据《每日商报》报道，他耗时5年研究了50多家世界级企业的案例，从中总结出了一套独特的变革转型方法论；

　　他运用这套方法参与组织了多家世界500强公司的成功转型，其中包括英特尔公司从300亿美元到1600亿美元的四次变革转型；他曾经帮助濒临倒闭的尼桑公司成功实现了复兴；如今他把这套“创富秘笈”带到了浙江。他是Tabrizi、美国斯坦福大学教授。

　　不久前，他应浙大EMBA教育中心的邀请，围绕“组织变革与转型”这一主题，为该校200多名EMBA学子授课一天，讲解企业转型战略切合的七大元素、转型变革的权力与政治，剖析企业转型失败的原因，并重点分析尼桑、GE等公司变革转型案例。

　　-三论浙江民企转型

　　从年初开始，“转型”一词甚嚣尘上，面对能源短缺、原材料上涨以及技术、竞争、供求、全球化等结构性变革，浙江众多民营企业突然意识到不知不觉中自己已经处在了不得不转型的困境中。

　　●突变式的快速转型往往最有效“中国企业正面临着巨大挑战，这些挑战主要来自竞争力和寻找差异化优势等多方面。在这些内外部环境的综合作用下，原有的发展模式和战略都会不同程度地受到挑战，随时有可能陷入的危机就推动了变革转型。作为公司的领导者，应该有敏锐的洞察力，能迅速觉察出这种变化，进而与内部进行沟通协调，促进变革转型。”

　　Tabrizi教授是第一次来到浙江，但这位10年间来过中国20多次的美国人，对浙江人的创业、浙江制造却相当熟悉。他说：“经验告诉我们，突变式的快速转型往往是最有效的，浙江的企业家要抓住这个时机。”

　　●家族制企业更容易转型

　　浙江民营经济管理的一个最显著特点就是企业“家族化”管理。而在大众的视野中，家族制则长期被赋予一种负面和贬义的形象。有学者指出，家族企业的创业者们应该结合实际情况，突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准的现代企业制度。譬如，采取对自己家族股份的主动稀释、或者积极参与培育职业经理人。越过这道坎，企业就更可能取得可持续发展；反之，如果这一层茧也破不了，就难以向现代意义上的企业转变了。

　　不过，Tabrizi教授对于这种观点不以为然。他说，在许多人的想象中，家族制企业似乎更多是特别重视家庭的中国人的偏好，但事实远不是如此。根据美国经济学家克林·盖尔西克的研究，全球有65%至80%的企业为家族所有。在美国，90%以上的公司由家族控制，如亨氏公司、卡吉公司、比奇辉尔公司、埃斯蒂·芬德公司等。“在世界范围内，家族制企业成功的有不少，而现代企业制度失败的也不少。”

　　家族企业要不要转型？该怎么转？Tabrizi教授的观点是，综合世界各国的情况看，作为一种发展模式，家族制也有很多值得借鉴的成功点，家族制企业往往因为内部成员协调一致，有共同利益和血缘关系，容易形成稳定的内部联盟协作关系，这是其任何一次转型中都需要坚持和保留的地方。

　　●浙江制造既要低成本又要差异化

　　低成本低价格曾是很多浙江产品引以为豪的优势，但随着国际市场竞争的加剧，却往往成为遭遇反倾销、特保等贸易壁垒的把柄。很多企业担心，这是否意味着浙江较具优势的价格利器将会逐渐退出市场？“哈佛商学院一位教授曾说过，一个企业要有竞争力，要么是有低成本优势，要么有差异化竞争优势。在我看来却并不如此，浙江企业应该而且可做到兼顾上述两点。”Tabrizi认为，浙江制造既要低成本又要差异化。他说：“比如浙江的纺织品、服装、鞋子，在接下来的竞争格局中，既要保持低成本的优势，又要寻求市场新的成长点，提供增值服务，找到客户愿意花更高价钱为其买单的东西。这就是开发有差异性的产品，通过革新性计划、很好的市场客户服务、调研来实现。这种转型应该是很多浙江企业需要实践的，而不应满足于仅仅停留在低成本供应商的角色。”

　　-如何在90天实现快速变革？

　　有人说，快速成长的中国企业需要快速有效的管理变革，如同快速行驶的赛车需要快速更换轮子一样。

　　Tabrizi教授对此也是深以为然。他耗时5年研究了50多家世界级公司的案例，总结出了一套“90天变革转型”的方法论。他认为这套方法是放之四海而皆准的，“因为管理是一门科学”。“要学会开刀就要向世界上最顶尖的心脏手术医生学习，同样，企业要转型，也可以向世界最顶尖的企业学习。”他说，“GE是当今世界最优秀的公司，海尔的成功就在于向GE学得多。”

　　●案例：尼桑公司的复兴

　　Tabrizi教授说，企业转型是一个系统工程。虽然企业转型计划是出于某种驱动因素，但转型却是一个系统性工程，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统、彻底的转变，是一个完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织DNA的重新设计以及业务流程再造。这一点，在“尼桑复兴计划”的案例中表露无遗。“我参与组织过的日本尼桑汽车公司的变革转型，这是一个规模巨大又激进的转型。在变革前，这个有着12万人的大公司内部论资排辈现象非常严重，激励机制极不明显，有着非常典型的吃‘大锅饭’现象，使得它连续8年亏损。”Tabrizi教授说，尼桑的转型可谓是近年来亚洲最为成功的经典案例。在卡洛斯·戈恩的领导下，短短几年内，公司从破产的边缘恢复到巅峰状态。

　　1999年，当雷诺收购了尼桑36.8%的股份时，尼桑实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划(NRP)”。

　　在这项复兴计划中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减，而转型计划真正的主心骨在以下6个方面：1)根据公司的愿景设定切实的目标；2)成立跨职能的工作组(CFT)，由其推动组织结构和业务流程的调整，以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为；3)通过详尽的分析，确认实现目标的行动步骤；4)管理流程上，高层领导广泛介入行动，以保证工作组更好地完成目标；5)根据目标建立严格的业绩评估，并对不足的表现做出迅速的反应；6)和雷诺结盟，获取宝贵的经验和规模效益。“其中，9个全球性的跨职能工作组(CFT)起到了非常关键的推动作用。”Tabrizi教授说，这些跨职能工作组由执行委员会成员领导，中层管理人管理，存在于职能机构之外，专门负责转型事务并向执行委员会直接汇报，他们分别在各自的领域中改进组织结构和业务流程，为新思维、新行为的发展创造了条件。

　　在转型过程中，公司的人员变动很大，转型后，公司的高层管理人员只有3名是前戈恩时代的管理人员；而组织结构上也发生了很多有利的变化，形成了新的机构矩阵。

　　NRP实行两年后，公司恢复赢利，大规模降低了成本，停止了在本土市场的份额下降，更重要的是，整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持，为旨在追求增长的“尼桑180计划”创造了条件。

　　●90天变革转型的方法

　　Tabrizi教授把企业的变革转型划分为三个阶段：第一阶段是找出问题，作出建议，这个阶段费时大概3-4个星期。

　　“转型总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，每时每刻都需要有强势的高层管理介入。”Tabrizi教授提出，在第一阶段需要的是高层管理支持和主动参与，为客户和咨询人员确立明确的转型目标，并把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；同时建立小组来发现问题，找出现有过程的争议和问题；找出IS/IT需要，并提出建议；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。

　　第二阶段是设计新过程，这个阶段费时4个星期。Tabrizi教授说，在这个阶段主要做三个方面的工作，一是确立测量标准，二是找出新的高增长市场，三是根据最好的实践设计过程。

　　第三阶段是完善设计，作出人事决定，并安排未来6个月的计划，这个阶段耗时4-5个星期。

　　教授简介：

　　Tabrizi教授是美国斯坦福大学管理硕士、战略、组织和技术管理博士，在企业变革转型领域内有很深的造诣，是郭士纳等世界500强公司CEO们的顶级顾问。他曾经领导过多次企业重组变革和战略规划，包括英特尔公司、ebay、北电网络等知名企业，著有《加速变革转型》、《90天变革转型》等专著。他还兼任哈佛大学商学院博士委员会的教授，并在斯坦福大学商学院，以及斯坦福大学商学院高管项目内教授《领导和管理转变》课程。