冯根生的七次“出头鸟”

　　第一次是1978年。青春宝抗衰老片虽通过药理检验，但由于相关部门从中作梗，始终未能获得生产批文。冯根生怕错过药品推出最佳时间，毅然决定先投产外销。这在当时无疑是个大不敬的决定，冯根生和青春宝都是命悬一线，随时可能“下课”。

　　第二次是1984年，冯根生向旧体制发出挑战，在全国还没有实行厂长负责制时，率先在全国试行干部聘任制，全厂员工实行劳动合同制。第一个打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。同时打破传统的医药企业供销模式，凭自己的努力，消解了二级站的发难，建立了企业自身完整的供销队伍。

　　第三次是1991年，面对名目繁多的对国有企业厂长的考试，冯根生率先“罢考”，引发一轮轩然大波。最后，在《人民日报》等强势媒体的推波助澜下，全国范围内掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。

　　第四次是1992年，青春宝受困于机制，发展缓慢。为求一个好机制，冯根生与泰国正大集团合资，并让外方控股。但与当时大多数合资不同，冯根生独辟蹊径采取了母体保护法，保留品牌，总资产重新评估，只将其核心部分与对方合资。此举既有利于国有资产的保值增值，又为企业发展赢得了机会。

　　第五次是1996年，冯根生在胡庆余堂濒临倒闭、负债近亿元的情况下，没有看着这块金字招牌关门倒灶，而是毅然接手。儿子兼并老子，一时传为美谈。

　　第六次是1998年，青春宝改制，实现“工者有其股”，冯根生作为经营层，必须持有2%的股份，折合成人民币是300万元。但以冯根生的收入根本买不起，这就引发了著名的“冯根生难题”。为了改革成功，冯根生一咬牙，向银行贷款270万元，再加上家庭所有的积蓄30万元，买下了股份，使改制工作得以顺利进行。

　　第七次是2000年，冯根生再次成为第一个“吃螃蟹”的人。企业家的贡献有多大？身价几何？冯根生要“量化”一下。浙江浙经资产评估事务所会同全国的专家最后做出评定：1972年至1999年，冯根生的贡献价值是2.8亿人民币，利润贡献价值是1.2亿，其管理要素对效益的综合贡献率是15%-20%之间，现阶段是18%。