样本“虎山”变形记

　　从上世纪80年代大学毕业分配进入国有企业江山水泥厂，到如今成为南方水泥有限公司执行董事、常务执行副总裁。三十年业内浸淫，让张剑星对水泥产业充满了情感。

　　从国有企业员工，到民营企业老总，再到如今央企执掌人，张剑星本人的履历便充满传奇色彩。而从这个个体身上，我们则能窥见浙江水泥产业的沉浮起落。

　　上世纪90年代期间，处在计划经济向市场经济的过渡时期，浙江的水泥产业还停留在“小、散、土、脏”的层次上，当时水泥生产总量的90%是机立窑水泥，企业自身规模很小。张剑星称之为第一个“浙江现象”，这是一个落后典型。

　　从2001年起到2004年，水泥行业良好的景气与利润空间吸引包括民间资本在内的大量资本进入，用于投资建设新型干法生产线，率先淘汰落后产能。新型干法水泥2001年到2002年增长264.95%，2002年到2003年又增长了143.79%，到2004年，全省新型干法水泥产量比例已提高到60%以上。浙江，从一个起步很晚、只有少数大中型水泥企业的沿海省份，一跃成为全国水泥先进技术的代表，这便是第二个“浙江现象”。

　　然而2004年以后，浙江水泥业开始进入高速发展的无序竞争期。过度投资建设新水泥生产线，犹如脱缰的野马，使产能大大过剩，由于水泥需求增长空间大幅缩水，再次出现了“浙江现象”：行业利润出现“跳水”，并于2005年跌至谷底，从最高水平的20多亿元，一落千丈到1亿元不到，整个产业跌入“谷底”。如此之大的落差令整个行业倍感震惊，而单个企业的损失就不言而喻。

　　“卖一吨水泥还要亏10多元。”当时张剑星为改制后的浙江虎山集团董事长，经济学专业出身的他看到了一些规律性的东西：水泥产业不能再走“低、小、散”的老路，出路只有规模化、大型化。

　　2007年，执掌“虎山”七年的张剑星率先与中国建材一起组建并加盟了南方水泥有限公司。这家从零起步的崭新公司，由中国建材与虎山集团、浙江水泥、尖峰集团、江西水泥等六家企业联合组建。

　　时间刷新至2011年初，水泥行业将带着全新的“浙江现象”跨入新五年。此时的南方水泥已联合重组浙、沪、苏、赣等省140多家水泥企业，产能超过1亿吨，总资产超过400亿元，三年划出一道漂亮的成长曲线。

　　圆桌“狼”变“虎”的启示

　　嘉宾：

　　张剑星(南方水泥有限公司常务执行副总裁)

　　李立新(利时集团总裁)

　　周德文(温州中小企业发展促进会会长)

　　做大，为了增强竞争力

　　记者：以前，民营经济的特点是“低、小、散”，但是最近看我们浙商的很多“十二五”规划，都提到了要做大、要做强，显然已经不再满足于过去的水平了。你们怎么看？

　　张剑星：这是市场竞争逼的，你必须做大，才会有竞争力。比如，当时的浙江水泥，从技术上已经比较先进了，但正是因为多点开花，无序竞争，导致了产能过剩。我是学经济的，当时就有这种想法，就是一定要做大、做规模。大和强，才是我们产业结构调整的方向。而从国外来看，也是这样，水泥产业通常是区域性内几个竞争对手。而浙江那时候有大大小小300多家企业，陷入了恶性循环。当时做一吨水泥，还要亏损，结果大家都活不下去。

　　周德文：温州的中小企业起步早，规模大，品牌多，贡献也大，与国内其他地区相比具有发展的先发优势。而且，温州中小企业具有灵活的运营机制，能够迅速适应市场经济。但在现在的形势下，中小企业越来越感到不足。经济增长方式比较落后、单纯追求低成本低价格已成为制约产业化集聚化的关键因素。同时，中小企业在人才和融资等方面也面临着极大的困境。而尤其是经历了金融危机后，我们看到，一些小企业倒下去了，但有品牌、有实力的龙头企业，没事。

　　张剑星：我要补充一点。很多企业看到南方水泥成立后，是感受到竞争压力的。谁都知道余热发电是个好东西，可以减少污染，降低成本，但是你小的时候，你没有实力去做这个事情。联合起来以后，很多事情都成为可能。现在我们这个企业是多种所有制成分并存的，有民资，有国资，还有外资，但是在兼并重组之后，我们进行了组织管理的创新。打造了一个平台，让大家可以共享研发、采购等资源，从而降低成本，提高生产率，形成新的竞争优势。

　　联合，需要开放性思维

　　记者：怎么做大做强，像南方水泥一样，由一家央企来整合，可能是一种思路。但是并不是每个产业都适合这么做，这有没有普遍意义？而且很多浙商头脑中有“宁为鸡头、不为凤尾”的思维。主动放弃一些控制权，是不是有些为难？

　　张剑星：讲到南方水泥的成功案例，很多人觉得你们有中国建材这个央企的后盾。但是，水泥行业是一个充分竞争行业，不像大家想的有垄断优势。我反倒觉得这个不是重点。重点是有一个实力足够的主体去做这个事情，这个主体可以是央企，也可以是民企。关键是大家的思维要开放，就像我现在既持有南方水泥的一部分股权，又还是虎山集团的董事长。而南方水泥在整合其他水泥企业时从来不说“并购”，而是“联合重组”，很多原来水泥企业的董事长，他们有对产业的热爱，进入我们的管理层，能发挥更好的作用。

　　周德文：现在看来，培育一批龙头企业，大的产业集团，是一种时势，民营企业要抓住这一轮转型升级的机遇。在金融危机之后，一些制造业出现了萎缩，我的建议是，要在传统优势产业进行整合。让一些有实力、有品牌影响力、有营销渠道的龙头企业来整合一些中小企业，组成小而强的航空母舰式的企业。而我们的一些小企业需要参与产业链分工，为这些大企业打工，要摈弃原来“宁为鸡头、不为凤尾”的传统思维。这个是双方都受益的事情。以正泰为例，当初就是整合了30多家电器企业，从而迅速做大。传统产业必须走整合的道路，走向联合，实现转型升级。

　　李立新：2010年，利时集团的产值已经突破85亿元，在中国民企500强排名183位。利时在短短时间内能迅速发展，跟我们善于利用外部资源很有关系。2006年，我们收购香港上市公司“通达工业”后，产能达到亚洲第一，产品出口到欧美、澳洲、中东等100多个国家和地区。同一年，我们以90%股份控股了新江厦股份和新江厦连锁超市，成功进入商业连锁版块。目前，零售业务在集团销售额中的比重已达到60%。通过几次资本运作，关键几步走对了，利时集团才能不断做大做强。

　　做强，实现更大梦想

　　记者：以前说我们浙江经济是“小狼经济”，以后“狼群”中也会涌现出一批“虎”。这是否意味着浙商能够做更多事情了？

　　李立新：的确是这样。现在回过头来看，我们已经从原本一家单纯从事外贸加工的企业，转变成家用品制造、商业零售、资本投资的稳健发展组合。2010年10月份，我们斥资4000万元，收购“威瑞默塞多”26%股份。几乎与此同时，又斥资5154万，收购了国内唯一拥有硅单晶锭、硅抛光片、外延片、功率芯片的完整产业链的半导体企业——宁波立立电子股份有限公司。并购“威瑞默塞多”和“立立电子”，标志着利时集团从传统的塑胶行业和零售业进入到了具有高成长性的高科技领域。

　　张剑星：从技术结构调整到组织结构调整，再到技术结构调整，我认为这是一个螺旋式发展的过程。这几年我们做了一些管理创新的工作，把140多家企业组成的庞然大物的运行管理理顺了。下一步，我们在引进更先进的技术生产高标准水泥、开发一些高附加值的产品，以及节能减排方面，都会有动作。虽然从全国来看，水泥产业的形势并不算好，但是我们的企业是处在春天。

　　周德文：对于温州的民营企业来说大部分还是在低层次徘徊，生产着中低档的产品。通过联合抱团，下一步要加快提升的步伐，从量的扩张向质的提升转变。我们知道，企业发展是受人才、技术、资本等要素约束的，要发挥联合的优势，培育自己的优秀品牌，发挥联合的优势，引进先进技术。此外，让我们的民间资本可以联合起来，引导它们进入更高门槛的产业。比如温州已经设立了新能源产业基金、生物制药引导基金等，让我们的民间资本在实业中发挥作用。