人物名片

　　冯根生，现任中国青春宝集团公司董事长。14岁进入胡庆余堂做学徒，1972年任杭州中药二厂厂长，1992年在杭州中药二厂基础上创建中国青春宝集团公司。首届全国优秀企业家、首届全国“五一”劳动奖章获得者，全国劳动模范，党的第十三次全国代表大会代表，首届国家级非物质文化遗产项目代表性传承人。

　　——访中国青春宝集团公司董事长冯根生

　　一个人可以浓缩一段历史。

　　浙江日报8月30日讯 自称“草民”的青春宝集团公司董事长冯根生，就是这样一个人：从率先打破“铁饭碗”，到“罢考”拒绝“婆婆”们的过多干预；从与跨国公司合资换机制，到兼并胡庆余堂……改革开放以来，在轰轰烈烈的国有企业改革中，冯根生一次次冲在风口浪尖，充当“出头鸟”。

　　“俗话说，枪打‘出头鸟’。我这个‘出头鸟’之所以能够幸存下来，就是因为赶上了改革开放的好年代。”如今，年过七旬的冯根生回首往事，依然心潮起伏。

　　1978年，当冯根生听到“实现四个现代化”时，第一感觉却是“不可思议”。“这样的语言以前从未听到过。”他说。

　　不仅语言太新鲜，当时冯根生任厂长的中药二厂的“窘境”，也让他感到现代化很遥远：1972年，冯根生接手中药二厂时，全厂职工有190多人，总资产只有37万元，厂里连台电动机都找不到，真正的“全手工”。

　　时隔30年后，日本记者评价该企业——真正的中药现代化在杭州青春宝。

　　嬗变的动力源自改革开放。1978年，冯根生带领职工研发出青春宝抗衰老片，一投放市场就供不应求。1983年，中药二厂的产值已由过去的不足200万元，骤升至2400万元，利润达到300万元，成了杭州数一数二的好企业。“改革开放解放了人们的思想，振奋了人们的精神，也释放了国有企业曾经被压抑的生产力。”冯根生说。

　　前进路上远非一帆风顺。“初试牛刀”后，“铁饭碗、铁交椅、铁工资”这些国有企业的旧体制，变成中药二厂前进道路上的障碍。

　　怎么办？站在十字路口的冯根生面临两难抉择：不改革，企业就没有进一步发展的积极性；改革，来自各方面的压力可以想见，他很可能成为“出头鸟”而被扼杀。

　　1984年，全国还没有实施厂长负责制，冯根生率先试行干部聘任制，全厂员工实行劳动合同制，第一个打破了“三铁”坚冰。同时，在杭州市委的支持下，冯根生又顶着巨大压力，建立了自己的供销渠道和营销队伍。

　　与市场经济的机制对接，让中药二厂迎来了又一次飞跃。1986年，“青春宝”进入美国市场。1988年，中药二厂销售总值近1.7亿元，利税达到2500多万元，在全国数千家中药厂中独一无二。

　　挑战接踵而来。1990年，市场形势急转直下，让众多国有企业陷入经营困境。中药二厂也滑入低谷，产值降到亿元以内，利税只有500万元。也就在这一年，本应“小心行事”的冯根生，不堪忍受针对国企厂长的各种名目的“考试”之扰，拍案而起，在全国率先“罢考”，由此引发了一场“为企业领导人松绑”的大讨论。

　　在这场大讨论中，冯根生也陷入了深思：“罢考只能治标，与三资企业、民营企业相比，国有企业在机制上先天不足，怎样才能和他们站在同一起跑线上呢？”

　　“发展是硬道理”。小平同志的南方讲话，让冯根生看到了新的发展机遇，“走合资发展道路，借外资企业管理之长，补国有企业机制之短，对国企进行一次彻底的现代企业制度再造。”

　　为确保合资过程中国有资产的保值增值，1992年，冯根生成立中国青春宝集团公司，中药二厂成为集团公司旗下一家子公司，以中药二厂作为合资主体，与泰国正大集团进行合资，成立正大青春宝药业有限公司。通过这种创造性的“母体保护”，青春宝集团不仅保留了品牌所有权，中药二厂的资产评估也达到了1.28亿元，是当时企业账面资产总值的三倍多。

　　1995年，合资公司的年销售收入达到4亿元，利税近1亿元，均比1992年合资前增加三倍多。

　　1996年底，脱胎于胡庆余堂的青春宝集团，反过来兼并了近乎资不抵债的胡庆余堂，次年就扭亏为盈。“我只派过去四个人，却带去了改革开放以来国企改革积累的全部‘软件’。事实证明，只要解决机制问题，老化的国有企业也可以成为‘青春宝’。”冯根生说。

　　现在，他领导的青春宝集团已发展成为总资产20亿元，年销售22亿元，税利达5.5亿元的大型企业集团。

　　记者感言

　　国有企业改革的成败，对整个改革开放进程具有举足轻重的影响。站在这个角度去回顾，冯根生带领“青春宝”进行的改革与探索，具有普遍意义。“青春宝”的成功，不仅为国有企业闯出了一条现实的发展路径，更有力地回击了“国有企业搞不好”的观点。尤其是在民营经济发达的浙江，“青春宝”作为国企样本发展壮大，与民企共生共荣，为中国特色社会主义增添了鲜活的注脚。