要成为新剑公司的代工厂，并非没有条件。首先要填一份《供应商基本情况调查表》，属于基本性材料。一旦符合要求，即可填写第二份材料《供应商质量体系评审表》。

　　后者是一份非常详细的表格，分品质和过程两个大类，每类10个子项目，如有无专职检验员、校准、员工培训、客户反馈处理等，每个项目按A、B、C三档打分，对应分值分别是5、3、1分。以60分为合格或不合格供应商的标准。一旦合格，即可获得订单。

　　“代工厂老板的原动力不成问题，因为他自己就是老板嘛。我们主要教他们经营理念、管理方法和加工技术，这些经过努力都是可以达到的。”单新平说。

　　单新平现在指导作坊业主如何经营管理时，显得头头是道，但当初他自己接受考核的时候，却远非如此简单。开始起步时，新剑公司租用了单新平家旁边一家废弃的敬老院，外墙破败不堪，里面却被他粉刷成白色，机器擦得锃亮，地面收拾得非常整洁。

　　“国内企业考察合作伙伴，如果看到这样的厂房，早吓跑了。可外国企业不看外面看里面，只要生产条件和能力具备，外面怎么样并不在意。通过四五个回合的样品测试，订单总算拿到了。”单新平说。

　　不过，外国人不在意硬件，软件却是最难过的关。在飞利浦组织的总经理管理能力测试中，满分40分，单新平只得了6分，在后来的磨合中才渐渐地学到了许多东西。

　　“我们的理念、方法都是从老外那里学来的。为了搞懂他们的套路，我去清华大学读了两年书，每个月飞过去一次。直到现在，我和飞利浦的关系非常好，还把他们的人叫老师。”单新平说。

　　国际化，让一个农民释放了能量

　　虽然，昌化这些家庭工厂的产品都直接供应全世界跨国大公司，但并非他们直接接单。毕竟，让国际大公司到一家家作坊去谈判、下单，不太现实。

　　昌化的两家精密机械制造龙头企业，就成了这个链条上的关键。这两家企业的业主，曾经是当年的杭州农机一厂(即原来的临安内燃机配件厂)前后任销售科长，单新平是后任。1997年，由于企业改制和搬迁等原因，老家在昌化的单新平成了“下岗职工”。不过，这时候他有28万元资金在手上。

　　单新平说，根据他做销售科长时的判断，粗加工的机械制造业技术含量不高，利润被压得很低，已经成了鸡肋，而同为机械制造业的精密零部件，则蕴含着大量商机。

　　不过，单新平眼中的商机，基本上都与国际市场有关，比如手机、相机、汽车配件等，国内相关产业并不发达。因此要从事这些精密元器件的制造，只能与国际大公司、大企业配套，参与国际的产业分工。但即使像单新平这样销售科长出身，也“搞不定国际市场”，因为销售对象和途径完全不同，那是与国内完全不同的另一个天地。

　　1997年，单新平买了3台旧车床，请了吉林手表厂的一位副总工程师、一名与精密零部件制造相关的外企销售经理。虽然总资产只有28万，光这两人的年薪和工作成本，单新平就付掉了16万。

　　以现在的工人操作水平，一人操作3台车床不成问题。但当时，单新平一次性就从安徽职业技术学校招了4名毕业生。其中一人，就是现在负责农户订单生产的科长马振廷。

　　第一年下来，“按农村的算账法，亏了16万元。但到了第二年，请来的销售经理帮助我拿下了柯尼卡、美能达相机和飞利浦的订单。”1998年，新剑公司的旧车床增加到了9台，开始赢利。到现在，公司已经拥有450名员工，投资1亿元建设的车用共轨系统项目将于9月8日投产，形成了通讯电子、数码相机、汽车配件等三大类产品，95%以上出口。在供应联想电脑的8个产品中，6个具有自己的知识产权。

　　单新平曾经参加过一场欧洲百年老厂的厂庆，据他了解，瑞士等欧洲国家在生产精密零部件方面，也大都采取昌化这样的代工模式。

　　“我去参观的这家瑞士老厂具有一定规模，但并不十分庞大。像这类精密零部件，每种产品的需求量有限，相比庞大的生产线，分散生产不同的产品，反而更有优势。”单新平说。