随着市场经济体制逐步建立完善和行政体制改革深化，推进机关后勤改革迫在眉睫。服务与管理矛盾、服务与经营矛盾、服务能力与服务需求矛盾、国有资产保值增值与管理效能矛盾、经营管理特性与传统体制矛盾,不断凸显、不断升级、不断激化。实践证明，体制、机制制约了机关后勤发展，靠财政拨款搞服务，路子越走越窄，已经走进了死胡同;解决上述错综复杂的问题,促进发展,只有靠改革创新，靠科学管理，靠落实科学发展观。

　　2004年3月以来，我局取得快速发展。经营工作实现了从“漏斗”到“聚宝盆”的嬗变，2004年至2010年8月，利润连续不断翻番，共实现利税27.9441亿元，其中利润19.8513亿元，上交税收8.0928亿元。资产快速增值，已达100多亿元。服务保障上新台阶，保证了省级机关高效有序运转，干部群众满意率大幅度提高,在省政府工作目标责任制考核中，连续五年被评为优秀单位。我局工作引起了各方面高度关注。中央政治局常委、国家副主席习近平主政浙江时，对我局突破困境、改革创新，取得服务和经营双丰收给予充分肯定。人民日报、新华社等多家重要媒体，对我局改革发展进行了多次深入报道。18个国家部委和23个兄弟省市的同行前来考察取经。连续两次在全国机关事务工作会议上介绍经验，引起强烈反响。2007年，人事部人事科学研究院建立研究课题，编写了《后勤经济的崛起》——浙江省省级机关后勤改革模式研究一书。

　　改革背景和动因

　　2004年3月，省委、省政府对我局领导班子进行了调整，当时面临的形势十分严峻。一是经营秩序混乱，亏损严重。全局17个经营单位，13个亏损，2004年1-3月亏损616万元；50个“孙子”公司，投资9700多万元，缩水3000多万元。经营单位负债达19亿多元，平均负债率87.9%，面临资金链断裂的危险。二是经营者和职工收入低，积极性不高。直属单位沿用“大锅饭”的分配方式，经营者干与不干、干好干坏一个样，钱照拿，官照当；职工收入水平下降，消极怠工，人才流失，资源浪费严重。三是制度不健全，管理不规范。一些重大决策不经集体讨论，不按程序办事，许多工作无章可循，随意性大，国有资产遭受很大损失。2003年，省监察厅对我局的考核评价是“三不”：服务意识不强、服务质量不高、内部管理不严。面对困境，唯一的出路,就是通过改革杀出一条血路，才能走出阴霾，迎来灿烂的天空。

　　改革发展理念、思路和路径

　　理念是通过改革促进发展。具体的说，就是实现三个提高，做到三个确保。即：提高经济效益，提高服务质量，提高保障能力，确保国有资产保值增值，确保省级机关高效有序运转，确保干部职工共享改革发展成果。

　　思路是以大发展，高效益，支撑大服务体系，扩大服务内容，提升服务质量。同时，提高和改善干部职工生活水平。

　　路径是跳出一元化的产权制度改革思路，探索通过机制、制度创新，解放生产力,充分调动经营者和职工积极性，加强科学管理，促进发展，实现“四赢”局面，即国有资产保值增值，经营者、职工收入增加，省级机关干部受益。

　　找准关键点，实现四个突破

　　机关后勤事业要实现科学发展，解放思想，更新观念，创新机制是前提；科学管理是途径；领导班子建设是关键；以人为本，和谐稳定是基础；党的建设是保障。

　　(一)在分配和用人机制创新上实现突破

　　分配和用人机制创新的核心是业绩导向。简而言之，经营单位不交票子(无效益)交帽子，交了票子奖票子；服务单位看质量，没有质量腾位子。

　　1、建立“个人得小利，国家得大利”公开透明的分配激励机制，使国家、经营者及广大职工三者都得到实惠。分配机制改革是激活经营单位的关键。紧紧抓住这个“牛鼻子”，以充分调动积极性为目的，采取有力措施，并以此为突破口，推进其它方面的改革。针对不少经营单位讲空头政治多，论经济效益少的状况，实行经济目标责任制考核，强化目标管理。在产权制度不变的情况下，实行分配与业绩挂钩的机制；在分配上向有业绩、贡献大的优秀管理人才倾斜，对贡献较大的经营者，经济上重奖，政治上鼓励。同时，对员工的工资基数进行调整，减少固定部分，增加考核部分，适当拉开收入差距。这些改革举措，打破了旧机制，解放了生产力，使干部职工既有动力，又有压力，形成不想亏、不愿亏、不敢亏的机制，极大地激发了干事创业的热情，使经济效益大幅度上升，服务质量大幅提高。2004年3月，实行新分配机制后，当年经营单位就全部扭亏为盈，实现利润4865万元，创历史最高纪录。

　　2、建立能者上、庸者下，“效益面前论英雄、见本事、用干部”的用人机制。

　　一是加强各级领导班子建设。在配备班子时，以提高班子整体凝聚力、战斗力，干事业为根本要求，看主流，看实绩，看发展，把那些政治素质好，开拓进取、实绩突出、群众拥护的干部，选拔到重要岗位上来。经济竞争说到底是人才竞争，人才素质水平的高低，决定后勤事业发展的好坏。什么是人才？简而言之，在政治素质好的前提下，从事经营的能赚钱就是人才，能赚大钱的就是高级人才；从事保障服务的有服务质量的就是人才，有高质量服务的就是高级人才。六年来，调整充实33个机关处室和直属单位的领导班子，提拔处以上干部114名，交流轮岗干部68名,建设了一支政治素质高、业务能力好，敢打敢拼的干部队伍,从组织和人才上保证了一系列改革发展的顺利进行。

　　二是坚持正确的用人导向。旗帜鲜明地大胆使用那些讲政治、干事业、讲效率的干部，就是干部使用上的与时俱进。坚持“效益面前论英雄，见本事，用干部”的导向，积极倡导“给想干事的人机会，给能干事的人舞台，给干成事的人激励，让不能干事的人下台”用人理念，鼓励干事的，批评混日子的，处理捣蛋的。一个单位工作搞不好调整一把手，工作搞得好，副职与正职闹矛盾，调整副职。如某饭店连续亏损7年,2004年4月调整班子，免去一把手职务，提拔了一位优秀干部，当年就扭亏转盈，实现利润480多万元。又如某直属单位，由乱到治，工作起色较大，两个副职与正职闹不团结，对副职采取组织措施,就地免职一位，调整交流一位，教育一大片，促进了各单位班子的团结协调。抓效能,提效率,将作风建设简要概括为四句话：今天布置的事情今天做，好干部，今天布置的事情明天做，比较好的干部，今天布置的事情过了两天做，一般干部，今天布置的事情，拖着不办，需要调整的干部。这一要求，通俗易懂，促进了工作效率的提高，进而形成学先进、讲效率、比业绩、比贡献的正确导向，使搞形式主义的人没有市场。经营单位千方百计挖潜增效，服务单位想方设法提高服务质量，形成大家想干事、肯干事、干成事的良好氛围。

　　三是实行多种灵活的用人机制。局属单位根据自身实际，因地制宜，广泛实行“岗位靠竞争，管理凭才能，收入看贡献”的用人和分配机制。中层管理人员实行竞争上岗、双向选择、人事代理、公开招聘等办法，努力营造让优秀人才脱颖而出的良好环境和氛围。

　　(二)在科学管理上实现突破

　　科学管理是提高工作效率和经济效益的重要手段。

　　1、超前谋划，制订目标。确定目标是所有成就的起点，能清晰努力的方向，预见可能遇到的障碍，制定措施，集中全部力量去完成它。近六年来，围绕做大做强，先后制订了“二次创业”、“865”规划和“1618”规划，前两个三年规划均超额完成，现正在实行“1618”规划。不同阶段科学目标，使工作更具有前瞻性、先进性和计划性。实行倒逼机制，促进了快速健康发展。

　　2、建章立制，严格管理。管理，如何管，靠什么管？制度带有根本性、全局性、稳定性和长期性。加强制度建设，依法依规，科学管理，是落实科学发展观的内在要求，也是做好任何工作的基础。从2004年3月开始，结合实际，狠抓建章立制，先后建立健全了局领导班子、干部人事、财务管理和廉政建设四大类、65个规章制度，基本涵盖全局各方面工作。重大问题按规定提交局党组和局长办公会议集体讨论，严格按制度办事，决策科学民主，效率高，效果好。用制度管人、管事，有章可循、照章办事，使制度发挥了应有的作用。

　　3、遵循经济规律，培育新增长点。经济工作要按市场经济机制和规律运行，做到审时度势，未雨绸缪，大胆“逆向行驶”，产生“脱钩效应”。2008年，受到金融危机冲击，我们适时提出过寒冬，要为春天作准备，过冬不能冬眠，要冬泳，游出绚丽多彩的泳姿。2009年，年初，提出冬天来了，春天还会远吗？就是要大家为春天的到来做好充分准备。年中又提出，春天来了，冬天还会远吗？由于抓住有力时机，集中精力和财力,提速重点项目，达到早销售、早出效益，回笼了大量资金，有效规避了风险。六年多来，按照“量力而行，把握节奏，适度超前，梯度推进，效益优先，突出重点，统筹兼顾”28字经营方针，利用积累资金，投资25多亿元，先后培育了13个新项目，预计产生利税70多亿元，实现利润50多亿元，为又好又快可持续发展奠定了基础。

　　此外，通过整顿经营秩序，清理债务，缩短战线，规避财务风险。积极推进投资融资体制改革，实行“内部银行”借贷制，既保证了拥有资金单位的投资收益，又解决需要投资发展单位的融资问题。注重营销和品牌建设，进一步拓展市场，增强竞争力；加强管理，节流增效成效显著。

　　(三)在后勤经济转型升级上实现突破

　　坚持市场化配置、规模化经营、集约化管理、多元化扩张的“四化”发展之路，调整后勤经济结构，提高资源要素配置效率和效益，转变发展方式，提高发展质量，促进后勤经济转型升级。一是对外兼并和有效整合资产，发挥一加一大于二的协同效应，达到优势互补。兼并了省轻纺设计院和省罚没走私物资拍卖行，使房地产业务发展得到技术支撑，又进入了拍卖行业。接收整合了省政府驻广州、深圳、厦门等办事处，使我局后勤经济跳出浙江，进入广东等省发展。二是经营单位之间推进资产重组，促使优质资源向发展潜力大、速度快的经营单位聚集，加快发展阳光产业，逐步转型夕阳产业。针对康乐中心连年亏损、发展受限的状况，该中心与性质相近，效益较好的物业管理中心进行资产重组，既解决了康乐中心问题，又壮大了物业中心的实力，一举两得。省直物供中心发展受限，业务难拓展，并入钱江餐务管理中心后，经营领域得到拓展。对已经实施兼并重组的单位，加快做好资产、业务、机构、人员等整合和企业文化融合，形成合力，充分发挥整合优势。三是在经营单位内部，推进业务流程再造，进行内部机构整合，增强营销等核心部门力量，延伸产业链，提高发展质量。四是对经营单位的产品和业务进行有效细分，着重发展市场占有率高和竞争力较强的产品，并要着眼未来，开发市场前景好和具有竞争力的产品，培育核心竞争力。五是盘活优质资产。搬出灵隐路上亏损多年的车辆修理所，建成九里松首席会馆，去年投入使用就实现利润300多万元，预计今年利润翻一番。让钻石地段发挥钻石效益。

　　(四)在提高保障能力上实现突破

　　提高保障能力，确保省级机关高效有序运转是后勤改革的核心目标。通过树立现代化服务理念、建立现代化服务机制、建设现代化服务设施、提高现代化服务管理水平，形成富有效率、充满活力、保障有力的“四化”服务保障体系,做到打响一个品牌、强化两个武装、实现三个转变、落实四项措施、统筹五项关系，不断提高后勤保障能力。

　　积极推进市场化的资源配置机制，请进来，走出去，提高效率、降低成本、提高保障水平。在局属单位之间，建立有偿服务的结算机制和优胜劣汰的竞争机制，增强成本和节约意识。进一步完善后勤服务的评价考核体系，加强定性和定量考核，促进有序竞争。近几年来，从经营收入中拨出6000多万元反哺服务保障，在吃、住、行、办公、停车、幼教等方面，为省级机关干部职工办了七个方面的好事、实事，在八大服务领域实现一流服务质量，保证了省级机关的高效运转，使广大干部群众得到较大实惠。

　　(作者：浙江省政府副秘书长、省级机关事务管理局局长)