记者手记

　　可是即便这样勤奋努力，邱继宝的飞跃还是在这一轮宏观调控面前岌岌可危，看来做大不等于做强，要“苦做”更要“巧做”。

　　“苦干”更要“巧干”

　　采访完阮福德已经中午时分，他于是邀请记者去他们的食堂简单地吃一口。食堂看上去和杰克的厂房一样的旧，到了食堂阮福德径直走向里侧，拉开一扇铝合金门，3个人围坐在一张圆桌上。

　　这是阮福德的父母及杰克的第一大股东——阮福德的三弟——杰克集团董事长，桌子上放着5碗菜：丝瓜、冬瓜汤、长豆以及一碗蒸鱼。这就是一家几口人的午餐。

　　事实上，这和杰克集团的经营理念是一以贯之的。就像阮福德，如果不是他那辆名车，你几乎看不出这是一个企业主。

　　而邱继宝也非常简朴。据媒体报道，在创业15年后，他仍住在厂区库房的阁楼上。邱继宝的理由是：从家到办公室只有3分钟的路，这有利于工作。在邱继宝家里和办公室，只有简单的生活用品，除了一个硕大的地球仪、一个有卫星接收装置的电视机和他上班穿的“西装革履”外，几乎没有什么“奢侈品”。

　　但这并不是邱继宝的全部，一个细节透露了邱继宝性格中的另外一部分。

　　和一般人吃涮羊肉一片一片吃不同的是，邱继宝喜欢一大把一大把地把羊肉片放到火锅中，然后大快朵颐。

　　除此之外，邱继宝也相当的执着。邱曾不止一次地宣告过他的理想：让世界上有缝纫机的地方，就有飞跃的产品。他一直有把企业做大的愿望。

　　就像邱继宝说的，之所以面临困境“就是太相信规模经济、园区建设、先进装备、新型工业化、国际化万岁、出口万岁”。

　　为了做大的理想，邱继宝一直在奋斗。他一年之中有100多天在国外考察。为了节省时间，一切安排得非常紧张。午饭2点，晚饭8点，快餐加面条；去一趟美国来回只花27个小时。以至于公司的员工视出差为苦差，“跟邱董出差，十有八九要闹胃病”，那是因为高强度的节奏所造成的。

　　可是即便这样勤奋努力，邱继宝的飞跃还是在这一轮宏观调控面前岌岌可危，看来做大不等于做强，要“苦做”更要“巧做”。

　　“一两个月给你少了一两个亿，有天大的本事都难。”回忆起最近这段经历，邱继宝惟有长叹不已。但政府部门的介入，还是给了飞跃集团巨大的“重生”预期。“就像地球的转动，不转过去永远是黑暗，一转过去就会迎来光明。”邱继宝如是说。

　　企业要的是利润不是销售额

　　御手洗

　　在我就任总裁后宣布的诸多政策中，有一条是“利润优先主义”。

　　也许现在每个企业都在奉行这个方针，对生产企业来说最重要的就是获取利润。如果是商社，就要从某处采购商品，然后以稍高一点的价格卖到别处，大致过程应该是这样的吧。不过我们生产厂家又是另外一种情况：从研究某项技术到将其商品化要花很长一段时间，所以我们要积蓄自有资本，这样才能进行长期的开发研究。

　　比如说佳能从开发复印件到正式进入轨道花费了20年的时间，现在的bubble jet printer从产生创意到商品化经历了15年的时间。不仅是开发费用，工厂建设的费用也是个大问题。如果只是通过银行贷款来筹措资金，万一发生金融变动，银行要收回资金的话就麻烦了。不仅是这些费用，伴随研究开发费用还会产生其他诸多费用，比如试制费、设备费、劳务费等等。投资咨询公司都说只用自有资本效率太低，但是为了安全起见，我们还是要赚够自有资本，所以说获取利润是必要的。

　　这里要注意的是公司要的是利润不是销售额，我之所以对这点深有感触，是因为发生在美国的一件事。

　　从1966年起的23年，我被外派到佳能美国工作，这个时期美国的一流生产厂家都在不断积累利润作为公司的自有资本，他们奉行稳扎稳打的经营方式。而日本又是什么情况呢？我在进入佳能的第三年去相机的销售第一线工作，当时公司关注的重点在于如何扩大产品所占的市场份额，为了增加销售数量，企业即使是降价、减少销售利润也在所不惜。

　　我就是抱着这样的想法来到美国的，在第一次决算中便几乎出现赤字。

　　当时，佳能美国的工作就是将日本总公司的产品进口到美国的代理店BELL&HOWELL，并从中提取5%的佣金，因此佳能美国的账本上即便有300万美元，实际的进账也只有15万美元而已；再从中减去公司运营经费，公司的收支便是赤字了。因为是初次决算，我不想让公司的账面出现赤字，正好年底收到一张两万美元的宣传费用的账单，我便拜托厂家于第二年1月份再来收款，这样公司首次决算的账面上才出现6000美元左右的盈余。

　　但是第二年税务部门却怀疑我们偷税漏税，因为销售额有300万美元，而利润却只有6000美元。这难免让人觉得奇怪。于是税务部门派来一个工作人员对我们公司的经营状况进行调查，经过仔细调查后他明白我们公司的经营状况确实是处在赤字边缘，于是他说了这样一番话：

　　“我想给你们提个建议：赶紧把公司赊销在外的账款都收回来，然后以定期的形式存在银行里，你们就可以回日本了，这样还能拿到5%的利息。”

　　听到这番话，我受到了很大的刺激。他的意思是如果公司的利润率不超过定期存款利息率的话，公司的存在就没有丝毫意义了。税务人员的不留情面彻底颠覆了我以往的以市场份额和销售额为重的想法。

　　从这一刻起我扔掉了过去的想法，对公司来说最重要的是利润，这是我迄今为止所有想法的出发点。

　　美国的一流企业对有息负债的依存度非常低，因为认识到这点，回到日本以后我对公司借款数额之庞大、经营基础之薄弱感到吃惊。我认为这不仅仅是佳能，所有的日本企业对借款的警惕神经都麻痹了。

　　所以，对佳能来说燃眉之急就是还清借款，建立一个可以让公司安心做10年乃至20年研究开发的机制。

　　日本的经营者在判断经营状态时普遍都注重损益表计算，银行的融资也是一个判断的标准。但是如何评价库存会大大影响损益计算表的内容。于是我转变了经营方式，以现金流(现金收支)来判断公司的经营状态。即通过观察现金的流动状况来把握公司的实际情况。通过分析现金流，我们能明白“现在公司可供自由支配的金额是多少”。

　　我们计算得出如果公司的纯利润达到500亿日元，就可以在不贷款的情况下进行设备投资了，因此我在就任总裁的第二年就定下了一个“公司经营收益达到1000亿日元”的目标。经常收益达到1000亿日元的话，纯利润就能超过500亿日元了。就这样，佳能首先确立了“以利润为中心”这个支柱性方针，然后按这个进行了各种细节的改革。

　　(作者为日本佳能集团前总裁，摘自御手洗富士夫和丹羽宇一郎的《公司的价值》一书)