浙江在线12月10日讯（浙江在线记者  陈文文 邵晨婵）浙商博物馆内，邱光和使用过的0001号工牌，和南存辉的补鞋机、王振滔用过的剪刀，一起摆放在显眼的位置。

　　22年前，邱光和结束电器公司，想学习佐丹奴做一家服装企业。现在，邱光和的森马服饰市值260亿元，相当于4个佐丹奴。

　　这是一家特色鲜明的企业。虽然在北上广等一线城市都有分支甚至工业园区，仍决定将总部留在温州。在温州多如牛毛的纺织品企业中迅速崛起的森马，2018年前三季度报表显示，营业收入为97.64亿元，同比增长21.41%；净利润12.72亿，同比增长25.66%，达到了营收利润双增。今年10月，森马以1.1亿欧元现金收购欧洲童装领军品牌Kidiliz集团全部资产，一跃成为全球第二大童装公司。

　　这是一部新兴国际品牌的成长史诗，也是一家土生土长温州企业的改革开放进行时。

　　一个没有架子的老板

　　上世纪80年代，温州民营经济开始萌芽，邱光和跟随村长一行人去香港观摩家电行业，回来之后，便成立了瓯海家用电器公司，这是31岁的邱光和第一次创业，不仅如此，他还把不少村民集合起来，一起搞业务。

　　靠着这家公司，在不到一年的时间，邱光和就赚到了人生中第一个100万元，1993年，邱光和在温州的乡镇开了87家销售网点，年销售额突破1亿元大关。

　　彼时邱光和已经是个成功的商人了。然而一年后，一场台风冲进邱光和的门店和仓库，千万资产毁于一旦。邱光和决定转行。刚好温州那时家电作坊变少，服装店却多了起来，他决定转行做服装，创办森马服饰。

　　那个年代提倡时尚、文化的概念突然兴起，在邱光和的印象中，当时仅温州就有 70多家服装企业，全国的服装品牌大概有1000家左右。

　　森马快速崛起和邱光和个人有莫大关联。“邱总一点都不像个老板，完全没有架子。”记者在温州森马总部采访时，不少员工对邱光和的评价大抵如是。如果没有出差安排，邱光和每天8点准时到达办公室，即使住在温州市区，专车接送，他中午也是和员工们一起在公司餐厅吃饭，与一帮员工围桌而坐，边吃边聊。

　　这使得他当年在转行决定成立森马服饰时，以前的渠道代理商愿意跟着他转行，如今在森马服饰的加盟商中，有80%和邱光和合作10年以上，让森马服饰的渠道销售状况趋于稳定。

　　1997年3月，森马第一家门店在江苏徐州淮海路68号正式营业。在没有大规模广告宣传的情况下，这家门店第一天便有了3.9万元的营业额度。打烊后，邱光和请团队吃了宵夜，这个成绩让他十分振奋，也记忆犹新。

　　邱光和说自己不善于社交，不会抽烟，不懂酒文化，但只要和森马有关的活动，他都不会落下。每一年的森马供应商大会，他从来不缺席。他至今仍保持着经常与供应商沟通的习惯。

　　洗干净泥巴再上市

　　2000年，森马的规模已经有2个亿，从开始做一门生意，到企业初具规模，邱光和开始发觉，面临的问题不一样了。

　　企业到底做多大?“我父亲是比较坚定的，他一是要在服装行业，二是迁到上海，做大做强。”邱光和之子邱坚强说。直到2009年，邱光和清晰地提出要做中国第一的休闲服品牌。

　　邱光和决定上市。在森马上市之前，温州只有4家上市公司，其中有一家是报喜鸟，是他的同行。报喜鸟的上市，刺激了温州服装企业。温州迅速刮起了上市风暴，然而，横亘在温州民企上市前的一大障碍, 是家族企业的治理难,一些企业财务管理之乱简直难以想象。

　　“要把泥巴洗干净了。”邱光和用自己的话总结上市之路。为了财务合规，森马补缴了2个亿的税，“相当于一个人掉在泥塘里，全身都是泥，洗干净才能启动上市程序，很痛苦，而且代价很大。”森马从2003年开始专门组建班子让财务透明化，直至2011年成功上市，这8年的历程，不仅漫长，也不是一般企业能够承受得住的，和森马同批的企业，到现在还有没上市的，“所以泥巴还是要洗得早，洗得彻底。” 温州的民企不是单纯为了上市而上市，而是希望在上市的过程中转变企业自身机制。这种出发点和很多上市企业有所不同。

　　早期，在代理生产加工厂之外，邱光和也曾尝试着投资或者参股一些生产企业。但在上市之前，为了避免关联交易，森马将这些企业或关闭或转让，成为一家纯粹的“两头在外”虚拟经营企业。

　　2011年，森马登陆A股，随后市值便冲到448.9亿元，一度超越其他上市公司成为服装行业第一股。上市后的森马，在7年之内实现300倍的高增长，也带动周围一批服饰生产企业的发展。

　　小河有水大河满

　　在实体经济发展面临下行压力、中美贸易摩擦等外部因素的“内外交织”下，森马还保持着两位数的增长，常变常新的是战术，雷打不动的是战略。

　　时代在变，消费在升级，生活方式在改变。森马1996年创立之时，定位在16岁到26岁，当时的消费人群现已为人父为人母，为了防止品牌老化，森马的品牌形象差不多每两年换一次，到如今，森马已经迭代10次。

　　“这些是经常变的，但也有一些东西是不变的。企业的战略，就是方向，国家有五年规划，森马也有五年规划。”邱光和在第一个五年规划时，尚是“脚踩西瓜皮，跟着感觉走”，但始终坚持一个“小河有水大河满”的共赢原则。

　　邱光和在创业初期就积极推行“小河有水大河满”的诚信共赢文化，把员工、代理商的利益摆在至高无上的位置。在这样的文化理念支配下，森马遍布全国的7000多家连锁店盈利面高达96%以上，追随者甚众。

　　邱光和名字中的“和”字，已成为他生命中笃信并追求的一种境界：“企业家的境界如何，往往决定了企业的命运。‘小河有水大河满’意味着和谐共生的生态圈，我们倡导客户、市场导向，在为消费者做好服务的同时，为供应商、更为普通员工搭好平台。”

　　从OEM到ODM再到多种形式并存成为森马供应链发展的路径。其中具有设计能力的ODM工厂越来越多，这是一个利益共同体，对于邱光和和森马而言，毕竟不是自己的工厂，森马如何掌控这不属于自己的数百家供应商呢?

　　森马将庞大的供应链资源盘活，进行资源共享。比如一家牛仔裤生产工厂的产品可能会出现水洗色差问题，森马便会将其他生产技术不错的工厂经验和方法介绍给这家企业。目前，几家当年的小工厂如今年产值已超亿元。

　　创业之初，邱光和就有着“森马伴你一生”的美好愿景，意思就是从幼儿到暮年，在森马这个品牌族群里，都能找到顾客所需要的服装，而今，他还在践行着这个美好愿望。

　　“美好的年华遇上了美好的时代，美好的时代又赋予了我美好的事业。”邱光和这样总结改革开放四十年中自己的创业历程。他说，如果没有这样一个伟大的时代，就不可能有民营经济、不可能有民营企业的发展，不可能有民营企业家，更不可能有森马。“我经常在想，如何不负这个时代，珍惜这样的美好时光，那只有多作贡献，用对社会的责任和担当更多地回报社会。”邱光和说。