前不久，杭州市西湖区文三教育集团举行了隆重的成立仪式，该集团由文三街小学、嘉绿苑小学和文苑小学组成。

　　教育集团对于杭州人来说已不是新鲜事物。2004年9月，杭州市提出名校教育集团化战略，在这一战略的带动下，各个城区都先后以名校为龙头组建了教育集团，涵盖从幼儿园、小学到中学各个阶段。像杭州市西湖区集团化办学自1999年起步，如今已有16所学校组成5个教育集团。

　　以名校集团化战略推进教育公平

　　人们注意到，杭州的“名校集团”，有别于国内外的民办教育集团，它主要是在基础教育的公办中小学实施集团化战略。杭州市给名校集团化界定的概念是：以名校领衔，通过名校输出品牌、办学理念、管理方式、干部和优秀教师、现代教育信息技术等，施行“名校+新校”、“名校+弱校”、“名校+民校”等多种办学模式进行集团化办学，扩大优质教育资源，推进优质教育向普及化、平民化发展，让更多的学生接受更好的教育。

　　开出名校集团化这张“药方”，杭州市要解决的症结是群众“上好学”难的问题。近年来，择校问题专家关注、政府重视、媒体热炒、家长头痛。由于名校资源的缺稀，家长们为了不让孩子输在“起跑线”上，不得不痛苦而无奈地“主动”承受择校费，争着将孩子送往名校。许多家长为将孩子送到名校而奔忙。全国各地“择校热”的发展势头，已从小学、初中、高中，向下延伸到幼儿园，向上拓展至高等院校。“择校费”也一路飙升，少则几千元，多则上万元，甚至十几万元，令许多家长不堪重负。

　　名校实行集团化办学，力求在较短时间内让更多老百姓享受到优质教育资源。文三教育集团总校长高卫星认为，成立教育集团，实现连锁办学，有利于名校资源的整合共享。名校是一种社会资源，如何把这种宝贵的公共资源实现效益的最大化，集团化办学是一项有效的探索。一所新建的学校，如采用“爬坡式”的发展模式往往收效不大，但如果将名校良好的管理经验、优秀的师资、优质的教育资源迁移进来进行整合共享，那么它的成长肯定会实现“跑”的速度，缩短新校的发展周期，成功实现优质教育资源的快速扩张，有效解决群众在家门口享受优质教育的需求。

　　到今年年初，杭州市已有基础教育阶段的教育集团28个，以50所中小学为龙头、90所学校成为成员单位。以如此大规模的名校集团化战略，来促进解决杭城老百姓的“上好学”问题，在全国尚不多见。

　　名校这杯“牛奶”会不会被冲淡？“金字招牌”含金量会不会下降？

　　对于实施名校集团化战略，人们最多的担心的是：名校这杯“牛奶”被稀释，“金字招牌”含金量下降。一些家长对名校集团化更是心存顾虑，正如一位三年级学生家长所担忧的：“学校要接管另一所新校区，好老师会不会都被抽到新校区去任教？”

　　如何保持名校的品质，是名校集团化战略实施的关键，杭州市在实践中摸索出自己的经验：以管理求质量，坚持标准化管理，输出品牌、师资，更要输出管理，包括教学、人事、财务、后勤管理等；以质量上规模，在保证质量的前提下逐步扩大规模，而不是盲目扩大；以规模增效益，在保证质量的前提下，追求最佳办学规模，争取最大的社会效益和经济效益，真正实现名校这一公共资源效益最大化，实现让更多的人接受更好的教育的目标。

　　早在1999年，浙江省第一所连锁办学的公办基础教育集团——求是教育集团就在杭州诞生，经过几年发展，该集团下属的浙大附小、求是竞舟、求是星洲3所学校，在学科设置、师资力量、硬件设施、后勤管理等各个方面几乎没有差别，其先进的教学理念和较高的教学质量，已得到社会认可。

　　如果用“家长认可度”这个指标来衡量，集团化办学一个直接的效果是，家长愿意把孩子送进家门口的新学校了。像文三教育集团，下属的3所小学其实早在几年前就迈出连锁办学的尝试步伐，三校逐步实现了统一管理、资源共享、优势互补。成立历史较短的嘉绿苑小学，学校办学之初，学区内许多家长担心新办学校的教学质量不行，纷纷“另择良校”。通过几年来与名校连锁办学的实际效果，家长们看到嘉绿苑小学实际上同样享受着文三街小学的优质教育，很多家长又把孩子送了回来。

　　杭州市的名校集团化战略正在进行更深入的探索，增加其内涵、扩展其外延。正如一位教育部门负责人所说：“名校集团化不仅要给老百姓提供原汁原味的牛奶，而且这种牛奶还是多品牌、多口味的。”以往的集团化办学主要集中在城区，从去年开始，以城乡学校结对互助形式组建的教育集团也逐步增多，成为城乡教育一体化发展的推动力量。现在，仅西湖区就有转塘小学和学军小学、西湖第一实验学校和保椒塔实验学校等11对学校实现了城乡结对。

　　名校扩张办学，不能简单地理解为像肯德基开连锁店

　　“名校扩张办学，不能简单地理解为像肯德基开连锁店一样，输出品牌和管理模式就行了，一所名校的灵魂还是在于名师、在于文化积淀。”一位小学校长这样说。

　　名校教育集团成立之后，还要面对延伸名校文化、激活教师人才、保持和发挥各校特色等重要的命题。

　　有教育界人士认为，过去单一学校的运行模式，学校与学校之间的师资教研，由于相互竞争及体制方面的原因，很难达到很深层次的合作与交流。而教育集团化，使学校之间师资共享的同时，也给学校教师队伍结构调整、注入新鲜血液，提供了广阔空间。几所学校之间的“协作”关系，使得一个名师、一个骨干教师，有可能带动一整支优秀的教师团队。名校浓厚的文化积淀虽然可能在较短时间内显现帮助新校、弱校提升教学质量的效应，但是学风和教育理念的转变不在一朝一夕，名校文化延伸不可能一蹴而就，一所名校的成长少则数十年、多则上百年。同时，如何使集团内各所学校在教学特色方面保持和发展多元化、个性化，也是集团化办学过程中需要探索解决的问题。