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缪雷鸣:不留恋过往风景
2018年12月10日 07:21:05 来源: 浙江在线 记者 金梁

  

  缪雷鸣,现任浙江物产金属集团有限公司党委书记、董事长。他是物产中大由计划经济体制向市场经济体制转型的亲历者,也是历次国企改革的参与者。由业务骨干成长为企业高管,让他深切领悟到体制机制对企业发展之重要。正因为此,当公司发展再遇挑战时,基于多年积累的经验,他深刻思考公司股权固化的症结,启动实施 “二次混改”,大力推进国资国企改革。

  浙江在线12月10日讯(浙江在线记者 金梁)都说国企是“铁饭碗”,特别在老一辈的眼里,只要子女进了国企,那就是一辈子吃喝不愁。对于幸运的缪雷鸣来说,1987年进入浙江最老牌的国有企业——浙江省金属材料公司,这个“铁饭碗”让周边人羡慕不已。

  然而进入上世纪90年代,我国开始由计划经济向社会主义市场经济转型,传统国有经济开始经历脱胎换骨的变革。缪雷鸣至今依然深深感受到,当时的“浙江金属”正面临着成立以来最大的挑战,可谓成败在此一举。

  从那一刻起,缪雷鸣的前途命运,就与国企的改革紧密地联系在一起。

  俯下身子

  寻市场

  缪雷鸣(右三)考察木材项目。 物产金属供图

  烟点着了,缪雷鸣拿在手上一直没抽,直到燃至烟蒂。这是一个让他感到费劲的采访,因为有着太多的回忆涌入脑海,让他一下子无从开口。

  那是一段大变革的时期。计划经济时代,“浙江金属”前身是省物资局下的金属材料业务经营机构,实际上只是配合政府行使物资计划调拨、指标分配的单位,既不愁资源,也不担心客户;1984年国家实行双轨制,“浙江金属”主动与国内冶金企业合作,以补偿贸易的形式获取计划外的钢材物资;1993年金属材料的指令性计划全部取消,全国物资系统首次出现全行业亏损,并在此后的七八年内一直处于低迷状态,“浙江金属”也面临着前所未有的挑战。

  “当时开玩笑说,我们进入了一个无准入门槛、无政策倾斜、无垄断资源的完全竞争领域,全国各省市都有自己的金属材料公司,还有更多的民营企业开始进入这个行业,国企原有独享的资源优势在渐渐丧失……”缪雷鸣认为,俯下身子找市场,是做这一行生意的唯一“捷径”。

  市场在哪里呢?改革开放后,浙江凭借着体制机制的优势诞生了一大批制造业企业,他们对钢铁有着很强烈的需求但用量不大,缪雷鸣就看到了这里的机会,没有在杭州的办公室里坐等,常年奔波在省内乃至全国各地,主动进企业跑业务。

  那些年,缪雷鸣在省内外各类终端客户那里,积累下无法计数的里程数——东宝空调、华日冰箱、金松洗衣机、广东万宝、广东良奇钢瓶厂……一万吨又一万吨的订单汇聚,积沙成塔形成了“浙江金属”独特的批量竞争优势。

  解决了销售的问题,缪雷鸣又将目光聚焦到了上游资源,在失去了计划调拨独享的资源以后,每一吨钢材都需要从钢厂争取,从订货、付款、发货,到最终送到用户手中,每一个环节都需要不断沟通、确认,以保证准确无误。

  “灵活,这是我们先人一步的优势,这可能也是从浙江民营企业的发展经验中汲取的养分。”缪雷鸣说,当年在宝钢“端盘子”足以为证。

  所谓“端盘子”,就是企业把宝钢计划生产多余的尾料一口气买下,然后将各类型号的钢材进行分门别类,把这些信息发布在《物资商情》上,分发到全国各地。“这其实是一门蛮赚钱的生意,连东北的客户都打电话过来找我们买,在信息不对称的年代,其他金属公司还在当‘坐商’,而我们已经成为‘行商’。”缪雷鸣说。

  绩效分配

  增动力

  2018年,缪雷鸣(右二)参观加拿大TOLKO 货场。 物产金属供图

  挑战来自市场,更来自内部。计划经济的那套分配制度已经不再适应市场经济,变革由内而生。

  2000年,缪雷鸣所在的部门年利润目标为500万元,结果上半年就超额完成指标。“钢铁市场瞬息万变,如果下半年继续干很可能亏进去,还不如在办公室喝喝茶算了。”缪雷鸣回忆说,当时多数业务人员都抱着这种心态,既然国企收入是固定的,何必冒这个风险。

  这下让企业管理层坐不住了,开始考虑全新的分配制度。但这块“硬骨头”哪里是说啃就能啃下的,垄断经营年代“皇帝女儿不愁嫁”的地位,令平均主义观念在公司根深蒂固,要打破“大锅饭”必须出重招。2000年下半年,公司出台政策每增加100万元利润,部门可以提成3万元,其中2万元奖励给部门经理;2001年绩效考核更加大胆,原有的任务指标和薪酬一律取消,每实现100万元利润就提成7万元,多劳多得。

  从原来固定的“工资+奖金”变成“基薪+利润提成”,员工变被动完成指标为主动创收。2001年,“浙江金属”普通业务人员奖励差距最大近10倍,出现了“辛苦工作的人过舒服日子,舒服工作的人过辛苦日子”的新气象。缪雷鸣笑着说:“那时候干疯了,一个小小的业务部门居然创造了一年上千万元的利润,这在以前是难以想象的,部门经理收入高过公司老总都不足为奇。”

  在“两个毫不动摇”的指引下,改革继续走向深入。2003年1月1日,这是缪雷鸣一直难以忘怀的日子。从这一天起,“浙江金属”改名为“物产金属”,将全体员工变为股东,正式完成了第一次混合所有制改革。“员工出资成为股东,自身利益与企业发展捆绑在一起,如果换成其他国企可能难度不小,但经过前几年改革,大伙内心普遍都能接受,改革推进得非常顺利。”缪雷鸣也从家里拿来50多万元,成为“物产金属”股东中的一员。

  2003年改革第一年,企业销售额首次突破80亿元,经营效益创下近10年来的最高水平,包括国有资本在内的企业股东,资本回报率超过30%。

  “二次混改”

  再出发

  2003年的改制,带来长达15年的高速发展。绩效理念成为“物产金属”发展的核心企业文化,灵活的薪酬考核机制和开放的人才理念,激发起员工创效创业热情,带动员工和企业共同发展的良性循环。截至2017年底,“物产金属”当年实现营业收入773亿元,比2003年增长9倍多。

  “股权激励是一个非常有效的办法,但多年之后新的问题出现了,这让我非常头痛。”缪雷鸣说了四个字:股权固化。15年来,缪雷鸣已经从业务骨干成长为企业高管,从上一轮改革中的获益者变为新一轮改革的规则制定者。

  每天,缪雷鸣在公司里看着一批批年轻人成长起来,如何激发这些年轻人的活力,这是一个关系到企业未来发展的难题。“年轻人干得多未必拿得多,股权数量决定分红多少,老员工在这方面有优势。一旦时间久了,形成了新的‘大锅饭’,年轻人的动力会被消磨掉,这就是股权固化带来的危害。”缪雷鸣心里明白,打破这种“大锅饭”,核心就是打破原有的“全员持股”,股权激励向骨干员工倾斜。

  2018年,“物产金属”正式启动“二次混改”,以今年经营成果作为考核依据,作为明年股数动态调整的新标准。当然,这样的改革在公司内部势必会引来一些不同的想法和意见:原有的股权会不会退出,什么样的员工才能拿到新股权,股权重新分配后会不会换汤不换药……

  “我一直在反思过去,2003年的混改为什么能成功,当时也有过反对声和质疑声。”缪雷鸣说,改革不是风平浪静、你好我好大家好,就是要打破原有的利益格局,从而激活企业内生动力。只要方向对了,即使一路坎坷,阵痛总会过去。

  这几天,这份牵动人心的“二次混改”细化落实方案已经摆在缪雷鸣的桌案之上。“新方案中,股权不再固定不变,而是动态调整。谁的业绩好,股权份额就大,年底分红就多;谁干得不好,股权就会减少,分红也会降低。混改并不是一蹴而就的,对一个百年企业‘物产金属’来说,混改的深化、体制机制的优化改善永远在路上。”缪雷鸣说。

  主动改革探索求变

  记者 金梁

  很多人好奇,钢铁市场瞬息万变,一个小小的曲线波动就可能让一家巨无霸企业血本无归,国企、民企在市场面前都无力抗拒。全国这么多生产资料流通类企业中,为何“物产金属”最终能独步江湖?

  国企基业长青,靠的不是垄断地位,而是改革创新。“物产金属”正是探索者和实践者,从固定工资到绩效考核,不断加大以绩效为中心的激励力度,从全员持股变为骨干持股,打破原有的既得利益格局,来激发员工的积极性。一个计划色彩颇浓的物资流通部门,发展到大型国有现代流通企业,它正是牢牢抓住了改革创新的关键,不断实现股权多元化和混合所有制,在体制机制创新中不断寻求活力,在市场中立于不败之地。

  生于忧患,死于安乐。国企改革的关键就是要敢于打破“大锅饭”,企业就有可能搞活。“物产金属”没有凭借垄断优势而“坐等”,没有因为是“铁饭碗”而观望,在完全充分竞争的市场环境中不断寻变,这种忧患意识正是一些国企所欠缺的。

  记得2002年前后,每年的物产中层干部会议上,每位与会者都会得到几本书,如《谁动了我的奶酪》《杰克·韦尔奇自传》《华为的冬天》《北国之春》等。这些透露着强烈危机感的书籍,无一不透视出企业主动求变的渴望。


  

标签: 金属;雷鸣;物产;浙江;改革;国企;二次混改;体制机制;物产金属;... 责任编辑: 吴盈秋
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