要学会在合适的时候转变

　　 主持人：你是在1999年接手戴梦得购物中心的，到现在已近十年。老嘉兴人都知道，戴梦得购物中心是在杭百和华联相继撤出嘉兴的背景下，由原嘉兴市商业局出资创办的一家国字号百货商场。你还记得接手初期面临的最大困难是什么吗？

　　 汪勤：首要的是资金上的问题。这个商场营业场所的购房款项全部靠贷款，一到三层一共花了7800万元；其二是开业之初，由于前有杭百和华联的失败经验，要获得供应商的信心和支持很困难。

　　 主持人：也就是说，供应商对你们商场还不是太有信心，不愿意供货。还记得碰到的最大一个“堡垒”是哪个供应商？

　　 汪勤：供应商最担心的是付款问题，另外杭百的撤出也留下了后遗症。特别是组织品牌货源更困难。我们发动中层干部一家家去做说服工作。

　　 最难攻克的是海尔集团。海尔当时已经家喻户晓，如果家电销售里有这个品牌，对我们开业时的形象有很大促进。我们去了三次海尔在杭州的办事处，最后付了20万元订金，他们才答应发货。要知道，当时我们启动资金才50万元。好在最后的效果是令人满意的，开业第一个月，仅海尔一个品牌就做了200多万元。

　　 主持人：除了资金、货源的一些困难外，据我所知，当时你们在管理上也面临一些新问题。戴梦得开业时的员工组成比较复杂，既有杭百留下的那批人，又有浙江中百过去的，还有社会招聘的。这三股来自不同地方、有着不同身份标志的员工有没有很大的冲突或者矛盾？

　　 汪勤：对，怎么样把这支队伍融合起来是我要考虑的。对于浙江中百过来的员工，也是一个观念转变、更新的过程。他们以前吃的是大锅饭、捧的是铁饭碗，过来后，成了一年一签的劳动合同制员工。

　　 作为一个重组的企业，人的因素很关键。一个好的企业应该对员工有压力，但这压力又不至于让员工压抑；能让员工有空间，而这空间又是每年都能看得到的。有了这两点，员工对企业就会有认同感。

　　 主持人：你从部队退役以后就直接进入商业系统，在接手戴梦得之前，主要从事批发生意，从来没有涉足过终端零售行业，一上手就是一个大型商场，当时对你最大的挑战是什么？

　　 汪勤：最大的挑战是怎么样做得比以前的杭百更好。

　　 当时我们分析，终端零售行业的市场需求是必然存在的。杭百、华联撤走后，偌大一个嘉兴城，只剩下江南大厦，满足不了城市品位的提升。

　　 实践证明确实是这样。我们从开业时的年销售额只有1.46亿元，到去年已经上升到5.06亿元。实际上，市场经济发展的方向，也是中间行业逐渐萎缩、终端消费日渐繁荣的过程。

　　 杭百撤走，一个是市场宏观因素的影响，第二是由于租金过高。如果我们接手之后维持这个现状，当初算过，可能要亏损。所以当时积极地把一到三楼买下来，全心经营这个购物中心。

　　 主持人：当时把它买下来，对风险有没有评估？对你个人的前途和事业有没有评估？万一失败了呢？

　　 汪勤：确实分析过。当时我们谈的几家银行都不赞成，它们对零售行业不看好。但对我自己来讲，只有华山一条路，我认为当时我在南杨路的批发部今后会被淘汰，直接进入终端行业是一个转机。

　　 主持人：那时候你就已经预见到南杨路批发行业的辉煌已经到头，要重新找到自己发展的新起点？

　　 汪勤：我们当时五六个人做批发，却在全国做出了名气。但这个行业正在走下坡路，购物中心对我来说是个机遇。人要学会在合适的时候转变。

　　 转型的过程中，发现批发和终端销售还是有所区别的。批发讲的是技巧，赢的是信息。打个比方，我们刚刚到南杨路的时候，被单布脱销，我们通过电话联系到安徽的一家被单布厂，连夜就去拉货，回来三四天就卖完了，一车布就赚了5万元。

　　 但是后来很多商店也摸到了这个赚钱的门道，甩开我们自己去进货，就省下了1米5分钱的批发成本。这时我们也发现，搞批发1米布赚5分钱，零售1米布赚2毛钱。这让我们看到了零售蕴藏着更大的商机。我们不光要赚这5分，还要把那一毛五也赚回来。

　　 以民企的心态给国家打工

　　 主持人：戴梦得购物中心可能是嘉兴为数不多的国字号的百货公司，不知道带着这个国字头的帽子，是束缚更多还是便利更多？

　　 汪勤：当然是便利多。你是国资的，顾客首先就比较信任，同时在政策方面对我们的支持也比较大。束缚可能来自观念上的。商业企业你不能再用国企的理念来管理，认为赚赔都是国家的，什么都无所谓。而要把这个企业当成自己的事来做。

　　 主持人：从企业的日常管理来说，如果是一个股份制企业或上市企业，除了董事会每年的听证外，日常的管理是总经理负责制。但是作为国有企业，你的很多决定还需层层审批。

　　 汪勤：作为国企，管理是存在相应的难度，关键是转变员工的观念。员工都知道，民营企业老板说了算；在国企，你总经理说了还不一定算，这就需要管理技巧。

　　 我现在倡导一个观念，一个企业，不管是国资还是民营，大家遵循的规则是一样的。所有的人都在打工，无非是为国家还是为个人。但一定要让所有员工相信，不管给谁打工，他的付出到了年终就会有公平的回报。只要我们的经营业绩上去了，员工的收入就会逐年提高。观念转变以后，管理起来就方便了。

　　 主持人：国际上知名的百货公司对营业员的管理常有一些在行业外人士看来是特别奇怪的要求。比如日本某知名百货店就规定，每个营业员笑的时候必须“露八齿”，戴梦得购物中心有没有类似的要求？在这10年当中，你有没有亲自去站过柜台？

　　 汪勤：目前没有这样“苛刻”的要求，只要对顾客面带微笑就可以了。不过我们也一直在向国际一线品牌学习、靠拢。

　　 柜台当然站过。刚开始我们在管理过程中，和营业员的沟通有些问题，我就建议干部每个月去站一天柜台。这一天站下来，营业员的感受干部有数了，对顾客的需求也了解了。譬如以前我们规定营业员工作时必须保持两手垂直、笔直站立的姿势，但我站了两天柜台后，发现这规定太不人性化了。后来我们让营业员在没有顾客的时候，可以来回走动，整理一下货品，这可以缓解长期站立的枯燥、单调，对身心也是一种调节。

　　 主持人：很多人对嘉兴的商业环境都有一个说法：嘉兴的商场发展这么多年，感觉一直都不是一个充分竞争的局面，因为江南和戴梦得把持着市中心的黄金地带，无论是营业面积、营业额，还是老百姓的认可度，都是比较稳定的“两雄”天下。你觉得这样的局面会不会变化？如果有变化的话，你们的优势又在哪里？

　　 汪勤：这个局面实际上已经在变化。我们跟江南两家本来存在竞争，促销战也打得很厉害，现在又加上秀洲区的天虹百货，接下去还有梅湾街的银泰百货、中港城的一些主力百货，今后的竞争还是相当激烈的。

　　 那我们怎么样留住消费者？一是提升商场的品质、商品的品质；第二是做好服务。我给你举个例子，现在专业化的家电卖场已经比比皆是，为什么到现在家电我们还在做？因为消费者有这个需求。曾经有个顾客找到我们，他的小天鹅洗衣机坏了，而他的洗衣机是十多年前在杭百的时候买的。按理说，我们可以不为他提供服务，但是我们积极帮他联系，最后帮他修好了。

　　 所以解除消费者的后顾之忧，是比价格更有力的一个竞争因素。

　　 没有风险也要危机思考

　　 主持人：你从部队转业后，所有的从业经历都与商业有关，但其中你也经历了一些变化，譬如从行政到市场，从批发到零售。这么多年来，你觉得自己经历过哪几次转变？哪一次转变给了你最大的机遇？

　　 汪勤：从部队转业回来后，我就到了地区百货公司嘉兴工作组，先做仓库保管员，又调到行政科做总务。后来机构调整，我被派到基层做业务员，也是从那时起，意味着我从管理转向经营。这是第一次机遇。

　　 1990年，市政府在商业行业中提出“争创万元户”的口号，我们从中百公司大的批发行业分离出来，用5万元启动资金成立了纺织品批发站，从大锅饭改吃小锅饭，没想到当年就做上了“万元户”。后来这5万元在六七年里滚到了四五百万元。这是第二次机遇。

　　 第三次机遇就是戴梦得购物中心的组建，给了我一个更大的平台。如果下一步营业规模扩大计划能够实现，我估计五年内达到10个亿的年销售额应该不成问题。

　　 主持人：人生的三个关键点你都抓住了。这三段经历之后，你是已经达到最成功了呢，还是后面会有更大的成功？

　　 汪勤：应该说，我在每个时期的选择，都顺应了当时的形势变化。就个人来说，自己也不算老，还未知天命，更大的机会还是存在的，关键看自己怎么把握。同时，成功背后还有上级主管部门的支持，有中层的帮助，还有员工的努力。没有这些，我想我也不会成功。

　　 主持人：作为一个终端零售行业的经营者，在我的理解当中，他跟纯粹白手起家的创业者不一样，他们可能是某个产品或者品牌的创始人。你觉得你跟他们比，在管理理念和创业经历方面有什么异同？

　　 汪勤：零售业不像制造业，科技含量不高，关键是做好服务，是一个与人打交道的行业，你要研究消费者的心态，要懂得满足顾客的需求。另一个区别是零售行业相对比较平稳，没有大起大落。制造业可能投入研发10个产品，其中9个是失败的，承受的风险比较大，当然得到的回报也比我们高。

　　 主持人：对管理者的要求是不是也不一样呢？比如零售行业，最需要突出的是管理者的哪些品质？

　　 汪勤：做我们这行，最要紧是“三勤”：勤思考、勤动手、勤观察。勤思考就是要思考行业潜在的发展因素，分析行业潜在的危害因素。勤观察就是观察市场，要出去走，出去看。但你看了、想了，你还必须要着手去做，要勤动手。

　　 我有逛商场的爱好。上班没事就从三楼逛到超市，从超市逛到三楼。出差在外，就去各个商场逛，发展到现在，甚至喜欢逛市场、菜场。呵呵，我可能是全嘉兴最爱逛商场的男人了。

　　 主持人：这种爱好是多年前就有的？是不是因为有这样的爱好才促使你进入零售业？

　　 汪勤：做零售以前，我和大部分男人一样基本不逛商场。夫人逛商场，我也基本不陪。现在不管是出差也好出国也好，我都喜欢逛，逛了以后我还能从中得到一些悟解。逛商场的时候还会触发我的灵感，有些百思不得其解的问题一下想明白了。

　　 主持人：在你逛过的那么多商场里面，哪一家在你心目中比较完美，特别值得欣赏？

　　 汪勤：我个人认为，较完美的、符合我的商场发展理念的，是上海的东方商厦。它的定位也好，硬件设施也好，跟我们的方向差不多。同样，在浙江来说，我们以杭百作为标杆。戴梦得的发展还是要符合嘉兴的实际情况，不追求奢华。

　　 主持人：在企业管理中有一句话：一个没有经历逆境的企业家是一个非常危险的企业家，他不知道会把自己的企业带向何方。但听你说来，你的经历似乎一帆风顺，这个感觉对不对？

　　 汪勤：应该说挫折碰到得不多，但我一直在作“危机思考”。我不可能人为地去制造危机，但我可以模拟、假想危机，以看清前进的方向，提升竞争的实力。

　　 □专家点评

　　 点评人：嘉兴学院企业经营管理学院

　　 执行院长 程利仲 教授

　　 西方营销理论研究表明，消费者的需求发展大致可以分为“量的消费时代”、“质的消费时代”、“感性消费时代”三个阶段。当前，嘉兴居民消费需求正处在“质的消费时代”向“感性消费时代”过渡阶段。在这一阶段，消费者追求的不单单是产品的数量，还有产品质量与产品满足其心理需求的程度。戴梦得购物中心从开业时的年销售额1.46亿发展到去年的5.06亿，与其总经理汪勤正确的经营理念和品质是分不开的。

　　 一是工作作风扎实。军队中养成的吃苦耐劳精神，在他走入商业领域后也同样受用。有调查显示，当前活跃在美国社会最成功的企业老板，相当一部分出自西点军校。二是转型成功。他敏锐地捕捉到了零售业发展的趋势，看到批发的没落和百货的前景，并正确地将商场定位为“名品名店”，获得了市场的认可。三是人本管理。戴梦得购物中心通过转变员工观念，制定切实可行的管理制度，保证了企业又好又快发展。