王石：有官一身轻的秘诀

　　万科有很多能独当一面的高层管理人员，但没有一个是老总本人发现的。因为万科已形成了一个比较健全的干部培养体系，从招聘、培训到使用、考核等各道环节，都按照现代企业制度运行。该公司有一位名叫陈志平的高级主管，最早是在一个房产项目做电工，经过多次破格提拔，最后当上了集团公司副总裁。直到提他当集团副总的时候，当时万科老总王石才第一次认真地和他谈话。对陈志平的提拔，全部是人事部门按制度操作。正因为制度健全，电工当上副总裁这样的事情才会在万科出现；正因为制度在发挥作用，王石才得以“有官一身轻”，可以用三分之一的时间到国外考察，三分之一的时间周游全国，三分之一的时间考虑企业发展战略，而不像其他的企业老总那样，整天为人事问题烦心。

　　学会挖人

　　1997年，王石看到万科和深圳另一家地产公司有着很强的互补性，于是主动找到对方总经理提出两家合并，但遭到了拒绝。于是1999年万科把对方确定为“最值得尊敬的竞争对手”，并开始明目张胆地从对方企业挖人，这就是万科著名的“海盗计划”。

　　通过“海盗计划”，万科挖到了多家分公司经理30多人，现在分管运营的万科集团副总经理刘爱明也是那时挖过来的。当时正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出去和他吃饭的热诚，使他最终加入了万科。

　　学会留人

　　1984年万科刚成立的时候，员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”王石认为做人要诚实要有尊严，要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。

　　1992年万科扩张一开始，王石就知道培养自己的队伍势在必行。于是，万科的人力资源总监获得了极高的权力。用王石的话说，在公司项目发展的过程中，项目上或不上，他自己只有一票，但人力资源总监如果说人力跟不上，却是有一票否决权。

　　但解冻坐上这个位子后一次都没敢使用过这个权力。道理很简单，人力资源跟不上，要他这个人力资源总监干什么？他所能做的就是想方设法为新的项目提供足够的人员力量。例如人力资源部要求包括现任总经理郁亮在内的所有公司高层，每个月必须随机找四五个非下属的普通员工闲谈，然后填表反馈给人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子们吃饭，了解到这些小伙子为什么有的愿意到别的公司去上班……

　　有人认为，“万科的‘企业视角、人文关怀’特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地关照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。”

　　学会退出

　　1999年2月，王石辞去总经理职务，郁亮带领的管理团队浮出水面。

　　王石有时凭着经验能够看到郁亮他们会犯些小错误，但还是要忍着不说，放手让他们自己去尝试。这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。

　　最初，一块地是不是要拿，手下对王石的意见甚至到了迷信的程度。王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。

　　王石是个很有自制力的人，他强迫自己不要去看地。深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了，他都没去看一眼。有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地，自家的田却是怎么也不种了。