求关系并不稳定。刚才我说了，是通过这种天然的分工，各自备一部分的库存，来实现全平台的覆盖。

　　那么这样的不稳定的供求关系，就导致他诚信缺失，就会发现缺斤少两、以次充好。我们调研了一个布品市场，你会发现布料现货市场，第一布是按照一捆一捆摆的，比如我要买一千米某一款布，这个批发商他会问你，你是要买足米的还是要买九五的，九五就是一千米他只给你950米，那你说买九五的他就给你950米的，但是拿回家之后他实际上没有950米，可能只有920米，但是你拿回家之后没有办法衡量的，你只有等到衣服做出来以后，本来可以做一百件的你只做了90件，这就是批发商在当中的克扣，克扣出来的就是他的毛利。

　　我们发现在这家的批发市场有上千家的商家，我刚才说了找货的时候他是通过自己脑子里活的索引帮助他找货的，这种活索引其实并不是一个特别高效的一个事儿。他信息其实还是不透明的，整个市场里面虽然他的货品很齐全，各种各样的品牌，各种品类，这些都能找到的，但是这个信息是分散在人的脑子里的，但是人的脑子并不是特别靠谱，并不是像电脑一样可以用关健字马上找到。这就是因为他的索引其实没有被电子化，没有真正的信息结构化。还有一个问题是这几个批发市场他的“人效”非常低，他的交易成本很高。我们去看中大批发市场，包括广州的十三行服装批发市场，你去看各种批发市场都一样的，你去看早上六七点钟已经人泄不同了，而且你车子开不进去，你早一点进去的时候是出不来的。因为上千个批发商，每天有大量的买家卖家进进出出，但是由于你这个地理位置是受到物理的限制，大家同时涌往一个地方不出来，所以这个交易成本是非常非常高的。我们我们发现还有很多行业，他有损耗的问题，比如说像生鲜、像水果，像这些行业他摆在那里露天的去摆卖，其实也会带来大量的损耗，这都是这里面低效的环节。

　　所以我们认为这可能有可能并不是高效的终极形态，我们在探索终极形态到底是个什么样子？这是我们的一个思考，我们觉得标准化、连锁化是过去二十年的一个大趋势，我们发现2C的业务，其实也经历了这样一个过程，我们可以想象一下，我们自己在做的小时候我们可能还经常去农贸市场，我们可能买东西会去自由集市，从农村出来还有赶集这样的东西。但是你会发现十几二十年以后，现在超市、连锁店已经遍布了大街小巷，我们每日所需的东西已经被超市给替代了，像家电行业有家电连锁，服装行业有各种各样的服装品牌连锁店，有大型卖场。

　　我们觉得2B也有可能会发生这样的情况，我们就研究了一些海外的案例，这里我举两三个例子，海外的市场是怎样的情况。第一家叫Grainger，这家公司是全国最大的MRO供应链公司，就是维护维修的公司，简单的找一个中文来对照的话其实叫五金建材。所以他是一个卖五金的一个公司，这家公司他的市值是160亿美金，可能最近跌了一些，因为股灾，他的收入差不多是100亿美金。我们看到一个有意思的数据是它的毛利率，我们想象一下这是一家2B的公司，他的客户都是一些企业、政府这样的客户，你给2B的模式，在座的有没有见过毛利达到40%的公司，2C的都是很少的，你开电商的也没有40%的毛利，很少很少。但是这家公司有43%的毛利，这家公司的税前利润率是16%。就是什么样的公司能够做到这么高的毛利呢？我们知道有一个原则，如果学商业的。通常我们会发现高毛利的行业容易吸引更多的竞争对手，竞争的人越来越多，就把这个行业的毛利压下来。但是这个公司已经几十年了，他的毛利一直保持这么高，什么原因呢？我们可以待会儿分析一下。

　　我们再看另外一家公司，这是一个181亿美金的公司Sigma Aldridge，实际上他原来公司还没有那么高，他是去年被一家制药公司收购了，他一年的收入是28亿美金，然后他的毛利比刚才那家公司还高，这家公司是卖什么东西的？卖精细化学品，他主要的客户是一些研发型的一些机构，比如说大学，比如说制药公司的研发部门。他的税前利润可以达到30%，这是一个暴利的一个公司。

　　这两个公司有一个共同的特点是什么呢？Grainger和Sigma Aldridge，他们共同的特点就是他的商品数特别特别多，Grainger他现在的商品数的，他的仓库里面用有的单数SKU超过100万个，Sigma Aldridge他的仓库里面有超过20万件商品。而且他们的库存周转都比较慢，你看Grainger一年周转4.4次，差不多是两个多月一次。Sigma Aldridge更慢了，他一年库存周转只转2次。在他库存里面的商品，六月个月才能卖出去一次。这两个行业的痛点都是用户要这个东西的时候，都特别着急，这是我们总结的，用户最核心的需求就是着急。你想想看，MRO这样的五金建材，比如我工厂的或者某一栋楼，我的某一个电表坏掉了，我要坏一个电表，这个电表坏掉了可能我的电力系统就出问题了，空调不运转了，物业公司就会接到很多投诉，我第一时间要把这个修好。可能工厂里面他有一个生产线，某一个零件坏了，我可能这个零件本身不值多少钱，但是因为你这个东西坏掉了导致我整个生产线停工了，所以我要非常着急的赶紧把这个都是找出来。Sigma Aldridge面对的这些客户也一样，我可能我要做无数的实验调配出一个好的配方出来，满足我产品经营的需求。但是如果我要用来做实验的某一个化学品没有，可能整个实验都做不出来，影响我的整个研发进程，所以特别着急。那么在着急的用户对价格就不敏感了，用户对什么敏感？他对于你的库存要求很高，我要买这样的东西，你必须要帮我找到，最快的找到，而且品质要好。所以像这样的公司，他在库存上就很有优势，我的规模特别特别大。所以你要什么东西我都有，我都能满足好。而且我能够快速的发货，能保持速度。所以我就可以收很高很高的价格，赚你这个差价。其实你在我这里的采购的金额占你的总采购额里面占了很小很小的比例，但是我能够提供非常靠谱非常高效的供应链服务，对你的价值非常大。

　　我们有这样的一个设想，我们觉得移动互联网有可能会把中国直接拉入后连锁时代，我们发现刚才的这些公司，Grainger还有Sigma Aldridge，他们的电商业务，他们电商业务的成长速度远远高于他们的传统业务，而且他们的门店也在萎缩也在缩减。事实上他们是进入到一个后连锁时代，转变成一个电商模式。中国我们觉得有可能做这件事情是移动互联网，只有移动互联网是真正的把这个互联网的基础设施铺到了中小企业里面。这里我们有一个数据，2010年到2015年，互联网的增长倍数，这里面两块，一块是网民人数，实际上是只增长了50%，但是我们看上网的时长实际上翻了2.5倍，这里面为什么上网时长翻了2.5倍呢？其中最大的变化就是手机。我们在PC上花的时间并没有减少，多出来的时间全都是在手机上，而且在手机上花的时间更长。而且我们去跑那些批发市场、跑布料市场、跑汽配城，我们会发现很多商家做生意都在手机上做了，他们用QQ、用微信。还有一个现象，当移动互联网渗透到平民老百姓以后，大幅度增加上网时长以后，我们做生意增长更快了。我简单的做了一个计算，京东是05年的公司，他花了十年达到每天一百万个订单，美团是花了五年达到每天一百万的订单，滴滴打车是花了三年就达到每天一百万的订单。

　　作为我们的观察里面，这是从我们的访谈里面得到的一些数字，所以并不是特别的准确，智能手机的渗透，移动互联网的渗透，其实是一波涛一波的，第一波从2011年、2010年的时候，我们这种做投资的，做互联网的，IT行业的人先用起来智能手机。第二波是都市白领，第三波是二三线城市的白领。慢慢的他要向蓝领、向小企业主，包括批发市场里面的那些批发商渗透。我们2014年投了一家公司叫美灿，他们渗透了一下，金杯车司机只有20%的渗透率，他们服务的客户主要是小餐馆，他发现小餐馆的老板已经有30%—40%用智能手机了。为什么有30—40%呢，一个重要的原因就是之前像饿了么、美团，他们这些送外卖的人帮助这些小餐馆老板升级了他们的手机。

　　所以我们觉得B2B可能会成为下一个风口，这是当这个基础设施发生了本质上的变化的时候，前提条件也是具备了。那我们蓝湖资本现在在密切的关注各个领域的B2B供应链升级的机会，我们也在2014年10月份投资了一家公司叫美菜网，这家公司是在2014年中成立的，我们10月份投资了A轮差不多1000万美金，之后又融资了两轮差不多10多亿人民币，现在是高速的增长，基本上每过五六个礼拜规模就翻一倍。现在到了多大的规模呢？每天可以给数万家餐厅送食材，已经覆盖了20多各城市。

　　那他之所以能够有这么快的成长速度，我感觉就是两点，第一点就是他满足的需求非常非常刚性，它是一个非常非常刚性的需求，所以他的客户流程非常好，客户黏性非常好。那他是提供了什么样的服务呢？我们可以想象一下，我们经常去吃早餐，我们叫外卖的这些商家，这些小餐馆，他们的这些原材料都是怎么采购的呢？基本上他们是需要每天早上四五点钟、凌晨跑到他附近的批发市场，或者说一个二级批发市场去买东西，而且还要忍受交通的折磨。我们提供一个什么样的服务呢，我们是前一天晚上你睡觉之前，比如说10点钟，你盘一下你库房里面还有哪些东西，还缺哪些东西，你第二天做生意还需要什么东西，然后你在手机上在微信公众号里面下个订单，我们第二天早上7：30到10：30之间送到你餐厅门口。就这么一个简单的服务，实际上是帮餐厅解决了他非常非常大的问题。

　　第二点，就是基础设施变了，移动互联网覆盖了这群人，不但是覆盖了这群人，我们现在一天能够组织几千个金杯车司机来服务我们这几万家餐厅，这些金杯车司机都必须要有智能手机，而且必须要熟练的使用智能手机。为什么呢？因为我们每天送的这些餐厅不一定一样，我们线路都是临时规划出来的，你必须要用智能手机服从我们的调度，我们要随时知道你带什么地方，你下一家要去什么地方，到哪个客户，要把哪些商品送给他，然后收多少钱，你必须要熟练的使用智能手机，这是前提条件，如果没有这个不条件我们这件事情就做不了。

　　我们觉得虽然B2B的供应链可能是一个大风口，但是我们也发现很多不同的垂直行业里面创业者是非常非常多，但是大部分的生意可能还并不一定成立，所以我们对自己内部就总结了一下，我们自己叫三把蓝湖剃刀，判断这个机会到底是不是真实的，你这个商业模式是不是可持续的。第一把剃刀就是变革驱动因素，这就是我刚才说的，为什么我们觉得美菜现在是一个机会，为什么之前没有出现，就是因为移动互联网渗透到这个地方。我们发现大的变革大的机会出现的时候，他往往是背后的基础设施发生了变化。如果你判断一个机会的时候，你也要去看为什么这个机会以前没有出现，为什么这个机会现在出现了，为什么现在是对的时间，为什么不是三年以后，那么背后的变革因素到底是什么？是人口结构发生变化了吗？人们的消费行为发生变化了，还是物流、支付的这些基础设施发生变化了吗？我觉得这个是判断的第一个因素，为什么是现在。

　　我们判断机会的第二把剃刀我们叫效率提升点。我们发现很多的创业者，他们在创业的时候，他们在说他的商业计划的时候，总是会说我缩短了这个行业的层级，这个批发商一层一层的，我直接跳过了。所以我就提升了效率。我觉得这个逻辑其实没有这么简单，我们这么分析的，我们通常会看，如果你把二级批发商三级批发商干掉了，你直接对接了一级批发商，直接对接了消费者或者直接对接了终端的企业单位，那么你在中间你做的事情是不是减少了？或者是你做某一件事情，你比原来的批发商做得更高效？这两个条件你必须得满足一个。如果不是的话，你其实并没有提升这中间的效率，你只是替代了原有的环节，原来那么人要做的事情你还要做。那么这里面没有提升效率的时候，你这个商业模式可能就不可持续，你增加到一定的程度的时候，你就会碰到瓶颈。因为其实这些小商家，这些批发商，他们其实很勤奋的，他可以不睡觉，他也可以不交税，他不给他的员工上保险，他也不交社保，他的成本是很低的，他拼了命了，这是他自己的生意啊，他小孩上学就靠这些东西了。所以，他是很勤奋的，如果你不能做事情比他更高效，如果你不能省出来一些事情，本来他要做的事情你不用做了，那你就干不了什么。

　　第三把剃刀是规模优势。我们发现大的机会，往往他都存在一个特点，规模越大，成本越低，或者更重要的是规模越大，体验越好。而像我们阿里巴巴其实就是一个规模越大体验越好的一个公司，我们一端有海外或者国内的采购商，一端有大量的国内的供应商、工厂和贸易商。如果没有这样一个巨大的生态，你两端都服务不好，这就没有规模优势了。

　　最后我们讲讲情怀的东西，我觉得现在这个时代，其实对于我们蓝湖资本是一个非常非常好的时代，别看感觉像资本寒冬，我这里列了一个数据，我把从几十年以前，一直到现在不同时代的最优秀的一些公司的代表列出来，我们算了一下，从他们创立到一百亿美金花了多长时间？我们看到沃尔玛他是1945年成立的，他花了40年达到一百亿美金。微软是1976成年了，花了21年达到一百亿美金，我们看到腾讯和阿里巴巴都是1999年成立的，腾讯花了九年，阿里巴巴花了八年，我这个数字不一定特别准确。但是你看最近几年，脸谱花了五年，美团花了五年，优步花了四年，滴滴花了一年半时间。所以我们发现这个时代已经发生了非常深刻的变化，信息化互联这个东西，让一个生意成长的瓶颈变得更小了。你以前发现你要做一个生意至少是碰到几瓶颈，用户获取，你需要不断的去活动、不断的推销，整个流程下来。你的资金上会有瓶颈，你搞不到钱，你做一点生意你就要备库存，备完库存又没钱了，又要把生意做大以后把钱收回来再备库存。互联网其实是从非常非常根本的角度，对生意瓶颈做了优化，未来我觉得还会越来越多，这样的时代，像我们这样做早期投资的，包括在座的如果想创业的话，都是一个非常非常好的时代。最后，我也祝大家新年快乐，希望大家恭喜发财。