爱“吹牛”的“闲”董事长

　　浙江在线10月9日讯（记者 夏丹 王凯艺）这次再见，年过六旬的宁波博洋控股集团董事长戎巨川多了一个新习惯：每天早上7点到8点健身，已经持续一年多了。

　　“肚子小了，人更精神了。”他告诉记者。

　　“难怪大家说您是最‘闲’的董事长。”记者笑着说。

　　本就爱笑的他，笑得更开怀了：“任正非说过，企业家要有足够的闲、足够的空，去大量地思考。我觉得很有道理，企业家一定要把脑子空出来。”

　　“最近在思考什么？”记者追问。

　　“关注外部环境的变动。企业家要对企业所处的时代、环境有敏锐的感知和清晰的决断。”他说。

　　从1986年接掌濒临破产的宁波永丰布厂，到去年博洋控股集团营收超300亿元，成为中国家纺行业的引领者，近40载创业历程，如何让企业很好地活下来，一直是戎巨川思考最多的事。

　　努力实现“吹过的牛”

　　这次见面，是在博洋最新的办公地点，位于宁波东部新城的NFCC宁波时尚创意中心。和从前一样，戎巨川依然没有属于自己的独立办公室。

　　同一间办公室里，散布着7张办公桌，其中靠窗边的办公桌属于戎巨川。“近40年没有坐过独立办公室，我不是闲么，更不该过多占用资源。”他笑着说。

　　想起上一次面访戎巨川，他跟我们聊如何穿越不确定性。

　　“好比当前，正是多重周期叠加，百年未有之大变局、产业周期、技术周期、外贸挑战，这就像‘换季’一样，换季剧烈的时候，每个人都会不舒服，但还是要去适应。”他打了个比方。

　　具体到博洋，如何去适应多重周期叠加带来的不确定性，戎巨川认为，最关键是要适应“从速度到效益的转变”，也就是要低消耗、高产出。

　　说到这里，他联想起在博洋成长史上，曾经吹过三次“牛”。

　　第一次“吹牛”，还是在1990年。1986年，戎巨川正式成为永丰布厂（博洋前身）厂长，当时只有几百万元的销售额，而到1990年，销售额突破千万元。“我就吹牛了，以后我们要达到1亿元，甚至10亿元。”他说，为了这个“牛”，想尽办法创品牌、建渠道，最后做到了。

　　十几年前，他又吹下实现营收100亿元的“牛”，伴随着中国经济的高速增长，这个“牛”后来也顺利实现了。到2019年，公司营收已突破200亿元。

　　2020年，他第三次“吹牛”，提出要实现营收破千亿元。

　　“现在回过头看，三次吹牛背后的逻辑是一样的，都是追求高速发展。如今，为适应新的形势变化，我也在做一些自我调整，今后高速或将难以为继，但高效益可为之一搏。”他说。

　　在戎巨川看来，现在都在说太“卷”了，其实“卷”这个事本身没有好坏之分，但要看“卷”什么，他认为博洋要“向上卷价值”。

　　过去是拼命追求数量扩张的时代，作为行业龙头企业，未来要更加注重质量，重视产品价值，哪怕是家纺产品，除了物理性能的不断提升，还要加入文化价值、艺术价值等多元价值，消费者体验越好，博洋效益才能更好。

　　在博洋的门店里，记者看到一套售价近60万元的高端婚嫁床品，这是博洋家纺和当下国内高人气的高定服装设计师兰玉合作的新品。兰玉是兰氏苏绣第五代传人，这套产品正是苏绣在家纺产品上的大胆尝试。

　　就在9月底，继去年首登巴黎时装周后，博洋家纺再次携手中国知名女装品牌盖娅传说，在意大利莱昂纳多·达芬奇国家科技博物馆举办了一场中国家纺产品时尚大秀，获得国际时尚界的广泛关注和好评。

　　在博洋，像这样的跨界创新越来越多。采访中，博洋家纺集团总经理何平波就指着一个上了锁的保险柜说，里面是一套售价上百万元的纯手工定制床品，“近年来，公司在高定品牌上大量投入，与一些设计师跨界合作，以推动品牌高端化。”

　　博洋控股旗下博洋家纺、博洋服饰两大集团都聘请了首席科学官。像博洋服饰的首席科学官，是英国曼彻斯特大学纺织科学与工程学科带头人，双方已经合作3年，效果非常好。

　　“坦白讲，我吹的第三个牛还没实现，但这几年博洋的效益屡创新高。”戎巨川认为，下决心从速度扩张转向追求效益，是这几十年过苦日子熬出来的深刻感悟。

　　“闲者”决策有方

　　基业长青和最闲董事长，看似极为矛盾，但戎巨川自有他的理解。

　　说他闲，他不但毫不避讳，反而乐呵呵地承认：“我每天4点半起床，7点健身，8点15分准时上班，中午回家吃饭再回来上班，下午3点下班，晚上8点睡觉。”

　　“我们的家居服品牌果壳，年利润5000万元，我和它的总经理有一年多没聊了。”他笑着说。

　　这些令人难以置信的话，让人觉得戎巨川又在“吹牛”了。实则不然，这是博洋多年前构建的“裂变”机制所然。正如他常挂在嘴边的一句话：“让听得见炮声的人做决策。”

　　所谓“裂变”，上次面访时，他就跟记者详细解释过，早在2017年，博洋就架构了产权市场化、人才市场化、资源配置市场化的机制。最核心的就是尊重人才资源，让有能力的人跳出来去创业、创新。

　　比如，博洋家纺一家实体公司就裂变出了博洋七星、博洋生活、博洋家居、博洋纺织科技有限公司等4家公司，拥有多个品牌。博洋的服装品牌从唐狮开始，现在裂变出10多个不同细分领域的子品牌。

　　像德玛纳女装品牌，就是一位采购员提出的商业方案，3个月就做到了千万元销售额。又如博洋私人管家洗涤，它不但提供洗涤服务，还研究洗涤液配方，新的洗涤产品又出来了……产业不断地裂变、延伸。

　　新裂变出的品牌越来越多，但戎巨川几乎不去调研各产业公司，而是由板块和产业公司董事会运作，由总经理负责，即“以总经理为核心的企业文化”。

　　戎巨川告诉记者，就连这栋总部大楼的健身房，他都有意聘用了一位23岁的主理人负责打理。“要相信年轻人，可以做得非常出色。”他由衷地赞叹。

　　“哪天博洋日子不好过了，就是我们放权放得不够。”他说，“企业家要学会把自己从事务中解放出来，一定要充分地放权。”

　　戎巨川笃信：“企业家尽量少做单一决策，因为一旦决策失误，公司机制会放大失误的破坏性，严重时也许会难以挽回；而要让总经理们做决策，因为他们是听得见炮声的人。”

　　当然，他并非全然甩手。“控股公司会控制好两张表：现金流管理和损益表。这就好像是高速公路的护栏，两个栏杆拦住了，就让车在上面跑吧。”戎巨川说。