浙江在线7月25日讯（浙江在线记者 史春波）从白手起家到陷入困局，天乐集团的盛衰，让人唏嘘。

四十年来，中国改革开放的汹涌大潮里，有人历经沉浮，踏平坎坷；也有人中途折戟，悲酿败局。

天乐只是其中的一朵浪花。

“企业到了这个地步，我自己的责任肯定是很大的。”7月初，在嵊州市区的家里，75岁的董事长葛南尧接受专访，他这样坦言。

出身贫寒的葛南尧，乐善好施，在嵊州，留下诸多好事。比如，他把自己的十几个工厂捐给了十几个村子，在镇上造了学校、卫生院等等。

但，这无法改变天乐的命运。

在经济界人士看来，天乐困局的背后，是浙江不少民营企业面临的问题。比如缺少现代管理制度；二代接班没有接好；失去了上市的机会；遇到危机，没有采取正确的措施等等。

这些，都对很多民营企业有现实的启示。

葛南尧：扩张盲目，找了一个陌生行业

近45年，葛南尧亲历自己企业一次次扩张，一次次辉煌，以及一次次危机。

和新中国第一代企业家发展史一样，葛南尧从小家里穷，少年丧父，做过学徒、理发匠、推销员，他从做板刷开始，一路跌跌撞撞，闯进了波涛汹涌的商海。

“其实，办企业的人都有体会，要么你不要把厂办大，一年赚个几十万，稳稳当当，一旦办大了，你就会收不了摊，而且胃口越来越大，我是总想体现自身的价值不让人看低，另一方面，外部环境也会推着你往前走，你想停也停不下来。”接受专访时，他感慨。

“我是一心想把企业办大。”他这样说。

扩张，来自人性的欲望。早在2000年前后，他的公司就已经有5000多人，是嵊州最大的企业。

天乐在经历了多次扩张后，葛南尧最终从做喇叭转型做起平板电视机。“有点盲目，选择了一个自己完全陌生的行业，无法掌控。”他说。

一位当地人士说，难以掌控的，不是产业，而是人的欲望。

但现实是残酷，并不是每一次都会那么幸运。扩张的盲目，加上管理的粗放，天乐的隐患最终暴露。

怎么样用人，用什么人，体现的是一家企业的管理制度。葛南尧总结认为，这在天乐同样是个大问题。

作为一家民营企业，葛南尧并没有完全放权给自己的儿子葛锦明。这有诸多的原因，比如，他的理念是“企业要做大”，儿子的理念是“企业要有效益”，这是一种矛盾。

另一方面，“我没有想一定要让自己的子女接班，而是放权给有能力的人。” 他说。

“我是很重视人才的，每年要招很多大学生，送他们出去培训”，葛南尧说，“我看重能力，但忽视了人品。”

比如在数码公司创办后，他放手用了一名三十来岁的年轻人负责，培养了十年，结果这名职业经理人跳槽了，留下了4.8亿元的债务。无论对于葛南尧，还是对于天乐，这都是一次沉重打击。他想不通，“人怎么能这样？”

同样的悲剧上演，今年以来，他和自己信任了十多年的另一名职业经理人钱某决裂，企业面临又一次生死劫。

业内人士：归根结底是管理的问题

天乐的危机，在嵊州当地，广受关注。

找到了嵊州一位经济界人士，他看着天乐二十多年的成长，从辉煌到艰难，分析其中的原因，他说：“归根结底是管理的问题，管理太粗了。”

“天乐实行的是总经理负责制，权力都放在总经理手上，但是缺少监管的制度，比如采购和销售，都是一个人说了算，很容易出问题。”他说。

在天乐，管理是很“人性化”的。这种“人性化”，在他看来，是一种随意。他举例说，比如十多年前，公司有一笔400万元的资金被转到了一个村民名下，还转了三次，公司都没发现，最后还是被银监会发现了，来查，最后内部处理。

这位人士说，这和董事长葛南尧的个人观念很有关系。“葛老师是那个年代的人，管理理念等等，都没有跟上。”

“比如按照考核要求，公司没有完成业绩是不能拿到绩效奖金，但在天乐并不能实施，往往是总经理找一大堆理由，葛老师怕影响他们的积极性，还是照发奖金。”

比如，有人拿公司的东西被发现，按规定要处罚，就会找葛南尧求情，他一心软就不罚了。“在以前经济和效益好的时候，很多问题可以掩盖过去，但是，你碰上经济环境不景气，就会爆发出来，天乐遇到的就是这种情况。”

同样，天乐集团一名高管也指出了天乐困局的重要原因：公司治理结构不规范。她说，天乐投资过音响科技，天乐钢材，天乐热处理，小额贷款公司，投资上亿，每个项目都以严重亏损结束，但是最后并不追究责任，包括数码的投资和经营，巨大亏损，严重违规，然而负责人并没有给出任何交待。

“集团下属企业物资可以随便领取。大股东的不规范经营和决策，导致数码等下属企业效仿，无力监管。”

律师：遇到危机，善用法律保护企业

刘大佳是浙江腾智律师事务所的律师，擅长公司与股权综合业务、金融与资本市场等领域。

这次，他被天乐集团请来作企业的资产重组等事宜。

来到天乐集团已经有十多天了，他发现，天乐暴露的问题，是浙江很多民营企业遇到的共同问题。

他说，很遗憾，天乐集团曾经有过两次上市机会，但是没有抓住，“上市是一个企业从家族制走向现代管理的一个好机会，它会倒逼企业完善和规范各项制度。”

他最想说的是，如果企业一旦发生危机，比如资金链断裂等，该怎么办？其实天乐要摆脱困局，还有一个机会，就是在数码公司遭遇联保危机时。“如果那个时候，果断申请破产，那么就不会到现在这个地步。”他说，破产其实是保护企业，“在国外是叫《企业破产保护法》。”

刘大佳说，但是，在中国，很多企业家以为破产就完了，“他们不了解破产法，破产其实是在救企业，摆脱包袱，重新上路。”

“其实我们浙江已经有一些通过破产保护企业的案例，比如祐康，不停产，但很好地处理了危机，企业也得以继续发展。”

民企共同的难题：用人和管理

中国改革开放40年，民企创业“老将”们正步入暮年。业界认为，民企遇到最多的问题，一是用人，尤其是交接班的人选；二是管理。

“家族企业传承是一个世界性难题。”浙江大学管理学院企业家学院院长陈凌曾说，现实中，“谁来接班”是困扰着第一代中国民营企业家许久的问题。

过去，很多中国民企一代把传承当做一场“遭遇战”，他们信奉“船到桥头自然直”，但如今他们不得不转变观念。

“国外家族企业的成长时间非常从容，有些两三代发展之后规模也不是很大，但是中国民企在改革开放40年的时间里飞速发展，时间轴被压缩，于是要同时面临企业转型升级和传承的双重压力。”陈凌说。

开元旅业集团创始人陈妙林选择了区别于“血缘传承”的另一种退休方式。

接他班的不是女儿，而是一名跟随了他30多年的股东兼职业经理人。

有企业家说，希望我的子女在董事会上有监管权，但是我不需要他们每个人都变成经营者。

未来，会有越来越多职业经理人走向前台。

但另一方面，职业经理人有时并不能得到民营企业的完全信任，其中微妙的关系也往往导致企业内部矛盾。

有分析认为，在管理上，不少民营企业并没有时间建立起完善的现代企业制度和文化，在管理上往往有强烈的企业家个人的风格特色。管理上容易出现两个极端，一是过紧，一是太松，都会导致问题。此外往往过于注重短期效益，缺乏长远规划，企业常常会因为企业家个人决策走弯路，得不偿失。

据新华社、央广