国资实现保值增值

　　——我省省属国有企业改革发展综述(下)

　　国有企业改革难，“块头庞大”的省属国有企业改革更难。自2004年6月我省推进以产权多元化为主要内容的新一轮省属国有企业改革以来，是什么让省属国有企业在改革不断深化的同时，实现了国有资产的保值增值、又好又快发展呢？

　　一把钥匙开一把锁

　　今年12月18日，杭州萧山国际机场合资公司正式成立。这是内地民用机场整体合资的首次尝试，并首次由香港同胞担任机场总经理，把全国航空界人士的目光引向了浙江。

　　但是，“联姻”的更大意义在于实现了产权多元化。新萧山国际机场由原先清一色国资的所有制结构，一变而为国资、外资并存的混合所有制结构：萧山国际机场有限公司占65%股权，香港机场管理局占35%股权。

　　是新一轮省属国有企业改革促成了这段“姻缘”。2004年6月23日，在省属国有企业改革座谈会上，省委、省政府主要领导明确提出：用3年左右时间，基本完成以产权主体多元化为主要内容的新一轮省属国有企业改革的目标。

　　这无疑是一个科学、及时的决策。众所周知，产权制度是现代企业制度赖以发展的基础，产权多元化是市场经济条件下企业所有制结构的必然趋向，更是企业活力的重要源泉。

　　可是，产权多元化究竟该怎么“化”？有没有一劳永逸的统一路径呢？

　　“不搞一刀切。因企制宜，先易后难，一企一策，分类指导。”省委、省政府制定的操作原则同样具有多元化色彩。于是，两年多来，我省27家省属国有企业的产权多元化“化”得“异彩纷呈”：既有做大做强、继续实行国有控股的，也有整体改制、大幅降低国有股权比重甚至全部退出的；既有保留一定比例国有股、实施投资主体多元化，也有通过经营者职工持股、推动向真正实体性公司转变的。

　　一把钥匙开一把锁。在省丝绸集团的改制中，我省确定了“三步走”方案：第一步，在资产评估的基础上，先将集团10个下属公司协议转让给其最大子公司“凯喜雅”；第二步，受让后的“凯喜雅”增资扩股，新增股权部分由“凯喜雅”600多名员工组成的“英特”公司购买；第三步，集团总部资产和“凯喜雅”公司资产公开挂牌转让。从而使得省属国企产权多元化实施方案的灵活性和可操作性体现得淋漓尽致。

　　一切都在阳光下操作

　　2004年11月16日，浙江耀江集团整体产权公开转让签约仪式在浙江产权交易所举行，由此成为我省启动省属国企改革后首个实行整体产权挂牌转让的企业。

　　尽管迈出了具有历史意义的一步，但质疑声依然存在。很多人认为，挂牌转让不好操作，会造成国有资产流失。

　　“只要方向对，再难也要尝试。”省国资委负责人说。在转让前，经过20多次会议的反复研究，一个确保国资安全的方案终于清晰起来：清产核资——资产评估——确定价格——挂牌转让，所有环节都有一整套规矩，公开透明操作。最终，转让价达到了2.3亿元，比评估价增值15%。

　　浙江耀江集团的成功转让，只是我省加强国资监管，确保国有资产保值增值的一个缩影。

　　在省国资委成立后，第一件事就是摸清“家底”，清产核资。算了整整一年的账，共清产核资企业810家，审计报告等材料整整堆了一屋子，清理出不良资产62.8亿元。

　　摸清了家底，管起来就有数了。我省先后制定了30多个国资监管规范性文件和44个内部规章制度，建立了国有产权代表、财务、内审和专职监管四个报告制度。在关键的产权转让上，筑起了资产评估关、审核批复关、资产定价关、产权转让交易关和资产处置关“五关”。

　　尤其值得一提的是，我省在全国率先实行的“资产预评估”，即在企业改制总体思路明确后，由评估机构对企业资产、负债情况等先进行评估，得出较准确价值，而后据此制定改制方案，在时机成熟后再进行正式评估。这样，既保证了国有资产的安全，也没有耽误企业改制进程，可谓两全其美。

　　实践也是如此。以2005年为例，省国资委共核准资产评估项目92个，净资产账面总额32.6亿元，净资产评估值总额71.6亿元，增值119%。

　　让所有人都有奔头

　　在中国承包商60强2006年排名中位居第8，位次前移二位，预计全年总产值、合同额将双超200亿元，利税总额达6.8亿元——临近岁末，浙建集团又迎来了盘点收获的快乐时光。

　　并非巧合的是，这是浙建集团连续第三年入选中国承包商60强，而这三年也正好是我省省属国有企业新一轮改革的时期。“这三年的发展，离不开同步深化的国企改革，而改革能够顺利推进，是因为我们坚持成果共享原则，调动所有员工的改革积极性。”浙建集团一位负责人如是说。

　　让所有员工都觉得有奔头，积极参与到改革中来。这不仅是浙建集团在改革中做大做强的心得，也是我省新一轮省属国企改革的基本经验。而做到这一点，就必须建立能够和民营企业相媲美的激励机制。

　　首先要调动经营层的积极性。企业兴衰，直接取决于领导团队的表现。要确保国有资产保值升值，首先要建立对经营层的有效激励机制。据省国资委统计，2005年，省属国企“一把手”年收入最高者为93万元，最低者仅7万元。如此悬殊的差距，自然能够激发出“一把手”的聪明才智。

　　这种激励还在深化中。据了解，目前省国资委已经制定对国有参股、相对控股企业负责人的考核制度，这在全国又是一个创新。

　　职工的积极性同样重要。如何让职工踊跃参与、支持国企改革？在整体挂牌转让时，浙江耀江集团经营层郑重做出确保改制职工90%安置的承诺。省国资委也明确规定，要求在国企改革中，改制方案、职工安置方案、资产转让方案，都必须经过职代会这一关审核通过。

　　上下同心，方能又好又快。正是靠着能调动所有员工积极性的灵活机制，省物产集团的利润从2002年的1.82亿元扩展到2005年的4.63亿元，年均增长36.51%；也正是靠着这一机制，省属国企的国有资产，从2003年的1700亿元猛增到今年的2700亿元，利润从80多亿元增加到115亿元。同时，在2004年达62.8亿元的不良资产，如今也已消化了50多亿元。