管理人才自己造

　　“民营企业积累到一定阶段，企业自身加速扩张，原有的人才梯队往往不能满足需要。比如，我们在2007年成立了上海投资公司，还把物流基地复制到江苏、四川两地，新的部门需要大量管理人才。”传化集团副总裁陈捷告诉记者。

　　新光集团人力资源部高层也有同样的考虑，“近几年公司高速发展，需要引进人才，更需要培养人才”。

　　培养一个管理者，企业一般需要花费多年时间。传化和新光的尝试体现了许多大型民营企业的普遍状况：公司迅速扩张，急需大量人才，大胆起用新人；同时，企业开始有计划地培养新生力量。

　　传化集团现任培训中心副主任沈君君，是“80后”，进公司人力资源部一年后就加入了骨干班，并在副总裁陈捷直管下策划了骨干班一整套培训方案。陈捷告诉记者，放开胆子让小伙子干，错了让他重来，人才就是这样干出来的。

　　陈捷这样解释公司的“造人计划”：企业不能自己培养所有人才，需要从外面找人，也需要把员工送到外面培训。但归根结底，自己的企业文化体系要通过内部培训贯彻到骨干层，再通过他们带到各自的团队中。

　　“每个企业独特的文化，是别的地方无法学到的，我们还为青年干部提供大量实践机会。至于理论提升，我们可以请外面的老师授课。”

　　法宝一：人带人

　　在传化集团，有一个“主管指导计划”。主管花费大量时间用于跟新员工、种子员工沟通，解决他们的困惑、为他们撰写报告等。员工还可以直接通过企业内部邮件跟高管联系。如果是“骨干班”的成员或候选者，受到的关注自然更多。

　　陈捷给记者举了个例子。近2年多时间，他一直跟集团的一名员工保持电邮联系。“有一次干部竞岗，我发现他有个性，有能力，但是缺乏亲和力。后来他落选了，给我发电邮交流。我告诉他应该在哪些方面提高自己。”

　　这样的谈话持续了一段时间，那个小伙子一度想跳槽到别的公司，但最后留了下来。“他后来加入了传化集团的骨干培训班，我们为他作了工作调整，让他负责带一个团队。现在表现挺不错。”

　　在惠普公司，选择出那些有领导和管理潜力的员工后，“狮子计划”会根据这些员工的特点设计不同门类的教师培训课程，使员工进入经理人的准备阶段。公司会为每名员工找到导师——通常是公司内部资深职业经理人，具有丰富的实战经验，员工可以和导师一对一沟通，这成为参加“狮子计划”的员工提升领导能力最直接的方式。

　　接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。这个词汇最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去。

　　IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘有才能的人。如果你培养不出自己的接班人，就只能一直待在这个位置上了。