记者昨天从市科技局了解到，中科院嘉兴中心已陆续开始搬迁新家，这标志着中科院嘉兴中心将由一期的硬件建设向二期的软件发展转变。

　　 其实，在落户嘉兴不到三年时间里，中科院嘉兴中心不但引进了12家分中心，无论是平台规模、研发力量、结合企业成果转化项目数量与质量以及产生的经济效益，在全国保持绝对的领先地位，被称为中科院院地合作的“嘉兴模式”。

　　 在过去三年时间里，曾先后3次视察中科院嘉兴中心的全国人大常委会副委员长、中国科学院院长路甬祥上个月专门批示说：“经过三年努力，嘉兴中心建设取得重大进展，形成良好的发展态势，成绩应充分肯定。”

　　 中科院在全国各地设立了9个中心，为什么嘉兴中心能够在全国的同类中心中保持绝对的领先地位？昨天，中科院嘉兴中心主任陈秋荣给出了回答：科研以市场为主导，把成果做到成熟的产品，让科研人员和企业共同承担责任，三个创新成就了嘉兴中心的今天。

　　 市场需求决定科研项目

　　 以市场为主导改变了科研人员的思维。嘉兴中心的评价标准不是各分中心每年发表多少论文，不是获得多少项国家奖，而是看他们为当地企业做了什么，为区域经济发展和产业结构调整做了什么。这样的评价标准决定了分中心再也不能闭门搞科研，而是必须主动承接市场，按照企业的需求进行科研创新。

　　 思维转变的结果是带动各分中心的科研成果和当地企业相互融合。按照企业的需求进行科研创新，科研成果要得到企业的认可，成为嘉兴中心科研人员的新理念。一组数据可以表明这个明显的变化：2005年，中心的37个科研项目全部来自于中科院；2006年，中心的70多个项目，有20%至30%的项目来源于嘉兴当地的企业；2007年，在155个项目中，来源于企业需求的项目数达到了83个，超过了50%。

　　 公司化管理模式也加速了思维的转变。各分中心均成立了产业化公司，这些需要自我造血、自主发展的公司，提供的成果只有受到市场的欢迎才能够继续生存。根据目前的发展状况，各分中心通过项目转让、技术输出和技术服务，基本实现了自负盈亏、初步立足的目标。

　　 科研成果做到成熟产品

　　 从实验室99%的失败、1%的成功做到生产产品过程中99%的成功、1%的失败，就是把科研成果做到成熟产品的过程。这个过程本来是实验室的短腿，但是嘉兴中心则通过工程化和中试放大，把这条短腿变成了中心的优势。

　　 嘉兴中心综合部部长尤建宏说，实验室的很多成果只有经过多方面改进，进行中试放大，才能够判定是否符合产业化的需求。这在很大程度上限制了企业引进新产品的积极性。

　　 嘉兴中心主动承担起产业化的风险，通过工程化的中试放大，从而减少企业投资风险。

　　 北京理化所研发的一种环保胶水，实验室中生产几十公斤后，显示胶水的抗氧化性、牢结度等指标均很好。嘉兴中心把胶水的生产量放大到半吨后，这些胶水被应用到嘉善县的一家工厂。企业在使用中发现，使用这种胶水时，产品黏合的时间从15分钟增加到45分钟，严重影响了企业生产的进度。尤建宏说，这个成果假如没有经过中心的工程化过程，直接被企业引进，那么失败的风险就会全部由企业承担，现在有了中心这个中介，企业从中心引进新成果的风险被降低到了最低程度。

　　 如今嘉兴中心的科研成果成为企业家眼中的“财神爷”。物理所分中心的硅太阳能电池项目已成功转让，并推动项目在7家企业孵化出十多家科技企业，累计吸引企业投资2.65亿元，带动了一个光伏产业群体的发展，不到两年时间实现产值近4亿元。嘉兴中达自润滑集团引进了润滑技术分中心开发的聚合物复合滑动片后，年产值从原来的3000万元增加到了1.6亿元。

　　 风险共担赢得创业活力

　　 在嘉兴中心，科研人员通过现金入股获得科研成果的经营权已经成为一种风尚。据初步统计，目前嘉兴中心50%项目的产业化都有核心科研管理团队的个人出资。“通过这个方式，企业和科研人员成为利益共同体，双方都会全身心地投入到创业之中。”陈秋荣说。

　　 共同出资，首先解决了投资者对科研人员的信任问题。一位与中心合作了两年的企业家说：“科研人员自己都敢投钱，这就说明他对自己的项目很有信心，我们投资的时候顾虑就会少许多。”双方的信任建立后，合作洽谈的周期也将大大缩短。尤勇宏说，中心有一个项目，从项目洽谈到企业投资，只用了短短的三个月时间，而这个过程原本或许要三年的时间。

　　 实践证明，这种风险共同承担的机制，不仅减轻了刚刚成立高科技公司短期内消化无形资产的压力，而且使项目成果更有生气，较快地实现产品销售并产出经济效益，同时确保项目转化率和成功率的提高。