风险同担，由弱到强

　　改制后，作为民营股份制医院的优势也逐渐显露出来，体制与机制上，由于明确产权关系，使所有权、管理权、经营使用权统一起来，调动了职工的积极性；通过集资解决目前乡镇卫生院普遍存在的资金不足问题，从而增添医疗设备，改善医疗条件，扩大医疗业务，提升服务质量，提高社会效益；实现按劳分配与按生产要素分配相结合，并以按劳分配为主的原则，壮大医院积累，增加职工收入；增强约束机制，提高管理意识，使民主管理和个人负责相统一，改制后的医院充满生机活力。

　　在温岭市骨科医院，职工既是股东、是资本所有者，又是劳动者，主人翁意识和团队意识增强，使劳动的积极性、创造性充分发挥出来，并且直接得到实惠。能做到风险同担，利益共享，这是民营股份制医院的动力和活力所在。事实证明，医院改制后，从小到大，从弱到强，更加完善和发展。固定资产从1995年的800多万元扩大到现在的8000多万元，职工的股权扩增了10倍。

　　另外，改制后，许多民办医院都按照《公司法》建立法人治理机构和一套完整的科学管理体制。形成了以党支部为政治核心，董事会为决策中心，院长领导班子为指挥中心的“三心合一”的领导体制，保证了医院领导层的思想统一，步调一致。实行院长科主任两级负责制，在院内实行全员聘用制，按岗定编，择优录取，打破资历限制，根据实际工作能力，实行低级高聘，高级低聘，不称职者解聘。

　　而作为民营股份制医院，它是一种自主经济实体，最大的优越性体现在经营者有充分的自主权、决策权、分配权、人事权、经营权等，这样就可以很好地参与医疗市场的竞争。

　　民营股份制等多种所有制医疗机构的出现,改变了医疗市场原有的格局，促进了本地区医疗卫生行业的发展。民营股份制医院要适应生存发展必须要有良好的服务态度，充满活力的人事、分配机制，对国有医院人事及分配体制改革具有积极的促进和推动意义，引发了作为医疗市场主体的国有医院进行内部管理体制改革的思考和探索，引入竞争机制，促进了医疗水平的提高和技术的创新，促进了区域内民营股份制医院的发展，促进当地医疗技术水平的不断提高。

　　竞争的“日子”不好过

　　在民营医院的发展和经营过程中，同时也存在着很多不足和困难，尽管民营医院市场意识、服务意识、竞争意识都很强，但是大多数民营医院，办院规模偏小，层次低、服务能力不强、整体实力较弱，市场竞争力不足。即使在媒体上广告做得很大，然而，除了个别公立医院“全面改制”地区，民营医院“人气”大多不旺。

　　民营医院生存竞争压力较大。首先是医疗队伍和技术力量薄弱、人才队伍不稳定，难以吸引和留住技术骨干。缺乏专业管理人才队伍，管理水平有待进一步提高。在采访温岭骨伤科医院时，该医院行政副院长周冬明告诉记者，医院从改制至今，人才引进方面一直是个难点，许多本地的大中专毕业生不愿意到民营医院工作，因为思想意识的局限，影响了很多毕业生的就业观，改制至今10年来，到医院求职的本地籍本科毕业生可以说没有，而从外省引进来的专业人才，要想长期留住也不容易，许多都是在医院工作几年，学习到了医疗技术后就离开另谋发展，医院培养了10多位本科毕业的医生，以及10多位专业护士都先后离开了骨科医院。

　　民营医院办医成本较高，资金投入问题比较难解决。周院长坦言：民营医院起步相对较晚，无论是名气、地位、信誉都不能与公立医院比，要在激烈的竞争中争得一席之地并非易事，不得不花大把的钱做广告。民营医院要高薪聘请专家，钱少了人家不过来，这也增加了经营成本。医院要想扩大规模，无论是基础建设、设备引进等，都需要大量的资金，而股份制民营医院，靠股东投入资金毕竟远远不够，而同时民营医院不能享受银行贷款，同样规模的公立医院就不存在这类问题。部分经营完善的民营医院完全具有还贷能力，却只能“远观”。一家民营医院集团负责人告诉记者，目前大多数民营医院生存都比较困难。另外税收方面，对一些营利性的民营医院来说，更是不小的负担。