1瓶520毫升矿泉水0.4元、1听可乐不到1.5元、洗洁精每公斤4-5元、一包手帕纸0.2元……这些是阿里巴巴旗下线下商超超盒算NB绿洲花园店的物价，和传统商超相比，便宜了不少。
最近，阿里、美团、京东等“电商+即时零售”巨头开始了线下“硬折扣”业态的布局。盒马将其硬折扣品牌盒马NB更名为“超盒算NB”，8月29日，超盒算NB在杭州、湖州、嘉兴、宁波、绍兴5城开出10家新店，截至8月底，超盒算NB整体门店数已接近300家；美团在杭州开出了首家自营超市“快乐猴”；京东在江苏宿迁开了4家折扣店；“硬折扣”商超鼻祖奥乐齐宣布对50款商品进行长期降价，降幅最高达30%。
尼尔森IQ数据显示，2024年，全球折扣零售渠道同比增长8.2%，增量销售额达61.1亿美元，增速稳居零售业第三。“硬折扣”赛道近两年在我国发展也十分迅速，公开数据显示，2024年中国“硬折扣”市场规模已突破2000亿元。
在中国尚为新兴业态
记者在采访时发现，超盒算NB的鲜奶、鸡蛋、烘焙类、冻品肉、清洁用品等性价比最高，且大部分为超盒算NB自有品牌。美团快乐猴则聚焦儿童友好、健康配方的定位，自有品牌的儿童乳制品、儿童速食、儿童零食、儿童饮品等品类比较受欢迎。
“硬折扣”的概念是相对于传统商超通过尾货、临期产品、不定期促销等构成的“软折扣”而定的，其核心在于通过极致的成本控制和效率优化，将商品持续地、真实地以显著低于市场平均水平的价格出售。记者调查时发现，杭州部分“硬折扣”商超商品的价格比传统商超低20%-50%甚至更多，而且不搞各种规则复杂的促销活动。
虽然“硬折扣”商超在中国尚为新兴业态，但这种模式在国外已存在多年。
1914年，德国人安娜·阿尔布雷希特在埃森开了一家杂货店，出售面包、牛奶等必需品。34年后，她的两个儿子接管了杂货店并对其进行改造——全球第一家“硬折扣”商店奥乐齐在多特蒙德开张了，接着于1950年扩张至13家，并确立“三无原则”，即无装修、无服务、无广告。自此，奥乐齐、历德、堂吉诃德等一系列国外“硬折扣”品牌纷纷登上历史舞台并营业至今。
“我对品牌没有任何执念，便宜质优就行。超盒算NB自营的产品价格还是很有吸引力的，质量也不差，超市里该有的生活用品都有。晚上我经常来买它家自制的奥尔良烤鸡，最多可以打3折呢。”“60后”王女士平时不习惯网购，一直在菜场和超市买菜，最近听朋友说家附近开了一个“专业折扣超市”，打过一次卡后，感觉发现了“宝藏”，现在几乎天天去溜达一趟。
“硬折扣”商超的商品之所以便宜，并不是来自临期、损耗、短期促销等因素，而是通过供应链强议价权、节省成本、自有品牌直销等来保持常态化低价。
首先是“硬折扣”商超精简SKU（最小存货单位）数量，即“宽类窄品”策略。这些超市里高频、刚需的商品种类都有，但SKU数量有限，比如传统商超的大米可能有近10种品牌供选择，而“硬折扣”店只有1-2种大众最常吃的品类，并从供货商那里进大量的货，提升了议价权。同时，这些超市会直接与工厂、农场或大型供应商谈判，获取最低出厂价，通常签订长期、大额合同以锁定成本和供应，通过源头直采、自建物流、前置仓等最大化提升从原料到上架的效率。
自有品牌是它们区别于传统商超的核心特点。奥乐齐等国外“硬折扣”自有品牌可占到所有商品的90%以上，超盒算NB、快乐猴等国内“硬折扣”自有品牌也达60%以上，这样可以完全掌控产品规格与生产成本，剔除品牌溢价，简化包装设计，降低营销成本，也让顾客减轻了挑选的压力。
“硬折扣”商超还尽可能减少了非必需的体验，比如不追求精致的货架、有序的摆放展示等，一切以高效低价为先。门店不设库存间，有些商品甚至直接放在物流箱里陈列。有些店的服务人员还要兼顾摆货、导购、清洁的工作。
“硬折扣”商超将迎来最大挑战
节省成本、薄利多销是“硬折扣”商超的主要盈利模式。然而，它也面临着一系列挑战——商品选择余地较小、没有营销、不会摆设、导购不提供情绪价值，这些特色也流失了一部分消费需求多样的线下顾客。
比如，单一的SKU无法满足顾客的多元化需求。奥乐齐中国门店仅销售一款酱油，而中国消费者日常需要生抽、老抽、耗油等多样化的调料选择。而且，进货渠道一旦遭遇成本波动，“硬折扣”商超就会陷入两难境地：不涨价则入不敷出，涨价又会迅速失去它的主要客群，即价格敏感型消费者。此外，自有品牌可谓是“硬折扣”商超最核心的行业壁垒，万一有产品出现问题，消费者对于该店自有品牌的整体印象就会大打折扣，殃及其他产品。
最重要的是，对于“Z世代”年轻消费者来说，生鲜、烘焙、网红产品、个性化装潢与体验已是吸引他们消费的“标配”，但这正是“硬折扣”商超的最大短板，未来，如何抓住年轻消费者才是“硬折扣”商超必须面对的最大课题。
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