5月以来，嘉城建设发展有限公司党支部副书记黄东进有了一个新身份——嘉城集团重大项目第三网格网格长。

　　黄东进的新身份分量很重。他所在网格内的项目包括建国路、秀州路、勤俭路、丁家桥路市政项目以及建国路以东、环城北路以南、环城东路以西、中山路以北的环境整治，是主城区改造提升的重点项目。

　　当前，包括黄东进的项目在内，嘉城集团一批重大项目建设处于决战决胜、冲锋冲刺的最后关键时刻，为了这批项目按期优质完成，嘉城集团创新体制机制，针对重大项目推行网格化管理，将在建的重大项目按区域划分18个网格，建立了双网格长以及网格员的二级网格化管理体系，双网格长主要协调项目推进，网格员主要具体负责网格化管理。由集团领导班子成员牵头负责两至四个网格，相关部门负责人担任网格长，再由项目建设专家、社区工作人员、项目负责人以及集团各公司抽调人员担任网格员，全力服务重点项目落实解决问题，助力对网格区域实施“条块结合、横向到边、纵向到底、职能到位、责任到人”的网格化管理。

　　不同于一般的合署办公，嘉城集团的重大项目网格管理通过规范化运行机制、明确工作清单和责任机制，实现了地毯式项目推进。为加快工作落实，重大项目网格管理中明确建立“四张清单”，第一张是责任清单，根据二级网格管理责任，编制责任清单，明确责任区域、责任内容和责任人，并通过将专家分配到各个网格，对工程品质进行把关。第二张是任务清单，根据责任清单，制定网格范围内项目建设的目标任务。第三张是进度清单，限定完工期限，倒排工作计划，制定完成路线图，实现目标任务清单化管理。第四张是问题销号清单，制定网格范围内项目建设存在或遇到的问题清单，坚持问题导向、分析产生原因、压实责任落实、明确破解路线，以钉钉子的精神攻坚克难，大力推进项目建设。

　　有了四张清单，工作任务、工作进度、工作责任一目了然。黄东进告诉记者，第三网格在前期排出了72个问题，目前已经顺利完成了25个，其他问题也在持续推进解决中。

　　多个部门的网格成员如何发挥更大合力？在网格管理模式中，嘉城集团还建立了“三个机制”，每天开“两会”，早上布置一天的任务，晚上开碰头会，交流问题解决情况，同时加大领导协调机制，班子成员负责联系协调各自网格内事务等。

　　高文根是建国路项目的负责人，对于网格化的管理模式，他深有感触地说：“借助网格化管理，很多问题的处理周期明显变短了。比如原来一个项目完成后，就会解散工人，现在经过调配，可直接将工人补充到有需要的项目中。”

　　网格化管理实现了多个项目同时推进，也有利于分管领导协调解决共性问题、工序的配合等。

　　此外，嘉城集团重大项目网格化管理还确立了周通报、周约谈、周督查、周例会“四个周”等机制，晴天拼命干、小雨正常干、大雨想法干、晚上挑灯干，全力以赴冲刺“品质嘉兴”大会战。